Modelo Europeo de calidad (EFQM) para una sociedad médico-científica. Caso: Sociedad Venezolana de Gastroenterología.

Dres. M Lizarzabal*, L Rodríguez*, C Dias*, G Romero*, V Bracho*, R Arocha*, M Mazzara*.

*Sociedad Venezolana de Gastroenterología. Caracas, Venezuela.

RESUMEN

Objetivo: Evaluar la "Gestión 2006-2008. Sociedad Venezolana de Gastroenterología": de acuerdo al modelo EFQM: "Resultados excelentes en rendimiento, satisfacción de personal y clientes e impacto social, lo logra solo un liderazgo que canalice procesos, política & estrategias, personas, alianzas y recursos". Método: Autoevaluación EFQM de la J. Directiva SVG. Agentes: LIDERAZGO: El Plan Estratégico promovió interacción y compromiso social. (90% Fortaleza) POL¸TICA&ESTRATEGIA: Se difundió el marco filosófico. "Captación-Retención de Miembros", "Liderazgo gratificador", "Más Programas de Entrenamiento-Información", "Fortalecimiento Alianzas existentes" ,"Generación de Finanzas" y "Desarrollo de Plataforma Organizacional" (64% Fortaleza). MANEJO DEL PERSONAL: Definición de perfiles "Gastroenterólogo venezolano" y "cargos SVG". Exitosas actividades académicas y beneficios económicos. (82% Fortaleza) RECURSOS: Se introdujo el Plan Operativo SVG a Empresas, fortaleciéndose alianzas estratégicas existentes y nuevas. (90% Fortaleza). PROCESOS: Se implementaron Procedimientos, Formatos, Soportes para archivos físicos & electrónicos. Se evaluaron Proveedores, Eventos y Bienes (82% Fortaleza). Resultados. Satisfacción: CLIENTES: 82% en médicos generales, especialistas y empresas. PERSONAL: 55% (aspecto a mejorar). Se generaron reconocimientos, intercambios internacionales y becas. IMPACTO SOCIAL: 82% Difundir información gastrointestinal fue crucial. SATISFACCION EMPRESARIAL: 82%, medida al finalizar eventos. Nuestra puntuación EFQM es muy buena pero puede ser excelente. Seguiremos planificando continuidad de gestión y difundiendo información a miembros, patrocinadores y comunidad.

SUMMARY

Aim: 2006-2008 Venezuelan Gastroenterology Society management evaluation according with EFQM Model: "Excellent results in organization performance, staff &clients satisfaction with community impact can be only accomplished by a leadership able to guide process, strategies alliances, human and economic resources". Method: SVG staff auto evaluation. Agents: LEADEARSHIP: Strategic Plan promoted interaction and social commitment. (90% Strength) POLITICS & STRATEGY: SVG philosophical frame was spread. "Leadership in gratifying way", "Capture & Retain members", "More Training-Information Programs", "Fortify previous Alliances", "Financial Strategies" and "Organizational Platform" (64% Strength):. PERSONNEL: Gastroenterologist and SVG positions´s profiles were defined. Training activities and financial benefits were accomplished. (82% Strength) RESOURCE: Operative Plan was introduced to commercial enterprises. Previous and new alliances were strengthened (90% Strength). PROCESS: Proceedings, Forms and Activities Report were implemented. Providers, Events and Assets summary were evaluated. Physic& electronic files got support (82% Strength). Results: CLIENTS SATISFACTION: 82% in GPs, specialists, and Enterprises. PERSONNEL SATISFACTION: 55% (to be improved.) Awards, International exchanges and Fellowships were generated. SOCIAL IMPACT (82%): Spreading GI information was crucial point. ENTERPRISE SATISFACTION: 82% measured at the end of the events. 2006-2008 SVG EFQM score is good but may be optimized. We will keep planning management continuity, members training and information to community.

Recibido Sep. 2008. Revisado Nov. 2008. Aceptado Feb. 2009.

