LIDERAZGO Y DECISIONES ESTRATÉGICAS: UNA PERSPECTIVA INTEGRADORA

Liliana Pedraja-Rejas, Emilio Rodríguez-Ponce y Juan Rodríguez-Ponce

Liliana Pedraja-Rejas. Ingeniero Comercial, Universidad de Tarapacá (UTA), Chile. Master en Marketing y Doctora en Administración y Dirección de Empresas, Universidad Politécnica de Valencia, España. Profesora, UTA, Chile. e-mail: lpedraja@uta.cl

Emilio Rodríguez-Ponce. Ingeniero Comercial, UTA, Chile. Magíster en Finanzas, Universidad de Chile. Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad Complutense de Madrid. Profesor, UTA, Chile. Dirección: Universidad de Tarapacá, Casilla 7-D, Arica, Chile. e-mail: erodrigu@uta.cl

Juan Rodríguez-Ponce. Candidato a Doctor en Administración y Dirección de Empresas, Universidad Rey Juan Carlos de Madrid, España. e-mail: jrodrigu@uta.cl

RESUMEN

El presente trabajo consiste en una revisión teórica y en la construcción, mediante inducción analítica, de un modelo que establece relaciones estructurales entre los estilos de liderazgo, el proceso de toma de decisiones estratégicas y la eficacia de la organización. Bajo esta perspectiva se elabora una propuesta integradora. Para lograr construir dicho modelo integrador se efectúa una revisión bibliográfica que permite analizar qué es el liderazgo, los tipos de liderazgos existentes, y su vinculación con el proceso de dirección estratégica. De la revisión bibliográfica se concluye que no existe una propuesta integradora que permita establecer una perspectiva global de la relación entre liderazgo-proceso de toma de decisiones-eficacia. En consecuencia, se construye un modelo que relaciona el estilo de liderazgo con la racionalidad, la politización, la flexibilidad, la justicia procesal, y el conflicto en la toma de decisiones estratégicas, indicando su influencia sobre el diseño e implementación de la estrategia.

Leadership and strategic decisions: an integrative perspective

SUMMARY

This paper consists of a theoretical review and the construction, through analytic induction, of a model that establishes structural relations between leadership styles, the strategic decision-making process and efficacy of an organization. An integrative perspective is elaborated under that perspective. In order to build such an integrative model, a bibliographic review is made, allowing to analyze what leadership is, the existing kinds of leadership and their link with the strategic direction process. From the literature review it is concluded that there is no integrative proposal that permits the establishment of a global perspective on the relationship between leadership-decision-making-efficacy. Therefore, a model is constructed that relates leadership style with rationality, politics, flexibility, justice and conflict in the strategic decision-making, indicating its influence upon strategy design and implementation.

LIDERANÇA E DECISÕES ESTRATÉGICAS: UMA PERSPECTIVA INTEGRADORA

RESUMO

O presente trabalho consiste em uma revisão teórica e na construção, mediante indução analítica, de um modelo que estabelece relações estruturais entre os estilos de liderança, o processo de tomada de decisões estratégicas e a eficácia da organização. Sob esta perspectiva se elabora uma proposta integradora. Para lograr construir dito modelo integrador se efetua uma revisão bibliográfica que permite analisar o que é a liderança, os tipos de lideranças existentes, e sua vinculação com o processo de direção estratégica. Da revisão bibliográfica se conclui que não existe uma proposta integradora que permita estabelecer uma perspectiva global da relação entre liderança-processo de tomada de decisões-eficácia. Em consequência, se constroi um modelo que relaciona o estilo de liderança com a racionalidade, a politização, a flexibilidade, a justiça processual e o conflito na tomada de decisões estratégicas, indicando sua influência sobre o desenho e implementação da estratégia.

PALABRAS CLAVE / Decisiones Estratégicas / Dirección Estratégica / Empresas / Liderazgo /

Recibido: 11/10/2005. Modificado: 10/07/2006. Aceptado: 10/07/2006.

Una corriente de pensamiento estratégico, denominada ecología de las organizaciones, niega la importancia del liderazgo y considera al equipo de alta dirección como agentes pasivos con un mínimo impacto sobre el desarrollo de la empresa. Un paradigma alternativo es la teoría de los escalafones superiores, en la que se sostiene que en un contexto de racionalidad limitada, la base cognitiva y los valores limitan el campo de la percepción selectiva, la interpretación y, por lo tanto, las percepciones de la administración y la selección de la estrategia.

