Fases y factores críticos de éxito en la evolución de una empresa innovadora de base tecnológica (EIBT): el caso de movil+ C.A.

María Antonia Cervilla de Olivieri

Universidad Simón Bolívar. mcervilla@usb.ve; acervilla@gmail.com

Resumen El presente trabajo forma parte de un estudio más amplio de carácter exploratorio de naturaleza cualitativa, acerca de creación de empresas innovadoras de base tecnológica (EIBT) desarrolladas por emprendedores venezolanos, en el que se utiliza el enfoque del estudio de caso múltiple como estrategia de investigación. Las EIBTs son definidas como aquellas empresas que operan con productos, procesos y servicios donde la tecnología se considera nueva o innovadora; son organizaciones que generan su propia tecnología y ofrecen productos y servicios de alto valor agregado por su elevado contenido tecnológico. El objetivo de la investigación es mejorar la comprensión de los procesos que conducen a la creación y desarrollo de EIBTs. A través del estudio del caso de Movil+ C.A., empresa incubada en el Parque Tecnológico Sartenejas (PTS), se analiza la evolución de una EIBT a fin de identificar los eventos y factores críticos de éxito en las diferentes fases del ciclo de su vida. Las EBT tienen características especiales y factores críticos de éxito que cambian a lo largo de las diversas fases de su desarrollo, aspecto que debe ser tomado en cuenta por los Parques Tecnológicos y las incubadoras de empresas a fin de alinear sus estrategias de desarrollo con las de las empresas incubadas.

Palabras clave emprendimiento dinámico; empresa innovadora de base tecnológica (EIBT); parques tecnológicos; incubación de empresas; innovación e iniciativa empresarial.

Phases and critical factors in the evolution of a new technology-based firm (NTBF): the case of Movil+ C.A.

Abstract This article constitutes a part of an exploratory qualitative research supported in a multiple cases study about the creation of new technology-based firms (NTBFs) developed by Venezuelan entrepreneurs. The NTBFs are defined as companies that operate with products, processes and services where the technology is considered new or innovating; they are organizations that generate their own technology and offer high value added products and services by its high technological content. The objective of the investigation is to improve the understanding of the processes that lead to the creation and development of NTBFs. Through the study of the case of Movil+ C.A., firm incubated in the Technological Park of Sartenejas (PTS), the evolution of a NTBF is analyzed in order to identify the events and key factors for its success across the different phases from its cycle of life. A technology-based firm has special characteristics and critical success keys which change throughout the diverse phases of its development. This aspect should be taken into account by the technological parks and the business incubators in order to align their development strategies with those of the incubated firms.

Keywords dynamic entrepreneurship; new technology-based firms (NTBF); technological parks; business incubators; innovation and venture management.

Fases y fatores críticos de êxito na evolução de uma empresa inovadora de base tecnológica (EIBT), o caso Movil+ C.A.

Resume O presente trabalho forma parte de um estudo de mais amplitude, de caráter exploratório e de natureza qualitativa, em referencia a criação de empresas inovadoras de base tecnológica (EIBT) desenvolvidas por empreendedores venezolanos, no qual se utiliza o enfoque de caso múltiplo como estratégia de pesquisa. Uma EIBT e definida como aquela empresa que opera com produtos, processos e serviços baseados em tecnologia considerada nova ou inovadora. São organizações que concebem sua própria tecnologia e oferecem produtos e serviços de alto valor agregado por esse elevado conteúdo tecnológico. O objetivo da pesquisa e melhorar a compreensão dos processos que conduzem a criação y desenvolvimento de EIBTs. Mediante o estudo do caso Movil+  C.A., empresa incubada no Parque Tecnológico Sartenejas (PTS) se analisa a evolução de uma EIBT visando identificar os eventos y fatores críticos de êxito que variam ao largo das diversas fases de seu desenvolvimento, aspecto que deve ser considerado por as incubadoras de empresas y os parques tecnológicos de modo de alinhar suas estratégias de desenvolvimento com as das empresas incubadas.

Palavras clave empreendimento dinâmico; empresa de base tecnológica (EBT); parques científicos y tecnológicos; incubação de empresas; inovação e iniciativa empresarial.

1. Introducción

la importancia de la innovación y del fenómeno emprendedor para el crecimiento económico y el desarrollo sostenible ha sido destacada por varios economistas (Schumpeter, 1934; Baumol, 2002; Kantis et al, 2002; Kantis y Angelelli, 2005). Una de las áreas a las que se ha dedicado especial atención en los estudios en torno a los temas de la innovación y el emprendimiento es la que tiene que ver con la creación de empresas innovadoras de base tecnológica (EIBTs) o nuevas empresas de base tecnológica (NEBTs), entendidas como aquellas cuya actividad requiere de la generación o un uso intensivo de tecnologías, algunas de las cuales no son totalmente maduras, para la generación de nuevos productos, procesos o servicios (Storey y Tether, 1998 citado en Hidalgo, 2004).

Las NEBTs han llegado a ser objeto de interés debido a su capacidad para incorporar tecnologías de vanguardia y al papel estratégico que desempeñan en los sistemas nacionales de innovación (SNI) al propiciar la transferencia de tecnología (Trenado y Huergo, 2007). Asimismo, diferentes investigaciones han destacado el papel que desempeñan las universidades, y los Parques Científicos y Tecnológicos (PCTs) asociados a éstas, en la creación y desarrollo de las EIBTs (Mantis, 2004; Siegel, et al, 2003).

A pesar de la proliferación de investigaciones acerca de las NEBTs, así como acerca de los procesos de innovación en los cuales se ven inmersas, el marco conceptual y el nivel de estudio sobre ellas no está suficientemente desarrollado por lo que resulta de interés para el diseño de estrategias de apoyo a la creación y desarrollo de EIBTs, profundizar en el conocimiento de los factores críticos del éxito en las diferentes etapas de su ciclo de vida, a fin de identificar aquellas áreas en las cuales es fundamental incidir para articular un apoyo efectivo a la consolidación de estas organizaciones.

El propósito de este trabajo es analizar la evolución de la empresa Movil+ C.A., EIBT fundada el año 2003 por tres jóvenes ingenieros venezolanos, que tres años más tarde ingresa a la incubadora del Parque Tecnológico Sartenejas (PTS), a fin de identificar los aspectos que inciden en el proceso de creación y desarrollo de las NEBTs, así como los factores clave del éxito en las diferentes fases de su ciclo de vida, con el objetivo de mejorar la comprensión de los procesos que conducen a la creación de EIBTs exitosas. Movil+ C.A. nació con el fin de atender el mercado de servicios masivos a través de medios inalámbricos y en la actualidad se encarga del desarrollo de aplicaciones para el sector financiero, enfocándose en la Banca Móvil.

2. Marcos conceptual y metodológico

2.1. Aspectos metodológicos de la investigación

El presente trabajo forma parte de un estudio más amplio de carácter exploratorio y de naturaleza cualitativa, acerca de creación de EIBTs desarrolladas por emprendedores venezolanos, en el que se utiliza el enfoque del estudio de caso múltiple como estrategia de investigación (Yin, 1998; Eisenhardt, 1989; Eisenhardt y Graebner, 2007).