INTRODUCCIÓN

La excelencia de gestión en el área de salud, como en otras áreas, se debe medir no sólo por sus resultados económicos, sino también por la satisfacción de sus clientes externos e internos y por la buena imagen que proyecte hacia la comunidad. Es por ello que quisimos hacer un examen global, sistemático e integral de actividades y resultados de la Gestión 2006-2008 de la Sociedad Venezolana de Gastroenterología (SVG) confrontados con las recomendaciones del Modelo Europeo de Excelencia en la Gestión (EFQM).

MATERIALES Y MÉTODOS

Se aplicó el instrumento de autoevaluación del Modelo EFQM, cuyo enunciado enlaza conceptos fundamentales de la excelencia: "Los RESULTADOS excelentes con respecto al rendimiento de la ORGANIZACION, a los CLIENTES, a las PERSONAS y a su IMPACTO EN LA SOCIEDAD, se logran mediante un LIDERAZGO que canalice los PROCESOS y dirija e impulse la POLÍTICA Y ESTRATEGIA, las PERSONAS de la organización y las ALIANZAS Y RECURSOS de la misma".

Este modelo fue creado por La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (European Foundation for Quality Management) fundada en 1988 por los presidentes de las 14 mayores Compañías europeas, con el apoyo de la Comisión Europea. Actualmente son miembros más de 600 organizaciones desde Multinacionales hasta Universidades e Institutos de investigación ^(1-5). El EFQM fue introducido en 1991 como marco de trabajo para la autoevaluación de las organizaciones y desde 1992 es el más ampliamente utilizado en Europa, es la base para juzgar a los concursantes por el Premio Europeo de la Calidad, así como, entre otros, para el Premio Iberoamericano de la Calidad y Premio Nuevo León de la Calidad en México⁽⁶⁾. Se gira a su alrededor en numerosos encuentros como "El reto de impulsar la calidad de la Gestión en las Organizaciones" (Madrid, 2007) o "Gestión del Conocimiento" (Lima, 2007)⁽⁷⁾. En el sector sanitario se ha aplicado en múltiples instituciones españolas y el tema "El Modelo EFQM de Excelencia aplicado al sector sanitario" ha sido tema de Foros Internacionales en España⁽⁷⁾ México, Brasil y Costa Rica, entre otros^(8-9).

El modelo EFQM se basa en 9 criterios (5 agentes y 4 resultados) Los Criterios AGENTES son las "herramientas" que utilizamos, nos indican "cómo nos gestionamos" y son: Liderazgo. Política y Estrategia. Gestión Personal. Alianzas y Recursos. Procesos. Los Criterios RESULTADOS son los "logros" y nos indican "qué hemos obtenido". Se comparan con los objetivos pretendidos y siempre que sea posible se deben comparar con los resultados de otras organizaciones de nuestro sector. Son: Satisfacción del Personal. Satisfacción de los Clientes o Usuarios. Impacto en la Sociedad y Resultados clave o empresariales.

Se evaluaron en la SVG  los 5 AGENTES que son la base de los RESULTADOS:

AGENTE 1. LIDERAZGO

El liderazgo electo por la SVG para el período 2006-2008 convocó a miembros representativos de diferentes procedencia, competencias y características de la SVG, desarrollándose como actividad inicial, una mesa de trabajo en Planificación Estratégica, la cual fue oportunidad de intercambio a nivel individual, de equipo y de organización, con el objetivo de potenciar la capacidad del capital humano a través del trabajo en la Institución, fomentar la capacidad de trabajar en equipo y lograr la alineación de los objetivos específicos con los objetivos de la SVG, principalmente el promocionar a la Institución y a la Gastroenterología dentro de un marco de compromiso social a través de un programa de gestión de forma permanente.

Se diseño la misión, visión, valores y principios éticos, que actúan como referencia de una "Cultura de Excelencia" y definen e impulsan los cambios necesarios para que la SVG logre sus objetivos mediante líneas de acción ético-gerenciales.

La interacción con clientes y representantes de la Sociedad fue remarcable. Además de las 40 reuniones de Junta Directiva, 2 asambleas ordinarias y 1 extraordinaria, se llevaron a cabo 120 reuniones con empresas farmacéuticas y casas comerciales y 45 inherentes a la preparación de Congresos.