En la presente revisión bibliográfica se desarrolla, en primer lugar, una discusión en torno a la importancia del liderazgo para las organizaciones, y se presenta cómo el liderazgo puede influir sobre el comportamiento de las empresas y sobre sus resultados. En segundo lugar, se revisan los elementos fundamentales de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional, y se muestra que en el campo de la dirección estratégica se ha sustentado teórica y empíricamente que estos estilos tienen impacto sobre el quehacer de las instituciones. En tercer lugar, se genera una discusión acerca de las relaciones que existen entre el liderazgo y la dirección estratégica, aludiendo al enfoque de proceso y enfatizando específicamente en el proceso de diseño e implementación de las decisiones estratégicas. Finalmente, mediante inducción analítica, se construye un modelo original e integrador, el cual establece que el liderazgo es un determinante estratégico del proceso de toma de decisiones. Se plantea que el liderazgo afecta variables tales como la congruencia de valores, la flexibilidad, la consideración y la motivación, las que inciden sobre la racionalidad, la politización y el conflicto afectivo y, por ende, sobre el diseño e implementación de la estrategia.

Liderazgo

El liderazgo se refiere a la influencia que ejerce una persona sobre su grupo de referencia. A través de esta influencia, el líder logra que otros lleven a cabo las tareas que se pretenden desarrollar al servicio de la eficacia colectiva (Fleishman et al., 1991). El éxito de la organización es el principal criterio para medir la eficacia del liderazgo.

Los líderes construyen la naturaleza de los problemas de la organización, desarrollan y evalúan las soluciones potenciales, y planean e implementan las decisiones tendientes a resolver dichas problemáticas (Zaccaro, 1995). La base cognitiva y los valores de los líderes limitan el campo de la percepción selectiva, la interpretación de los problemas, la definición y valoración de las posibles soluciones y la selección e implementación de la estrategia. Por lo tanto, el estilo de liderazgo es una variable que tiene efectos directos sobre los procesos decisionales y sobre los resultados de las organizaciones (Waldman et al., 2001).

De manera más específica, se ha probado que el estilo de liderazgo influye sobre la conducta de los individuos en la empresa (Shamir et al., 1993) pero, además, afecta los procesos de trabajo grupal, el clima social y los resultados (p.e., Evkall y Ryhammar, 1997; Kahai y Sosik, 1997). Consecuentemente, Rahman (2001) ha concluido que el estilo de liderazgo, los procesos, los productos y los servicios, así como las personas y el enfoque a los clientes, explican los resultados de las organizaciones.

Por otro lado, existen estudios que han demostrado que existe una relación positiva entre el estilo de liderazgo transformacional y la percepción de eficacia del líder, la unidad de trabajo, y el esfuerzo de los seguidores (Jung y Avolio, 2000). La congruencia de valores entre el líder y seguidores es un tema central para influir efectivamente en los esfuerzos y desempeño del equipo de trabajo (Posner, 1992; Klein y House, 1995), así como en la satisfacción de los empleados (Jung y Avolio, 2000) y en su compromiso (Meglino et al., 1989). Más recientemente (Dvir et al., 2002) encuentran que el liderazgo transformacional motiva directamente el desarrollo de los seguidores e indirectamente el desempeño de los seguidores. En consecuencia, existe abundante evidencia que permite relacionar al liderazgo con el desempeño de las personas y, subsecuentemente, con el éxito de la organización.

Estilos de liderazgo

El liderazgo es uno de los temas ampliamente tratados en el campo de las organizaciones. Por ejemplo, la identidad del líder, la forma en la que el líder conduce, la respuesta de los subordinados, la relación líder-seguidor, son algunos de los temas que se tratan en varios estudios.

En este contexto, las primeras teorías sobre liderazgo enfatizaron en las características del líder, determinadas más bien genéticamente que socialmente, y dichas características pasaron a ser el determinante de las habilidades del líder. Posteriormente surgió la teoría de contingencia del liderazgo en la cual los factores situacionales y la personalidad del líder eran los aspectos esenciales para delinear la relación líder-seguidor. Otras teorías focalizaron su interés en los mecanismos de decisión y en las situaciones organizacionales, o en el balance entre enfoque a la tarea y a las relaciones humanas. Sin embargo, la concepción de liderazgo transformacional y liderazgo transaccional ha recibido la mayor atención en los últimos años (p.e., Avolio et al., 1999; Bono y Judge, 2003).