El objetivo general del estudio es mejorar la comprensión de los procesos que conducen a la creación de EIBTs exitosas, a fin de llegar a recomendaciones de políticas y estrategias de estímulo al surgimiento y desarrollo de estas empresas basadas en conocimiento, dada su capacidad de contribuir al desarrollo socioeconómico de un país. El objetivo específico del estudio de caso es analizar la evolución de la organización a fin de identificar los eventos y factores clave del éxito en las diferentes fases del ciclo de vida.

Los estudios de caso se enfocan en los procesos organizacionales, destacándose las decisiones gerenciales que han sido clave para la evolución de la organización empresarial. Yin (1994:10), afirma que los casos de estudio “son generalizables para proposiciones teoréticas, no a poblaciones ni a universos”. En otras palabras, se trata de una generalización analítica, no estadística, en la que una propuesta teórica es utilizada como un modelo con el cual comparar los hallazgos empíricos del caso de estudio. En este sentido Schramm (1971, citado en Torres, 2006), enfatiza que la esencia de un caso de estudio es tratar de esclarecer una decisión o un conjunto de decisiones, cuándo fueron tomadas, cómo fueron implementadas y cuál ha sido el resultado. A los fines de la investigación en cuestión se escogió este método debido a que permite examinar la interacción entre los distintos factores que han conducido a la creación, desarrollo, crecimiento y consolidación de una EIBT.

El proceso de formación de empresas es multivariado y complejo, pero aún dentro de su diversidad se ha señalado que existen patrones y características generales (Shapero, 1985). A partir de la investigación documental de la literatura pertinente al tema objeto de estudio se identificaron las variables clave a estudiar, con base en las cuales se elaboraron los instrumentos de levantamiento de información. Las fuentes de información utilizadas fueron de naturaleza diversa, siendo las entrevistas en profundidad a dos de sus fundadores la fuente de información más importante para la investigación, además de la consulta de documentos, informes, presentaciones, notas de prensa y otras fuentes de información secundaria.

Para el estudio de la trayectoria de crecimiento y consolidación de la iniciativa empresarial se desarrolla una narrativa histórica como estrategia analítica. Según Van de Ven y Huber (1995) los procesos de cambio están compuestos de eventos con antecedentes y consecuencias y cuando ellos son comprendidos y conectados en la forma de una historia o narrativa histórica con frecuencia tiene lugar una mayor comprensión del proceso. El método utilizado es el método cualitativo propuesto por Hernández y Fernández (2003), el cual consiste en hacer registros narrativos de los fenómenos estudiados mediante la confrontación de la teoría con las condiciones específicas, características y necesidades, del área bajo estudio.

2.2. Marco conceptual

Al desarrollar nuevos negocios para satisfacer las necesidades de la población, los emprendedores favorecen el aumento en la productividad y generan un porcentaje importante del empleo en las economías del siglo XXI (Kantis et al, 2004). Para estos autores los emprendimientos dinámicos (creación de empresas que utilizan más intensamente el conocimiento) son aquellos que tienen un planteamiento de crecimiento y acumulación, a diferencia de las iniciativas empresariales que surgen como un medio de supervivencia (“emprendimientos por necesidad”). Diferentes trabajos han destacado el papel de estas empresas dinámicas, también denominadas empresas innovadoras de base tecnológica (EIBTs), como agentes creadores de valor en la sociedad (Bueno, 2006; Merino y Villar, 2007) siendo consideradas agentes de generación y difusión de conocimientos tecnológicos (Briones y García, 2008).

La creación de EIBTs presenta grandes ventajas en términos de su rápido crecimiento y ritmo de producción de innovaciones, así como en el ámbito de la creación de empleo de alta calidad y por su capacidad de generar un alto valor agregado en la actividad económica (León, 2000). Pero su creación no está exenta de dificultades de diferente naturaleza que pueden reducir o inhibir la velocidad de su proceso de creación y desarrollo.

Aunque este tipo de iniciativa empresarial representa un número pequeño de las empresas creadas en un país en un determinado periodo de tiempo, su importancia relativa en los procesos de innovación tecnológica es muy superior, ya que son las EIBTs las que asumen los mayores riesgos para el desarrollo de tecnologías, acelerando su madurez y contribuyendo de forma significativa con los procesos de innovación (Hidalgo, 2004). Además, ellas incrementan la competencia empresarial forzando a otras empresas a acelerar su transformación y su red de alianzas estratégicas, estimulando la renovación continua de los productos y servicios.

A pesar de su importancia para el desarrollo económico, el marco conceptual y el nivel del estudio de las NEBTs, así como sobre los procesos de innovación en los cuales éstas se ven inmersas, no está suficientemente desarrollado, por lo que resulta de interés profundizar en el conocimiento de los factores críticos del éxito en la creación y desarrollo de las EBTs en las diferentes etapas de su ciclo de vida para el diseño de estrategias y políticas de apoyo a su creación y desarrollo.

2.2.1. Concepto y características de las nuevas empresas de base tecnológica

Una de las principales dificultades a la hora de abordar el estudio de las EBTs reside en el hecho de que es difícil encontrar un patrón único para su definición, tanto por tratarse de empresas de reciente creación como por la heterogeneidad entre ellas (Briones y García, 2008). Una de las primeras propuestas las define como organizaciones productoras de bienes y servicios, comprometidas con el diseño, desarrollo y producción de nuevos productos y procesos de fabricación, a través de la aplicación sistemática de conocimientos técnicos y científicos (Office of Technology Assessment, 1992), sin embargo este concepto puede prestarse a múltiples interpretaciones (Trenado y Huergo, 2007).

La denominación de Empresa Innovadora de Base Tecnológica (EIBT) es un término que se refiere a un nuevo tipo de empresa que caracteriza la economía actual basada en el conocimiento, dado que se basa en el dominio intensivo del conocimiento científico y técnico para mantener su competitividad (Simón, 2003). En este sentido, las EIBTs son definidas como aquellas empresas que operan con productos, procesos y servicios donde la tecnología se considera nueva o innovadora; estas organizaciones generan su propia tecnología y generalmente ofrecen productos y servicios de alto valor agregado por su elevado contenido tecnológico.

Haciendo una síntesis de los diferentes conceptos encontrados en la literatura especializada, Bueno (2006) define a una EBT como una organización de nueva creación, productora de bienes y servicios, basados en tecnología nueva o innovadora, comprometida con el diseño, desarrollo y producción de nuevos productos y/o procesos de fabricación novedosos, a través de la aplicación sistemática de conocimientos científicos y técnicos. Este autor caracteriza a las EBTs como empresas de rápido crecimiento, tamaño pequeño y especialización productiva basada en el proceso de creación de valor del conocimiento tecno-científico como recurso económico y como capacidad principal en la creación de productos y servicios con valor agregado para el mercado.