Por otra parte, la interacción de la Junta Directiva fue constante en las actividades organizadas por los diferentes Capítulos Regionales con Instituciones públicas y privadas, Sociedades Internacionales y Nacionales.

AGENTE 2. POLITICA Y ESTRATEGIA

La revisión de las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés, reorientaron de la dirección de la SVG, Se plantearon 6 líneas de acción en consonancia con los 10 objetivos macros, establecidos en el Plan Operativo 2006-2008 a saber:

• CAPTAR Y RETENER MIEMBROS. LIDERAR CON EL MÉTODO GRATIFICADOR.

• DISEÑAR E IMPLEMENTAR PROGRAMAS DE EDUCACIŁN, FORMACIÓN, DIVULGACIÓN, PROYECCIÓN E INFORMACIÓN. AFIANZAR ALIANZAS E INTERCAMBIOS.

• GENERAR ESTRATEGIAS FINANCIERAS.

• DESARROLLAR LA PLATAFORMA ORGANIZACIONAL.

Nuestra política y estrategia se basó principalmente en la información del Diagnóstico Situacional inicial. Además de la matriz FODA de la Sociedad que evidenció Fortalezas (Puntos fuertes), Debilidades (˘reas susceptibles de mejora), Amenazas y Oportunidades de la SVG(10), el trabajo de investigación "La Gastroenterología del siglo XXI en Venezuela" proporcionó información fundamental para la Gestión. Un gran logro fue la creación del CIE-10 de Gastroenterología. (Clasificación Internacional de Enfermedades, basada en el CIE-10 de la OMS) con levantamiento de Indicadores de Salud e Indicadores de Gestión y propuesta del Programa Registro de Morbilidad en Gastroenterología (RMG) realizada por Comisión Epidemiología y Estadística^(11-12).

El plan estratégico bianual fue presentado y aprobado por los miembros en asamblea del año 2006, difundido a nivel nacional e internacional y CD informativo distribuido a sus aliados estratégicos (los patrocinadores incluyeron en sus presupuestos los aportes e inversiones dirigidos a los programas de la SVG).

Se implementó la cultura del registro a través del reporte de actividades mensuales e indicadores de gestión, evaluados para generar acciones correctivas y planes de mejora por Junta Directiva en reuniones centrales y ampliadas.

AGENTE 3. GESTION DE PERSONAL

Se determinaron las competencias (conocimientos, habilidades y destrezas) y responsabilidades para los puestos de JD y personal Administrativo, estableciendo las necesidades de capacitación, se trabajó en un Programa de Formación Gerencial para los miembros de la Junta Directiva.

Se hizo énfasis en desarrollar el potencial de los miembros de la SVG, cuidando la comunicación y utilizando la recompensa y reconocimiento como un medio para motivar e implicar a las personas en utilizar sus habilidades y conocimientos en beneficio de la organización. Los Planes y Programas se implementaron a través de las 5 Secciones (Endoscopia, Educación, Ultrasonido o Imágenes. Hepatología, Gastropediatría) y los 9 Capítulos regionales (Insular, Guayana, Zuliano, Central, Táchira, Centro-Occidental, Nor-oriental, Falconiano y Andino), integrándolos a los planes nacionales.

Se llevaron a cabo actividades científicas dirigidas a Gastroenterólogos y Residentes en las Secciones y Capítulos como parte del Programa de Educación Médica Continua con teleconferencias. Se implementó el Consenso de Educación, presentado en el Consenso Sudamericano en Argentina, a fin de definir el perfil del gastroenterólogo venezolano. Se hicieron intercambios de entrenamientos de gastroenterólogos en formación con Hospitales como John Hopkins y con Sociedades científicas nacionales (Sociedad Venezolana de Cirugía creándose la Comisión de NOTES entre otras, SVMI, SVMF y SVPP) Academia Nacional de la Medicina y Red de Sociedades científicas de Venezuela.