Liderazgo transformacional

El liderazgo transformacional es una relación de mutua estimulación entre el líder y los seguidores de tal manera que se produce una transformación y una elevación de la moral interna en procura de lograr resultados importantes para la organización. Bass et al. (2003) definen el liderazgo transformacional como aquel que motiva a los seguidores a hacer más de lo que originalmente se esperaba de ellos. En definitiva el liderazgo transformacional amplía y cambia los intereses de los seguidores, y genera una visión, propósitos y una misión compartida para el grupo. De este modo, los seguidores van más allá de sus propios intereses y trabajan para el interés grupal, es decir, el hecho de lograr resultados superiores es posible transformando a los seguidores, sus valores, sus actitudes, sus motivaciones y madurez. El liderazgo transformacional está positivamente relacionado con la cantidad de esfuerzo que los seguidores están dispuestos a realizar, con la satisfacción que consigue el líder entre sus seguidores, con la percepción de justicia y equidad y con el desempeño individual y colectivo.

Los líderes transformacionales tienen una clara visión de dónde la empresa habrá de estar en el futuro y qué es lo que habrá de hacer en el futuro. En efecto, los líderes transformacionales crean una visión innovativa, creencias fuertemente relacionadas a la misión, comunicación y articulación con los empleados, de tal forma que los empleados logren una congruencia en valores y creencias, así como una visión compartida de la misión a cumplir (Howell y Avolio, 1993).

Los factores fundamentales que configuran el liderazgo transformacional son el carisma del líder, la motivación o inspiración que genera el líder, la estimulación intelectual, y la consideración individual (Bycio et al., 1995). La lógica que subyace en este estilo de liderazgo es que cuando el líder posee carisma, los seguidores sienten orgullo de estar en el equipo. De igual modo, cuando el líder ejerce la motivación, logra que sus seguidores se inspiren para conseguir resultados importantes para la organización. La estimulación intelectual emerge de su capacidad para ayudar a los seguidores a resolver los problemas, mostrando nuevas aristas, estimulando la imaginación y la flexibilidad intelectual.

Complementariamente varios estudios han enfatizado en la visión del líder para influir en los subordinados y en su desempeño (p.e., Kirkpatrick y Locke, 1996). La visión del líder es un determinante especialmente importante de las percepciones del carisma del líder y de su eficacia (Awamleh y Gardner, 1999). Por otro lado, el carisma del líder afecta el desempeño mediante la interacción de retroalimentación acerca de la tarea efectuada por los subordinados, relación mediatizada por la autoeficacia de los seguidores (Shea y Howell, 1999). Similarmente, Palmer et al. (2001) encuentran que el liderazgo transformacional está relacionado positivamente con la habilidad del líder para monitorear y manejar las emociones propias y de los seguidores.

En resumen, el estudio del liderazgo transformacional ha recibido una atención preferente en los últimos años (p.e., Jacobsen y House, 2001; Mumford y Van Doorn, 2001; Bono y Judge, 2003). Su análisis se ha basado en el estudio del carisma del líder (p.e., Bass et al., 2003; Fiol et al., 1999), en la investigación de aspectos relacionados a la complejidad del liderazgo (p.e., Marion y Uhl-Bien, 2001), y al estudio de la toma de decisiones creativa (p.e., Mumford et al., 2003; Reiter-Palmon e Illies, 2004).

Liderazgo transaccional

El líder transaccional es quien guía o motiva a sus seguidores en la dirección de metas establecidas clarificando los roles y las tareas requeridas para el cumplimiento de estas metas. Los factores fundamentales que configuran el liderazgo transaccional se asocian con el diseño de una recompensa contingente a los resultados, la administración por excepción (Bass et al., 2003). En relación con la recompensa contingente a los resultados, el líder provee recompensas a sus seguidores si éstos logran los resultados deseados o realizan el esfuerzo necesario para alcanzar dichas metas. Por su parte, en la administración por excepción el líder permite que se mantengan las viejas prácticas de trabajo en la medida que los trabajadores logren los resultados. En cualquier caso, el estilo de liderazgo transaccional se concentra en el control de las actividades de los subordinados.