Las empresas tecnológicas tienen dos componentes que las identifican (Camacho et al, 1999): i) son organizaciones pequeñas con poco personal altamente especializado que producen bienes y servicios con alto valor agregado, y ii) tienden a relacionarse con las universidades, institutos o centros de investigación, donde se desarrollan tecnologías en áreas de conocimiento similares a las que dichas empresas requieren para su desarrollo y actualización tecnológica o están vinculadas a PCTs. Son organizaciones que aprenden rápido y que están en negocios basados en conocimiento por lo general desarrollado internamente y con un grado elevado de diferenciación; con frecuencia atienden a clientes corporativos con exigencias elevadas acerca de estándares legales, comerciales y administrativos, a diferencia de las pequeñas y medianas empresas (PyMEs) tradicionales (Lara y Sánchez, 2003).

Las EIBTs cumplen una función complementaria a la de las empresas grandes y ambas coexisten en el desarrollo tecnológico y en los procesos de innovación. Ellas construyen sus capacidades de innovación a través de vínculos externos, especialmente con proveedores y clientes, y son expertas en campos altamente especializados. A menudo, introducen productos o procesos completamente nuevos en el mercado, aunque sobretodo tienden a promover nuevas aplicaciones de tecnologías avanzadas en nichos de mercado específicos (Hidalgo, 2004). En muchos casos les corresponde a ellas emprender los procesos de innovación tecnológica de mayor riesgo, los cuales están ligados generalmente a tecnologías disruptivas.

El concepto de “base tecnológica” que aparece en la definición hace que la gestión de recurso tecnológico se convierta en un elemento fundamental para asegurar su éxito. Cualquier EIBT parte de la posibilidad de explotar una tecnología accesible. Por otra parte, Merino y Villar (2007) destacan que el perfil de organización asociada a este concepto se ajusta mejor a los procesos de incubación de empresas que tienen lugar en los Parques Tecnológicos y suele requerir del acceso a capital semilla, capital riesgo y financiamiento público o privado para la investigación, desarrollo e innovación (Hidalgo, 2004).

2.2.2. Etapas en el proceso de creación y desarrollo de las EBTs

La creación de una empresa es un proceso caracterizado por una serie de etapas, que tienen racionalidad y que permiten al emprendedor ir tomando las decisiones requeridas en forma secuencial; cada paso de una fase a otra implica un avance en la comprensión de las diferentes variables del proceso (Varela, 2008). Para este autor, el proceso de creación de una empresa se inicia con una concepción de algo que se quiere o se planea hacer: la “idea”, la cual en un principio es muy genérica y requiere de evaluación y desarrollo para convertirse en una “idea de empresa”, que implica una aplicación mucho más específica de la idea al entorno propio de la empresa (tecnología, mercados, productos, clientes, etcétera). Si bien las fases del proceso emprendedor se presentan de forma secuencial, Timmons y Spinelli (2007) señalan que el proceso emprendedor es en realidad iterativo, basado en la lógica y en el ensayo y error.

La literatura existente sobre la creación de EIBTs evidencia la necesidad de abordar el estudio desde la consideración de diferentes etapas ya que la influencia del conjunto de variables puede diferir de forma considerable en el tiempo. Varios autores han profundizado en el estudio de su proceso de creación y desarrollo indicando que los factores clave de su éxito cambian de manera significativa a lo largo de las distintas fases de desarrollo (Ganzarain et al, 2006; Bueno, 2006; Merino y Villar, 2007; Kantis et al, 2002; Hidalgo, 2004; Lara y Sánchez; 2003). En el Cuadro 1 se sintetizan algunos de sus aportes a este tema. Si bien la clasificación de las fases caracterizadas difiere entre los distintos trabajos, para analizar la evolución de las EIBTs se pueden definir cuatro grandes momentos: i) creación o gestación; ii) desarrollo, crecimiento y consolidación; iii) expansión y ampliación, y iv) explotación y maduración.

I. Creación o gestación del proyecto:

En el conjunto de autores estudiado se puede observar que Ganzarain et al. (2006) parten de la tecnología como la primera de las etapas en la creación de una EBT. Como se ha señalado, las EIBTs son empresas que generan su propia tecnología y generalmente ofrecen productos y servicios de alto valor agregado por su elevado contenido tecnológico. Sin embargo, el desarrollo de una tecnología no significa necesariamente que pueda ser explotada en el mercado. Las nuevas tecnologías pudieran no alcanzan el mercado por diferentes razones: dificultades en el proceso de escalamiento de prototipos; no cumplimiento con las expectativas de los usuarios potenciales que limitan el desarrollo del mercado; dificultad en la consecución de recursos para las inversiones productivas; pérdida de competitividad por la existencia de una tecnología alternativa; trabas legales que obstaculicen la comercialización, entre otras (Hidalgo, 2004).

Todo ello hace necesario que la empresa que genera una tecnología potencialmente útil para ser comercializada deba desarrollar una estrategia de valorización específica. Los procesos por los cuales las tecnologías avanzadas se comercializan y llegan al mercado son variados. Kruth (2000) plantea tres grandes opciones para las empresas: i) innovación bajo demanda, en el cual el proceso de comercialización de la tecnología puede estar impulsado por el propio cliente y usuario, quien desea utilizarla para su propio beneficio; ii) licenciamiento o acuerdo con otra organización para la comercialización de la tecnología propia previamente protegida, pudiendo darse a cambio del pago de un monto determinado por su uso, y iii) comercialización directa, cuando la organización explota la tecnología de manera directa, lo cual suele requerir del desarrollo de capacidades de comercialización. La tercera opción es la que está más asociada con el desarrollo de NEBTs.

El motivo principal para crear una NEBT es la explotación de una idea técnicamente innovadora (Bollinger, 1992; en Camacho, 1998). Para Merino y Villar (2007) la creación de una EBT parte de una idea tecnológica y constituye el período en el que el emprendedor ha identificado una oportunidad de negocio fruto de una tecnología desarrollada, por lo que la idea está todavía en un nivel bastante conceptual. La formación de la oportunidad empresarial es la integración de los componentes de la empresa con la situación del entorno y del emprendedor, con el objeto de lograr una orientación más específica y más concreta de la empresaA fin de validar si la idea tecnológica puede ser convertida en una oportunidad de negocio debe ser sujeta a evaluación siguiendo varios tipos de criterios (Ganzarain et al, 2006; Varela, 2008). En primer lugar se evalúa el origen de la idea, su grado de desarrollo (visión del emprendedor) y el grado de innovación (técnica, de proceso, comercial, financiera y de gestión). Luego, se valoran cuatro aspectos más avanzados de la idea de negocio como son: la tecnología, el mercado potencial, los recursos financieros y la rentabilidad del proyecto de negocio, así como el perfil y las cualidades del equipo emprendedor. Para construir su comprensión de la oportunidad de negocio, el emprendedor debe enfocarse en primer lugar en estudiar el mercado potencial y en evaluar cuán preparado está éste para adoptar su producto (Timmons y Spinelli, 2006). El objetivo crucial de esta etapa es realizar una identificación correcta de la necesidad básica que será satisfecha por los productos y servicios diseñados inicialmente.