Se logró como beneficio importante el "Fondo de Retiro, Pensión y Jubilación"para sus miembros. Se realizaron actividades académicas dirigidas a los potenciales miembros (Residentes de Post-grado), así como incremento de actividades académico-científicas, entrenamiento práctico en Endoscopia, además de otras actividades de tipo cultural, social y deportivo. Se dictaron Talleres: Inducción de Método, Logística científica UCV, Cuatro talleres para unificación de Diseño Curricular con UCV. Reuniones con el MSPP Dir.

Epidemiologia. Un Taller de Arbitraje de trabajo científico. Asociación Venezolana de Editores Revista Médica. Se impactaron otras especialidades del área de la Salud (Enfermeros, Bioanalistas, epidemiólogos) y principalmente la Comunidad. Se elaboraron instrumentos de verificación de la satisfacción de clientes internos y externos.

AGENTE 4. RECURSOS

Nuevas alianzas externas internacionales y nacionales, el fortalecimiento de las existentes y principalmente la presentación del Plan Operativo de la SVG al inicio de la gestión 2006-2008 a las empresas públicas y privadas permitieron un excelente aporte de recursos en apoyo de la política, estrategia y el eficaz funcionamiento de nuestros procesos, equilibrando las necesidades presentes y futuras de la institución y la comunidad Se incrementaron las relaciones con sociedades internacionales (ASGEACG-ALEH-WGO-AIGE-SIED), se logró la afiliación a la American College of Gastroenterology (ACG) y se propiciaron intercambios científicos y académicos con Hospitales en el exterior (Hospital Clínico y Val D Bront de Barcelona a través de Becas y financiamientos). Se reforzaron las alianzas estratégicas con universidades nacionales y los intercambios hospitalarios de Residentes. Se hizo alianza con FONACIT (Institución Gubernamental) para financiamiento de la Revista GEN. Se trabajó en el reforzamiento de alianzas estratégicas con la industria farmacéutica, casas comerciales, empresas públicas y privadas.

Se logró patrocinio para las actividades científicas y académicas de la SVG, Congresos nacionales, Cursos de actualización y Actividades científicas de Secciones y Capítulos, así como el patrocinio parcial del programa PRODIGA. Se brindó información a los miembros sobre los procesos y eventos a desarrollar en la página web www.sovegastro.ve.

Se continuaron los trámites para anexar al Index Medicus la revista GEN, la cual ya está en el Lilacs. Se creó un boletín de información (NOTIGEN) para canalizar la comunicación de la J.D. de la sociedad con sus miembros. Se diseñó un tríptico informativo sobre beneficios y requisitos para los miembros de la SVG. Se revisaron y adecuaron los procedimientos vigentes para la captación y solvencia de miembros. Se otorgaron avales a eventos científicos de otras sociedades, y becas en diferentes universidades ALEH (2 anuales), ALEH-EASL (1 residente de Gastroenterologia); becas en especialidades (9 becas en Hepatología en Hospital Clínic de Barcelona), así como entrenamiento en Hospitales John Hopkins (hepatología), y TRAIN DE TRAINES, programa de WGO  OMGE Bolivia. USA, INDIA. Premio endoscopia mejor trabajo científico en el congreso anual.

AGENTE 5. PROCESOS

Se organizó la documentación de Procedimientos y Formularios de Procesos claves de la SVG (Mapa del proceso, Planificación estratégica, Dirección de reuniones, Junta directiva nacional, Verificación del nivel de satisfacción de los miembros y patrocinadores, Encuestas), así como la evaluación y calificación de proveedores, reporte de actividades para JD y Patrocinadores.

Evaluación de Eventos, Planificación de congresos, Inventario de activos, Entrega de gestión), identificando los responsables por cada proceso según las descripciones de cargo. Se propusieron normas y reglamento para elección de "Presidente electo". Se publicó video sobre la Gestión 2006-2008 y el Congreso 2007 y 2008. Se trabajó en el mejoramiento de procesos a través de la implementación del inventario de activos, organización y respaldo de archivos electrónicos y físicos.