Los supuestos que subyacen en este estilo de liderazgo es que las personas son motivadas por premios y castigos; los sistemas de trabajo funcionan mejor con una clara cadena de mando; el propósito de los subordinados es seguir y hacer lo que el líder solicita. En este contexto, el líder transaccional trabaja creando claras estructuras, sistemas de información, y de recompensas. Aunque los castigos nunca se mencionan, forman parte del sistema formal.

En la primera etapa del liderazgo transaccional se negocia los términos contractuales con los subordinados, sus remuneraciones, sus beneficios, y la autoridad del líder sobre los subordinados. Una vez que el trabajo ha sido asumido por el trabajador, éste es totalmente responsable por el éxito o fracaso. La principal limitación del liderazgo transaccional es que el enfoque es esencialmente reduccionista, ya que sus supuestos se sustentan en una visión de "homus economicus", sin considerar la influencia de aspectos sociales y emocionales, los que son inherentes a la conducta humana.

No obstante lo anterior, Pawar y Eastman (1997) proponen que el liderazgo transaccional opera dentro de los sistemas y cultura existentes, atendiendo a satisfacer las necesidades corrientes de los seguidores, poniendo atención en las desviaciones y tomando las acciones correctivas. En efecto, el liderazgo transaccional fortalece la estructura, la estrategia y la cultura existente en la organización.

Es posible que los líderes que ayudan a compartir estrategias, estructura, sistemas de recompensas por el esfuerzo y compromiso desplegado, adoptando medidas correctivas, tienden a conseguir un mejor desempeño para la organización. Sin embargo, como lo plantean Lowe y Galen (1996) es importante no generalizar estos resultados positivos a todos los niveles de la organización.

Dirección Estratégica y Liderazgo

Uno de los principales aportes en el campo de la dirección estratégica en los últimos años se relaciona con la incorporación de la relevancia del equipo de alta dirección en la formulación de la estrategia y en la eficacia o desempeño de la firma. Siguiendo a Hambrick y Mason (1984), Finkelstein (1992), y Haleblian y Finkelstein (1993), se puede sostener que la formulación de la estrategia está determinada por las características del equipo directivo y, por ende, por el estilo de liderazgo.

Un número significativo de investigadores defiende la distinción entre investigación de contenido e investigación de proceso en el campo de la dirección estratégica (p.e., Chakravarthy y Doz, 1992); no obstante, otro grupo de investigadores argumenta que esta separación es más artificial que real (p.e, Ketchen et al., 1996). En cualquier caso, en el presente trabajo se hará referencia a la dirección estratégica como un proceso de toma de decisiones en que se diseña o formula la estrategia y un proceso en el cual se implementa la estrategia (Rajagopalan et al., 1993; Schwenk, 1995; Papadakis et al., 1998; Eisenhardt, 1999).

La investigación sobre el proceso de toma de decisiones ha considerado una amplia gama de temas tales como:

- Características y factores que influyen en la toma de decisiones (Rajagopalan et al., 1993; Papadakis et al., 1998).

- Relación entre el proceso decisional y la eficacia de la firma (Ramanujam et al., 1986; Dean y Sharfman, 1996).

- Racionalidad del proceso de toma de decisiones (Fredrickson, 1984; Dean y Sharfman, 1993a).

- Centralización, formalización y estandarización en la toma de decisiones estratégicas (Lyles, 1987; Papadakis et al., 1998).

- Politización en la toma de decisiones (Eisenhardt y Zbaracki, 1992; Dean y Sharfman, 1993b).

- Influencia del equipo de alta dirección en la toma de decisiones estratégicas (Hambrick y Mason, 1984; Finkelstein, 1992).

- Influencia del medio ambiente en la toma de decisiones (Bourgeois, 1984; Bourgeois y Eisenhardt, 1988).

- Conflicto y calidad de la decisión (Schweiger et al., 1986; Schweiger y Sandberg, 1989).

- Velocidad de la toma de decisiones (Eisenhardt y Bourgeois, 1988; Judge y Miller, 1991).

- Nivel de compromiso de los individuos y unidades (Eisenhardt, 1989; Wooldridge y Floyd, 1990).