La elaboración del proyecto de empresa o “plan de negocio” es destacada en la fase de creación o gestación por Kantis et al (2002), Ganzarain et al (2006) y Merino y Villar (2007). Tal como lo señala Vainrub (2009: 65): “escribir un plan de negocios no garantiza el éxito”; sin embargo, constituye una herramienta muy útil para alcanzar el triunfo o prevenir el fracaso de una iniciativa empresarial.

La motivación del equipo emprendedor y la adquisición de competencias para ser empresario constituyen un factor clave en la fases iniciales de creación o gestación del proyecto empresarial (Kantis et al, 2002). Por su parte, Lara y Sánchez (2003), quienes llaman a esta primera etapa de “descubrimiento”, destacan la importancia de la creatividad del equipo emprendedor como una competencia clave para la identificación exitosa de la oportunidad de negocios.

Según el Observatorio Virtual de Transferencia de Tecnología (OVTT, 2009) existen cinco requisitos indispensables para desarrollar un proyecto empresarial: i) dominar la tecnología; ii) formar un equipo promotor fuerte; iii) disponer de un producto o servicio innovador; iv) proteger adecuadamente la fuente de ventaja competitiva, y v) acceder al mercado con una estrategia comercial sólida.

La fase de creación finaliza con la puesta en marcha del negocio bajo el supuesto de que existe un nicho de mercado en el que la NEBT puede desarrollar sus actividades; este arranque implica el acceso y la movilización de los recursos necesarios y la búsqueda de clientes. La puesta en marcha es la etapa donde el evento empresarial pasa de ser un sueño a un desarrollo que requiere de elementos de gestión y de aplicación efectiva y donde los recursos tangibles y los servicios externos adquieren una relevancia especial para el éxito del “Star-up” (Merino y Villar, 2007). Por ello, en muchos casos se hace necesario apuntar a inversionistas con la suficiente tolerancia al riesgo, que apuesten al potencial de las oportunidades detectadas por los emprendedores, entre los que se incluyen los inversionistas ángeles (1) y, en fases posteriores del emprendimiento, los capitalistas de riesgo.

II. Desarrollo, crecimiento y consolidación:

En esta etapa, el objetivo de la iniciativa empresarial es consolidar su presencia en el mercado a medida que sus productos comienzan a estabilizarse y maduran mediante nuevas versiones, comenzando posiblemente un proceso de diversificación e intercambio de tecnologías con otras empresas (Hidalgo, 2004) En esta fase se desarrollan las capacidades gerenciales, en especial en las funciones de mercadeo y servicios y crece el número de empleados para poder atender el incremento en la demanda, pero se mantiene un grupo especializado y altamente calificado dedicado al desarrollo de nuevos productos. Para Kantis et al (2002), la fase de desarrollo abarca los tres primeros años de la gestión de la empresa; sin embargo, si bien se ha señalado que este tiempo es clave para la supervivencia del negocio, el número de años que podría tomarle a una NEBT ir desde la introducción al mercado hasta su consolidación puede ser mayor a tres aunque debería ser menor a cinco (Trenado y Huergo, 2007).

Uno de los factores que impulsa el desarrollo de la empresa en esta fase es la profundización del conocimiento sobre el mercado objetivo, representado por las necesidades, expectativas y hábitos de los clientes. Otro aspecto clave para la consolidación y el crecimiento es el establecimiento de una red de aliados estratégicos que apoye a la EIBT a incrementar la presencia de sus productos y nuevos desarrollos en el mercado. Lara y Sánchez (2003) señalan que en esta etapa se presenta con frecuencia una falla por pérdida de foco del negocio o desvío de la misión original de la empresa, lo cual pudiera llegar a poner en riesgo a la iniciativa empresarial.

Una EIBT consolidada constituye una empresa viable cuyo objetivo deja de ser la supervivencia para buscar competir en el mercado, siendo percibida por el entorno como una organización similar en servicios y competitividad a las establecidas previamente. Es en esta fase cuando los capitalistas de riesgo comienzan realmente a interesarse en invertir en las EIBT, dado que las consideran negocios robustos que han superado los aprendizajes propios de la etapa de descubrimiento (Lara y Sánchez, 2003).

III. Expansión y ampliación:

Una vez que ha consolidado su presencia en el mercado, la EIBT está preparada para desarrollar mercados nuevos o complementarios y en sinergia con el mercado objetivo original, los cuales pueden están representados por nuevas zonas geográficas, nuevas líneas de productos o servicios, o por “nichos” o segmentos de mercado no atendidos previamente por la empresa (Lara y Sánchez, 2003). Para el desarrollo de estos nuevos productos y mercados son fundamentales tanto la visión estratégica del equipo emprendedor como su capacidad de ejecución. Un factor crítico para la expansión del negocio es la disponibilidad de recursos, de manera que la empresa pueda atender el incremento en la demanda y resolver los cuellos de botella que puedan presentarse en las operaciones, así como enfrentar la entrada de nuevos competidores.

IV. Explotación y maduración:

Entre los autores estudiados son Lara y Sánchez (2003) quienes ponen un énfasis especial en esta última fase de la evolución de una EIBT, señalando que se observa una gran diferenciación entre la conducta seguida por las empresas en esta etapa, lo cual depende de las metas u objetivos personales de los emprendedores, que pueden ir desde permanecer en el negocio, inyectando capital financiero o innovando, hasta ejecutar una estrategia de salida, vendiendo la EBT a una empresa de mayor tamaño. En esta fase, generalmente los capitalistas de riesgo ya ha ejecutado su estrategia de salida y muchas empresas de base tecnológica son adquiridas por otras empresas o corporaciones.

2.2.3. Factores clave del éxito en la creación y consolidación de las EBTs

A partir de la investigación realizada en el marco del Proyecto ACREA, Bueno (2006) destaca un conjunto de factores de éxito en el proceso de creación, puesta en marcha y consolidación de las EIBTs, los cuales están relacionados con las propias iniciativas empresariales y con los PCTs vinculados a éstas, los cuales se resumen en el Cuadro 2.

En las etapas iniciales de creación y puesta en marcha se destaca la importancia de un equipo emprendedor sólido y del capital semilla, que en AL suele provenir del propio emprendedor, su familia y amigos cercanos. Como un factor de carácter externo a la EIBT, Bueno (2006) menciona el apoyo financiero, que en las fases iniciales debe utilizarse principalmente para asegurar que el emprendedor sea capaz de abandonar otros compromisos y dedicar todo su tiempo y esfuerzo a la fase de descubrimiento. En este sentido, Lara y Sánchez (2003) indican que la escasez de capital semilla, el cual consiste no sólo de dinero sino también de tiempo y esfuerzo, constituye el inhibidor principal en la fase de descubrimiento, pudiendo llevar a una falla temprana del negocio. Uno de los aspectos clave del éxito de las EIBTs de carácter intrínseco a los PCTs en estas etapas iniciales del negocio es la creación de redes, las cuales serán muy importantes en la fase de consolidación. En esta etapa, los Parques deben brindar apoyo para la internacionalización de las EIBT y facilitar el establecimiento de alianzas estratégicas efectivas entre las empresas incubadas con otros agentes, que apoyen una entrada sustentable en nuevos mercados brindando capacidades complementarias.