RESULTADOS

En la búsqueda de la excelencia como organización, la gestión SVG 2006- 2008 evaluó los resultados con respecto a CLIENTES EXTERNOS (Médicos generales, Médicos especialistas en otras áreas de salud y Empresas públicas y privadas) obteniendo un 82% de satisfacción de los mismos. Se indagó el nivel de satisfacción de los patrocinadores, a través de una encuesta, obteniéndose retroalimentación positiva de las interacciones e inversiones en los programas desarrollados por la SVG.

SATISFACCIÓN DEL PERSONAL

En relación a las necesidades identificadas para el desarrollo de los miembros, se generaron reconocimientos a través de cursos de capacitación, participación en eventos internacionales, intercambios, becas, entre otros. Se diseñó el instrumento de medición de verificación del nivel de satisfacción de los clientes internos, que reveló un 55% de satisfacción; aspecto a mejorar. Esto permite identificar nuevas direcciones y planes de divulgación de información e incentivos para distribuirlos de forma equitativa.

IMPACTO EN LA SOCIEDAD

Con el objetivo de integrar a la SVG y a la Gastroenterología al marco de compromiso social de forma permanente, la difusión de información sobre problemas gastroenterológicos en la comunidad tuvo un lugar preferente en esta gestión y reveló un 82% de satisfacción. Se llevaron a cabo 12 charlas dirigidas a la comunidad sobre los tópicos más comunes, gastritis, diarreas, hepatitis, SII, ERGE, Hígado graso - Obesidad, etc., entrevistas en programas de radio, TV y artículos de prensa. Se dictaron 10 cursos dirigidos a médicos generales y otros profesionales de la salud, videoconferencias transmitidas a nivel nacional, ampliándose conocimientos sobre tópicos frecuentes, 6 Cursos de Gerencia para la formación de miembros de la Junta Directiva, Secciones, Revista GEN y Capítulos regionales. El proyecto PRODIGA (Programa de Promoción y Difusión de la Gastroenterología) basado en el lema: "El gastroenterólogo como impulsor del conocimiento de la especialidad en su sitio de trabajo‰ se llevó a cabo entre médicos internos, médicos residentes, médicos generales, otros especialistas de la salud y comunidad general (552 horas en 2007 con 1948 participantes). Se mantuvieron las actividades del Club de Hígado y Motilidad.

Se efectuó el XXVIII Congreso nacional de Gastroenterología y X de Gastropediatría con proyección nacional e internacional y el Curso de Endoscopia Terapéutica avanzada y Controversias Gastroquirúrgicas como Pre-congreso 2007, eventos avalados además de la Federación Médica Venezolana y La Universidad del Zulia, por Sociedades nacionales como la Sociedad Venezolana de Cirugía e internacionales como ACG, ASGE, y ALEH. El XX Congreso Latinoamericano de Hígado (ALEH), en el marco del XXIX Congreso Nacional de Gastroenterología, Cursos de Endoscopia Itinerantes en diferentes regiones del país; Transmisión de un Simposio Satelital de Curso de Endoscopia Terapéutica Avanzada desde Brasil de casos en vivo, simultáneamente en diferentes partes del mundo (Japón, USA, Latinoamérica).

Mesas de trabajo con otras Sociedades nacionales e internacionales y con los directores y coordinadores de post-grado. Contacto con el Ministerio del Poder Popular para la Salud y la Dirección Nacional de Salud Indígena, para crear indicadores de salud relacionados con la especialidad, en esta población.

CONCLUSIÓN

El modelo EFQM detecta puntos fuertes y débiles en la gestión, los cuales fortaleceremos. Nuestra puntuación es muy buena pero puede optimizarse camino a la excelencia y por mucho éxito que hayamos tenido, seguiremos observando y reflexionando, con lo que obtendremos nuevas y mejores propuestas, que sustituirán a las anteriores y producirán nuevas técnicas y así sin límite, sometiéndonos siempre a la crítica de otros investigadores que emplean el mismo método y aplicando el mismo cada vez a más aspectos de la realidad. Seguiremos planificando en la SVG continuidad de gestión y difundiendo formación e información a miembros, patrocinadores y comunidad.

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