- Justicia del proceso de toma de decisiones (Cool, 1998; Kim y Maugborne, 1998).

Conjuntamente con estas investigaciones existen estudios integradores en el marco de la toma de decisiones estratégicas tales como los de Eisenhardt y Zbaracki (1992), Rajagopalan et al. (1993), Schwenk (1995) y Papadakis et al. (1998). Sin embargo, estas propuestas no tienen aceptación general y presentan algunas limitaciones importantes.

Desde esta perspectiva, el gran desafío consiste en vincular no sólo directamente el liderazgo con la eficacia (Pedraja-Rejas y Rodríguez-Ponce, 2004; Pedraja-Rejas et al., 2006), sino que se requiere evaluar la influencia del liderazgo sobre el proceso de toma de decisiones y, por ende, sobre la formulación e implementación de la estrategia.

El estilo de liderazgo influye sobre el proceso de toma de decisiones, como lo sugieren Hambrick y Mason (1984); sin embargo, es importante identificar cuál es el modo en que un determinado estilo de liderazgo marca el diseño de la estrategia, así como la implementación de la estrategia, como lo sugieren Reed y Buckley (1988). En consecuencia, el gran desafío abierto en el campo de la dirección estratégica consiste en desarrollar un modelo integrador que permita identificar el impacto del estilo de liderazgo sobre determinadas variables de comportamiento del proceso de toma de decisiones estratégicas, y sus posteriores efectos sobre el diseño e implementación de la estrategia. Hasta hoy sólo se establece la importancia del liderazgo de manera parcial, pero no a partir de un modelo integrador.

Modelo Integrador

La revisión teórica realizada precedentemente muestra que no hay una propuesta integradora que sea generalmente aceptada. En este contexto, el presente trabajo pretende construir un modelo integrador, original y único que muestra los alcances específicos del estilo de liderazgo sobre el diseño e implementación de la estrategia y, consecuentemente, sobre la eficacia de la organización.

En efecto, si bien Eisenhardt y Zbaracki (1992), Rajagopolan et al. (1993), Schwenk (1995) y Papadakis et al. (1998) presentan propuestas integradoras, todas estas propuesta admiten posibilidades de mejora. Por ejemplo, el trabajo de Eisenhardt y Zbaracki (1992) no identifica los determinantes del proceso de toma de decisiones, no incorpora variables del proceso que han demostrado pertinencia teórica y empírica en estudios posteriores, no relaciona las variables del proceso de toma de decisiones con el diseño y la implementación de la estrategia. Por su parte, Rajagopalan et al. (1993) ignora las contribuciones más recientes, tales como la importancia de la justicia procesal, la flexibilidad para la toma de decisiones; no considera la separación entre conflicto cognitivo y afectivo (Amason y Sapienza, 1997) y tampoco considera las interrelaciones entre las variables en el propio proceso de toma de decisiones. De similar modo, Schwenk (1995) no vincula el proceso de toma de decisiones con el diseño e implementación de la estrategia, ignora un conjunto de variables clave del proceso de toma de decisiones y muestra un sesgo cognitivo al enfatizar en los estudios que el propio autor ha realizado en el estudio de la toma de decisiones. Finalmente, Papadakis et al. (1998), no generan implicancias normativas sobre el proceso de toma de decisiones estratégicas y dejan de lado variables de comportamiento centrales como la justicia procesal y la flexibilidad del proceso de toma de decisiones, además de que su revisión bibliográfica es escasa.

Enfoque metodológico y aporte teórico

En el campo de la dirección de empresas es posible distinguir entre la construcción y la verificación de teoría (Snow y Thomas, 1994). La construcción de teoría es pertinente cuando el acervo de conocimientos sobre el tema de análisis no presenta un paradigma dominante y es posible elaborar relaciones entre variables que se pueden integrar en un modelo general. La verificación de teoría, por otro lado, toma modelos o teorías ya elaboradas previamente, y valida el acervo de conocimientos en el campo empírico. El presente trabajo consiste en la construcción de un modelo sin que se pretenda verificar hipótesis alguna; por el contrario, se pretende construir un conjunto de relaciones que posteriormente sean verificables de manera empírica.