Los aspectos básicos asociados con un proceso exitoso de creación de una empresa según Merino y Villas (2007) son: supervivencia del proyecto empresarial, es decir, sostenibilidad en el mercado; crecimiento de la empresa; incremento en el número de clientes y/o de la participación de mercado, y cumplimiento de las expectativas de los emprendedores.

3. El proceso emprendedor de la eibt: MOVIL+ C.A.

Movil+ C.A. es una compañía fundada en el año 2003 por tres jóvenes ingenieros venezolanos, Boris Polania, Francisco Egloff y Jorge Cardone, con el fin de atender el mercado de servicios masivos a través de medios inalámbricos. El perfil de estos emprendedores coincide con el señalado por Kantis y Angelleli (2005) para el emprendedor típico en el sector de empresas intensivas en conocimiento: jóvenes graduados universitarios, principalmente en ingeniería, quienes normalmente han trabajado antes en grandes empresas.

Su misión es ofrecer soluciones globales para el mercado de comunicaciones inalámbricas, ofreciendo soluciones innovadoras junto a un concepto integral de servicio y tecnologías de punta. Movil+ C.A. conecta directamente la infraestructura de comunicaciones de los diferentes proveedores de servicios celulares, trabajando como un puente entre el cliente-servidor y las redes inalámbricas. Sus soluciones “a la medida” se comunican fácilmente con la mayoría de las plataformas y sistemas de información, asegurando que el producto final alcance todos los usuarios potenciales, maximizando el impacto de la infraestructura existente (http://www.movilplus.net)

La evolución de Móvil+ C.A. a lo largo de sus seis años de existencia se describe haciendo uso del modelo de desarrollo de una EIBT: EDGE-I© (Figura 1) propuesto por Lara y Sánchez (2003), en el cual se contemplan cuatro fases fundamentales del crecimiento del negocio: descubrimiento; consolidación; expansión, y explotación.

Los eventos e hitos más importantes en la evolución de esta iniciativa empresarial en el período comprendido entre los años 2003 y 2009 se resumen en el Cuadro 3.

3.1. Evolución y etapas en el desarrollo y crecimiento de Movil + C.A.

3.1.1. Fase de Descubrimiento: 2003–2005

La idea empresarial surgió en el año 2003 a partir de la experiencia de trabajo de uno de los emprendedores, aspecto que ha sido ampliamente mencionado en la literatura como una de las fuentes principales para la identificación de oportunidades de negocio (Bhide, 1994; Kantis y Angelleli, 2005). Así, Boris Polania, ingeniero en informática egresado de la UCAB, mientras trabajaba en la empresa Motorola en una unidad encargada de prestar servicio a las integradoras de aplicaciones, se dio cuenta de que existían necesidades insatisfechas en el mercado e identificó oportunidades de negocio a partir de ciertos vacíos en algunas aplicaciones. Luego de tres años como empleado surgió en él la motivación de crear su propio negocio, el cual comenzó a operar desde su casa junto a su amigo Francisco Egloff, ingeniero de computación graduado en la USB, quien también trabajaba en ese momento en una empresa multinacional. Sin embargo, ésta no era la primera empresa que estos jóvenes creaban, ya que ellos estuvieron entre los pioneros en el diseño de páginas Web en el país en el año 1997, iniciativa que no tuvo éxito ya que se basó en un modelo de negocio sin el debido acompañamiento gerencial y financiero.

Al identificar una nueva oportunidad de negocio los emprendedores se dedicaron a precisar y tratar de comprender en qué consistía realmente el negocio que perfilaron de forma intuitiva, dándose cuenta de que necesitaban un mayor conocimiento del área financiera. Fue entonces cuando contactaron a un tercer socio, Jorge Cardone, ingeniero de sistemas de la UNIMET con un Master en Finanzas en el IESA, quien se encontraba trabajando en una institución bancaria.

El enfoque inicial de la empresa fue Banca Móvil, bajo el supuesto de que existía un nicho de mercado en el que la NEBT podía desarrollar sus actividades. En ese momento, algunas tendencias mundiales indicaban que el futuro de los servicios bancarios móviles estaba altamente relacionado con la penetración relativa de las computadoras y de los teléfonos celulares, por lo cual se pensaba que en Venezuela habían oportunidades de negocio en materia de servicios bancarios móviles, en especial si se tomaba en cuenta que las computadoras sobrepasan ligeramente el millón mientras que los teléfonos celulares estaban por encima de los seis millones. Por ello se consideraba que el M-banking era una oportunidad en el mercado nacional (Producto, 2003).

Sin embargo, Movil+ C.A. dio sus primeros pasos en el país generando contenidos móviles, debido a que si bien existía un vacío en este tipo de soluciones para la banca, el M-banking estaba apenas comenzando. Después de investigar algunos desarrollos de avanzada, el equipo logró concretar una solución novedosa en el mercado estadounidense llamada Phoenix, que consagraba su meta de realizar aplicaciones para el sector bancario. Ésta fue la primera plataforma de conexión con las operadoras de telefonía celular que desarrollaron, tratándose de una aplicación que permitía a los usuarios de tarjetas de crédito hacer transferencias a cuentas, a otras tarjetas, a terceros, consultar saldos e incluso tener un “bolsillo electrónico” que permitiera sufragar gastos desde el propio móvil a través de una página Web (Gerente, 2008).

La estrategia de la empresa en sus inicios fue dirigirse hacia las redes de puntos de venta y cajeros, con la idea de que todas las personas pudieran hacer transacciones desde su celular, para lo cual los emprendedores entraron en contacto con una red interbancaria local, pero no lograron llegar a consolidar un cliente en el sector bancario nacional.

El primer cliente de servicios de Movil+ C.A. fue una empresa en los Estados Unidos llamada Globtel (GTEL), que luego pasó a ser la compañía Power 2 Process (P2P) y se convirtió en un aliado de la EIBT para la comercialización a nuevos clientes.

Una oportunidad de negocio tiene que ver con el hecho de que la empresa sea oportuna en el sentido estricto de la palabra; esto significa que esté en el lugar, momento, forma y con la actitud adecuada para aprovechar de forma conveniente su ventaja competitiva (Varela, 2008). En ese momento el tema de la banca móvil era muy nuevo en el país (y en el mundo) y ahora los emprendedores consideran que, en efecto, era muy pronto para una empresa de banca móvil, por lo que les tocó recurrir a otros caminos convirtiéndose en una consultora de soluciones inalámbricas que prestaba otros servicios como integrador de soluciones de telefonía celular para las PyMEs y el sector financiero, y proveedor de soluciones de control de inventario en tiempo real a través de tecnología inalámbrica, así como de soluciones de call center y centrales telefónicas para PyMEs (soluciones para llamadas bajo en protocolo Voz sobre IP, VoIP) (2).

Uno de los factores clave del éxito de carácter intrínseco a las EIBTs según Bueno (2003) es el poder contar con una fuente de financiamiento inicial o con un “capital semilla”. Sin embargo, al igual que la mayoría de los emprendedores, Boris, Francisco y Jorge crearon su empresa con sus propios recursos. Como lo señalan Kantis y Angelleli (2005), buena parte de los recursos que utilizaron estos emprendedores para hacer viable su idea de empresa, además del dinero, fueron su propio tiempo, conocimiento y trabajo aplicado a las actividades de desarrollo y conceptualización de la plataforma tecnológica. Durante sus tres primeros años de existencia, Movil+C.A. no contó con ayuda financiera externa, ni llegó a entrar en contacto con un PCT u otra institución de apoyo al emprendimiento.

3.1.2. Fase de Desarrollo y Consolidación: 2006 - 2008

El inicio de esta fase esta marcado por el comienzo de la relación de Movil+ C.A. con el Parque Tecnológico Sartenejas (PTS), pasando a formar parte de sus empresas incubadas en abril de 2006, cuando la organización tenía tres años de haber sido fundada.

Los emprendedores conocieron al Parque en un evento sobre emprendimiento en la Universidad Simón Bolívar (USB) y allí escucharon hablar por primera vez sobre capital semilla y capital de riesgo. En su opinión, sus inicios como empresa incubada en el PTS fueron un poco complicados ya que sentían que no estaban muy claros los objetivos de la relación. Al principio, el Parque se limitó a darle a la empresa una base contable y a referir al equipo emprendedor a empresas gestoras de capital de riesgo como Negocios Digitales e Innovex (Fundación Ideas).

Los emprendedores elaboraron varios planes de negocio, unos basados en VoIP y otros en SMS, ya que para entonces pensaban desarrollar esas dos unidades estratégicas de negocio (UEN). En estos planes Movil+ C.A. era definida como una empresa cuya función era “desarrollar sistemas de valor agregado basados en mensajería de texto SMS para la banca (MobilBanking) y para las pequeñas y medianas empresas (PyMEs). Por otro lado, Movil+ C.A. también comercializaría, en menor escala, soluciones para llamadas bajo VoIP” (Cardone et al, 2007: 3). En el plan de negocios, los emprendedores destacaron la existencia de 21 millones de teléfonos celulares activos en Venezuela, donde cada usuario envíaba en promedio más de 250 mensajes de texto al mes, y la necesidad de poner a su disposición una plataforma bancaria basada en SMS, a través de la cual se pudieran realizar transacciones de una manera segura y efectiva. En cuanto al sistema de negocios, Movil+ C.A. se encargaría de la I+D y del mercadeo de todos sus productos, mientras que la distribución, ventas y mantenimiento (soporte post-venta) se haría a través de outsourcing y alianzas. Para hacer realidad el proyecto empresarial, el equipo emprendedor requería de un capital semilla de 200 millones de bolívares para el desarrollo y puesta a punto de la plataforma; siendo el capital total requerido de 450 millones.

Sin embargo, todos los esfuerzos realizados para disponer de una fuente de capital de riesgo en ese momento fueron totalmente infructuosos. Según Varela (2008), en general, los recursos no se consiguen por alguna de las causas siguientes: oportunidad de la empresa mal estructurada; fallas en las habilidades empresariales; falta de contactos personales y limitaciones estructurales del entorno. Para los emprendedores, la razón fue atribuida al último aspecto, considerando que “en Venezuela en realidad no existe el concepto de capital de riesgo”. Por otra parte, desde la perspectiva de las empresas de capital de riesgo, a pesar de tener tres años de fundada, en ese momento la iniciativa no representaba un negocio robusto que ya había superado los aprendizajes propios de la etapa de descubrimiento, pues, en contraste con el entusiasmo y la dedicación del emprendedor, el inversionista se preocupa por los cambios que sufren el riesgo, la liquidez y la tangibilidad de los activos a lo largo de las fases de desarrollo del negocio (Lara, 2005).

Una vez en el PTS comenzó lo que los emprendedores llaman un “proceso de reinvención de su negocio”, es decir, un proceso de redefinición de sus mercados objetivo y de sus líneas de producto para dar lugar a la creación de la marca Mobbix en el año 2007 (Ver Cuadro 3). El PTS los ayudó a enfocar su negocio, lo que contribuyó a mitigar el riesgo de fracaso del emprendimiento por la pérdida de foco del negocio o el desvío de la misión original. Decidieron salir de VoIP y enfocarse en Banca Móvil, concentrando todos los servicios que ofrecían en M-banking y comercializándolos sobre una misma marca: Mobbix, considerada una “suite” de aplicaciones que permite que empresas bancarias y financieras presten sus servicios a través de dispositivos móviles. Así, Movil+ pasaba de ser una empresa de soluciones inalámbricas a una empresa de banca móvil. Este proceso fue clave, pues la actualización y revisión constante de la idea y del plan de negocio constituye un factor fundamental para la consolidación de una EIBT, de carácter intrínseco a los parques tecnológicos (Bueno, 2006).

Los productos Mobbix son desarrollados con tecnologías de punta y bajo los más estrictos parámetros de seguridad –aspecto al cual los emprendedores señalan que dedicaron una buena parte de sus esfuerzos de desarrollo– ofreciendo una amplia gama de soluciones de banca móvil que representa la nueva generación de servicios para la banca. Por ejemplo, Mobbix SMSPay ofrece la posibilidad de realizar pagos desde teléfonos celulares en cualquier parte y en cualquier momento de manera simple, rápida, segura y confiable. A su vez, los comercios afiliados tienen la oportunidad de controlar y monitorear las transacciones desde su propio teléfono celular, Internet o desde un punto de venta.

El PTS dio un impulso adicional al crecimiento y consolidación de la iniciativa empresarial a través del otorgamiento de recursos a través de la Ley Orgánica de Ciencia Tecnología e Innovación (LOCTI), los cuales fueron utilizados fundamentalmente en actividades de desarrollo tecnológico y en la infraestructura del negocio; sin embargo, no se llegaron a cubrir todas las actividades presupuestadas por los emprendedores. El Parque también apoyó a Movil+ C.A. en los inicios de su proceso de internacionalización al propiciar el intercambio con otras incubadoras de negocios, en particular con la Incubadora de Antioquia (Colombia) y con el TEC de Monterrey (México). Aunque no se llegó a concretar ningún negocio, este intercambio les permitió conocer otros modelos, contribuyendo de forma importante a su aprendizaje y crecimiento.

De allí en adelante el equipo emprendedor ha trabajado fuertemente a fin de concretar el proceso de internacionalización de la empresa y al mismo tiempo de fortalecer su presencia en Venezuela. Uno de los factores que ha impulsado el desarrollo de la empresa en esta fase ha sido la profundización del conocimiento sobre el mercado base, representado por las necesidades, expectativas y hábitos de los clientes, por lo que a partir del año 2008 Movil+ C.A. decidió enfocarse en productos financieros corporativos pero también buscó desarrollar otros negocios complementarios en Venezuela, con los que sin perder el foco pudieran establecer sinergias con el negocio original, como son las loterías y las empresas de tickets de alimentación, además de lograr un posicionamiento versátil de la marca que pudiera servir como puerta de entrada en nuevos mercados.

Entre los mayores desafíos para la consolidación de la iniciativa empresarial, los emprendedores destacaron las dificultades que enfrentan las pequeñas empresas para hacer negocios con las grandes, lo cual se vio reforzado en este caso por la juventud del equipo emprendedor, aspecto que pudiera generar baja credibilidad en ciertos clientes. Una de las cosas que aprendieron es que: “hay que aliarse con empresas grandes, que tengan el poder de llegar a los clientes grandes”, y a partir de entonces comenzaron a desplegar mayores esfuerzos para fortalecer una red de aliados tanto nacionales como internacionales. En el año 2008, la empresa comenzó a trabajar en el establecimiento de sociedades con dos empresas grandes en República Dominicana: un procesador de transacciones de conciliación para la banca y un proveedor de soluciones tecnológicas para este sector, cuyos resultados ya están comenzando a verse y han impulsado a Movil+ C.A. hacia la fase de expansión.

3.1.3. Fase de Expansión: 2009

Luego de superar muchos obstáculos, en el año 2009 la empresa Movil+ considera estar preparada para la expansión de su negocio. En el Cuadro 3 se señala éste como el año que marca el inicio de la fase de expansión de esta EBT; sin embargo esta etapa comienza en realidad el segundo semestre del año 2008 con las negociaciones en República Dominicana, a partir de las cuales tiene lugar una redefinición del modelo de negocios de la EIBT.

En este proceso de expansión han sido clave la visión estratégica y la capacidad de ejecución del equipo emprendedor: “vamos a pasar de ser una compañía de tecnología a una compañía de banca, de banca innovadora”, señalan los emprendedores. Con base en un extenso “know-how” en el negocio de comunicaciones inalámbricas, Movil + es capaz de proveer no sólo soporte tecnológico, sino también consultoría y asistencia financiera con base en un conocimiento específico de los mercados locales.

Entre las actividades realizadas durante el año 2009, la asistencia a dos eventos internacionales tuvo un impacto especial. Por una parte, el 2009 Mobile Money Summit, celebrado en la ciudad de Barcelona, España, les permitió profundizar en el tema de la inclusión financiera y entrar en contacto con el Banco Mundial (BM), con el cual han iniciado conversaciones acerca de un posible financiamiento. El segundo evento fue el IX Congreso Estratégico de Tecnología y Mercadeo Financiero, realizado en Miami, Estados Unidos, CL@B 2009, organizado por la Federación Latinoamericana de Bancos (FELABAN), el Centro Latinoamericano de Automatización Bancaria y el Comité Latinoamericano de Mercadeo Bancario. Se trata de uno de los eventos de tendencias en IT para la banca más importantes de AL, donde los emprendedores tuvieron la oportunidad de conocer directamente las estrategias, tendencias y herramientas más novedosas en el campo de la tecnología y el mercadeo que se están implementando en la industria de los servicios financieros.

La estrategia de expansión de Movil+ C.A. contempla el desarrollo de nuevos mercados representados por un segmento de clientes no atendido anteriormente; se trata de la población no bancarizada. La experiencia al nivel mundial ha demostrado que la telefonía móvil puede ser un medio efectivo y también rentable, tanto para los operadores de telefonía móvil como para las instituciones financieras y otros agentes del sistema, de proporcionar servicios financieros a este grupo de personas (García, 2009). El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) señala que la Banca Móvil significa una “revolución” para atender a la población no bancarizada.

En el año 2009 el interés de la empresa se desplaza de banca móvil hacia la bancarización en vista de las enormes oportunidades de negocio que se vislumbran alrededor del tema de la inclusión financiera (3). Los emprendedores señalan que tienen claro que ya algunos bancos han comenzado a hacer planes y a incorporar nuevos modelos tecnológicos y de negocios para afrontar el reto de la bancarización; además están conscientes de que existen varias iniciativas en el tema de Banca Móvil. Sin embargo, la oferta de servicios financieros a través de teléfonos móviles es todavía bastante limitada en la región de ALC y su negocio se basa en el hecho de que no existe una iniciativa concreta para hacer bancarización a través de servicios financieros móviles, por lo que es allí donde Movil+ C.A. encuentra su “nicho” al desarrollar opciones de negocio que permitan a las instituciones financieras incrementar la bancarización a través de modelos basados en tecnologías móviles. En ALC existen grandes oportunidades de negocio, ya que los servicios financieros a través de la telefonía móvil apenas están disponibles y el grado de bancarización de la población es bajo, estando en Venezuela por debajo de la media de la región (García, 2009).

La cadena de valor de la banca móvil es compleja, por lo que son vitales diversos actores diferentes a los bancos para llevar a cabo las transacciones. Por ello, debería esperarse un incremento del número de alianzas estratégicas entre los distintos agentes para impulsar los servicios del M-banking. Así, la Banca Móvil no es negocio que pueda hacer un banco sólo, pues necesita de operadores de telefonía celular, redes de captura y de entrega de fondos, procesadores de transacciones y proveedores de tecnología dinámicos. Tal vez el factor menos importante en el proceso de implementación de modelos viables de banca móvil sea la tecnología en sí misma, en contraste con la necesidad de proveedores de innovación en el área de negocios soportados por “know-how” y capacidades para interconectar la variedad de jugadores que deben participar en el negocio. Por las características particulares de este negocio, uno de los impulsores para Movil+ C.A. en esta fase ha sido el establecimiento de las alianzas efectivas que han apoyado una entrada sustentable en nuevos mercados, brindando capacidades complementarias.

En opinión de los emprendedores, el inhibidor más importante en esta fase en la evolución de la organización ha sido la escasez de capital financiero, pues de haber contado con mayores recursos, Movil+ C.A. tendría un equipo más grande de desarrolladores y una plataforma tecnológica que le permitiría responder a las demandas de los clientes sin problemas. Lara y Sánchez (2003) destacan que en esta fase es un factor crítico la disponibilidad de dinero, ya que por lo general la adaptación de la empresa a su nueva dinámica y la ruptura de los cuellos de botella requerirán de inversiones importantes. Por ello, los emprendedores se han planteado recurrir por primera vez a la Banca Comercial como opción de financiamiento; adicionalmente, aparece la posibilidad de optar a una ayuda financiera de la banca multilateral.

Además del hecho de contar con un producto y con el “know-how” para desarrollar modelos de banca móvil viables económica y tecnológicamente, Movil+ C.A. ha ido adaptando su modelo de negocio de modo tal que le permita lanzar un producto al mercado a través de alianzas locales, en lugar de venderlo o comercializarlo para que sea implementado por terceras partes. Este proceso ya ha sido iniciado con éxito en República Dominicana y está germinando de manera satisfactoria para los emprendedores en otros países de la región.

3.2. El nuevo modelo de negocios de Movil+

En el primer modelo negocios de la empresa Movil+ C.A., un modelo de servicio, la comercialización de la tecnología era impulsada por el cliente interesado en utilizarla. Es decir, la empresa era fundamentalmente un proveedor de tecnología que no daba la cara al usuario final. En cambio, en el nuevo modelo no se está viendo a los bancos como clientes sino como aliados e igual ocurre con las empresas operadoras. Éste es el modelo de negocios con el que la EIBT está trabajando en República Dominicana y los emprendedores señalan que, si bien la aplicación del modelo dependerá de cada negocio particular y del contexto regulatorio (Prior y Santomá, 2008), éste es el que van a tratar de impulsar a partir de ahora.

En el nuevo modelo de negocios de Movil+ C.A., el proceso por el cual la tecnología se comercializa y llega al mercado viene a ser una variante de la comercialización directa según Kruth (2000), ya que en este caso la organización pretende utilizar o desarrollar su propio departamento comercial y proceder directamente a la explotación de la tecnología desarrollada. Esta alternativa suele implicar una reorganización importante para las EIBTs, en especial si no existen previamente las unidades de comercialización.

Desde la óptica de la inclusión financiera, García (2009) clasifica a los servicios financieros móviles en dos grandes categorías: a) modelos aditivos, que son aquellos que están dirigidos a los clientes de la banca tradicional y para quienes el canal móvil se suma a la oferta existente, y b) modelos transformacionales, los cuales buscan llegar a segmentos no bancarizados a través de una oferta de productos que cubra sus necesidades específicas. En el primer caso, el despliegue de la banca móvil está ligado a objetivos de mejoras en la eficiencia y fidelidad del cliente pero difícilmente atraerá por sí sólo a la población no bancarizada, siendo el segundo enfoque el que pudiera facilitar la extensión del acceso a los servicios financieros.

Recorriendo el camino seguido por Movil+ C.A. puede señalarse que al principio lo que se hizo fue desarrollar una plataforma que prestaba servicios a la banca móvil, que posteriormente fue convertida en una plataforma tecnológica con marca (Mobbix), pero que estaba pensada para ser vendida a otros. En el modelo lanzado en el año 2009, la empresa tiene su propia marca comercial (Bankango) que busca impulsarse con bancos y con operadoras como aliados, pero pensando en que Movil+ C.A. sea “la punta de lanza”. Bankango surge después de ver y estudiar modelos transformacionales exitosos en otras economías emergentes, particularmente en Asia y en África. Los emprendedores destacan que sus competidores locales no están enfocados en la bancarización, sino en ofrecer canales adicionales a los clientes bancarizados (modelo aditivo), por lo cual su enfoque constituye una innovación en valor (Cham y Mauborgne, 2005).

4. Conclusiones y recomendaciones

El emprendimiento tecnológico presenta una serie de características que sin duda implican importantes desafíos para los agentes del SIN en general y en particular para las universidades, actores llamados a ejercer un papel más activo en el desarrollo empresarial en sus respectivas regiones.

En la literatura se afirma que las EIBTs tienen características especiales y factores críticos de éxito que cambian de manera significativa a lo largo de las diversas fases de su desarrollo. A través del estudio de la evolución de la empresa Movil+ C.A. desde la fase de gestación hasta la de expansión se evidencia la compleja realidad estas organizaciones, encontrándose necesidades específicas dependiendo de la etapa en el ciclo de vida.

Así, durante las etapas iniciales resultó muy difícil para los emprendedores obtener algún tipo de ayuda financiera, por lo cual la empresa objeto de estudio se financió con fondos personales de los propios emprendedores y con ingresos generados a través de diferentes proyectos. Aunque se trata de un estudio de caso, la evidencia en la literatura permite afirmar que la experiencia de Movil+ C.A. al intentar conseguir financiamiento es común a la mayoría de las NEBT, pues en general los emprendedores de sectores de alto conocimiento enfrentan mayores dificultades de acceso a financiamiento que los de los sectores tradicionales, traduciéndose esto en condiciones más difíciles para la puesta en marcha de los proyectos empresariales innovadores. En fases más avanzadas en el desarrollo también es clave el acceso a capital, pues éste es uno de los factores que posibilita la consolidación y expansión de la EIBT. En el caso de Movil+ C.A., los emprendedores no tuvieron acceso a capital de riesgo, pero gracias a la LOCTI pudieron optar a fondos para I+D de la incubadora de negocios del PTS.

Dado que éste constituye un factor clave de éxito en la creación y consolidación de las NEBTs, el apoyo a la creación de empresas innovadoras en el país debe pasar necesariamente por mejorar el acceso a fuentes de financiamiento, siendo importante destacar el papel clave que ha tenido la LOCTI en la promoción de estas empresas, al considerar como inversión en CTI y sus aplicaciones “la creación o participación en incubadoras o viveros de empresas nacionales de base tecnológica” (Art. 42), de la cual se benefició la iniciativa empresarial objeto de estudio, así como otras EIBTs incubadas en el PTS.

Cabe destacar el papel desempeñado por el PTS en el proceso de redefinición de líneas las líneas de negocio y productos de la EIBT, aspecto clave en su fase de desarrollo a fin de evitar fracaso por la pérdida de foco. En este sentido, resulta muy importante el contemplar una fase de pre-incubación dentro de los procesos de creación de empresas en el seno de las incubadoras de negocios.

Otro aspecto clave en la evolución de esta empresa desde sus inicios hasta la actualidad ha sido el establecimiento de alianzas, por lo que la creación de redes de cooperación y los incentivos a la asociatividad deben ser contemplados en las políticas y estrategias de desarrollo emprendedor. En este sentido, los PTs pueden jugar un papel importante en la promoción de alianzas estratégicas entre los agentes del sistema de innovación, tanto en el ámbito local como regional e internacional.

Por último, dado que las necesidades y factores clave del éxito de las EIBTs varían de una a otra fase, es importante que las incubadoras de empresas comprendan que el apoyo a las NEBTs dependerá de la etapa de ciclo de vida en que éstas se encuentren, lo cual hace que sea necesario alinear sus estrategias de desarrollo con las de las empresas incubadas.

Notas

1  Los inversionistas ángeles son individuos que apadrinan emprendimientos en sus fases iniciales. Han llegado a establecerse como jugadores importantes en el mercado de capital de riesgo de países desarrollados. En AL inversionistas privados individuales han comenzado a explorar posibilidades para apoyar proyectos empresariales nacientes adaptando prácticas de otras economías (O´Halloran et al, 2005).

2  VoIP: siglas que designan la tecnología empleada para enviar información de voz en forma digital en paquetes discretos a través de los protocolos de Internet (IP significa Internet Protocol).

3  Según la ABI Research, la banca móvil es un mercado potencialmente muy atractivo, proyectándose que en 2012 esta nueva forma de mover el dinero podría suponer un negocio de 8 mil millones de dólares. 2n los países en vías de desarrollo, donde el uso del móvil está creciendo exponencialmente, esta tendencia puede traer consigo grandes cambios sociales importantes. Fuente: Tendencias de las Telecomunicaciones. (http://www.tendencias21.net/La-banca-movil-movera-8-000-millones-de-dolares-en-2012_a1918.html), Consulta: 25-08-09.

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