La revisión bibliográfica permite realizar lo que se denomina inducción teórica o inducción analítica. Esto es, a partir de un conjunto de relaciones validadas teórica o empíricamente, es posible integrarlas en un modelo mayor que considere las relaciones previamente establecidas de manera parcial. La contribución del modelo generado en este trabajo consiste en la elaboración de una serie de proposiciones que establecen relaciones de variables, y que se integran en un todo mayor.

Hallazgos y Propuestas Originales

La propuesta de este trabajo es esencialmente original. En efecto, el modelo integrador presentado es novedoso, y no existe en la literatura vigente sobre el tema ninguna contribución teórica ni empírica equivalente. Además, el modelo propuesto es una aproximación teórica a la relación entre liderazgo/proceso de toma de decisiones/eficacia, bajo una perspectiva sistémica.

En este modelo, siguiendo la lógica de Pedraja-Rejas y Rodríguez-Ponce (2004) y Pedraja-Rejas et al (2006), se considera al estilo de liderazgo como un determinante estructural de la eficacia, pero se avanza teóricamente respecto a los estudios anteriores por cuanto el estilo de liderazgo se relaciona con un conjunto de variables de comportamiento del proceso de toma de decisiones estratégicas. En consecuencia, son estas variables de comportamiento, las que influyen sobre la calidad del diseño estratégico y su posterior implementación.

Validación del modelo

La validez del modelo es esencialmente teórica. Cada una de las relaciones establecidas en este modelo integrador están debidamente respaldadas por estudios teóricos o empíricos previos. Obviamente, un trabajo que emerge para el futuro es la validación empírica del modelo construido.

Las Figuras 1 y 2 ofrecen la perspectiva global del modelo generado, toda vez que establecen las relaciones existentes entre los estilos de liderazgo y las variables de comportamiento del proceso de toma de decisiones, las que influyen sobre el diseño e implementación de la estrategia y, por ende, sobre la eficacia de la organización.

Diseño de la estrategia

El planteamiento de la teoría de los escalafones superiores sostiene, expresamente que el equipo de alta dirección influye en el diseño de la estrategia. Más específicamente se puede decir que en un marco de racionalidad limitada la base cognitiva y los valores afectan el campo de selección y la selección perceptiva y, por ende, la elección estratégica.

En la Figura 1 se muestra que el estilo de liderazgo influye sobre la congruencia de valores y sobre la flexibilidad y, subsecuentemente, sobre la racionalidad y la politización del proceso de toma de decisiones.

Liderazgo y congruencia de valores

Lo primero que se debe señalar es que los líderes poseen determinados valores y, por ejemplo, en el estilo de liderazgo transformacional un desafío importante es lograr congruencia de valores. La relación entre liderazgo y congruencia de valores no es un tema menor. En efecto, la congruencia de valores es un determinante estructural del grado de politización del proceso decisional (Rodríguez, 2005). Por lo tanto, es posible sostener que el estilo de liderazgo afecta la congruencia de valores y, subsecuentemente, el grado de politización de la toma de decisiones. Las investigaciones sobre la materia son concluyentes para demostrar que la politización es negativa para las decisiones (Gandz y Murray, 1980; Eisenhardt y Bourgeois, 1988).

Liderazgo y flexibilidad

Un segundo aspecto a considerar es que el estilo de liderazgo influye decisivamente sobre el grado de flexibilidad en el proceso de toma de decisiones (Sharfman y Dean, 1997). Ahora bien, es de esperar que la flexibilidad caracterizada por una mayor apertura a las ideas, mayor discusión de ideas, la posibilidad de ser creativos, etc., contribuya a lograr mayor racionalidad en la decisión. Si bien no es claro que siempre una mayor racionalidad conduzca a mejores decisiones, si hay abundante evidencia que sugiere que la racionalidad es positiva para lograr mejores decisiones (Hart y Banbury, 1994; Goll y Rashed, 1997).

Implementación de la estrategia

El estilo de liderazgo influye no solo sobre el diseño de la estrategia sino sobre la implementación de la estrategia, ya que la generación de un clima social (Evkall y Ryhammar, 1997), la unidad de trabajo y cohesión que se logra entre los miembros del equipo (Jung y Avolio, 2000), el grado de satisfacción y compromiso al interior del equipo (Meglino et al., 1989), la sensación de justicia y consideración (Kim y Maugborne, 1998), influyen en que la implementación de la estrategia resulte más exitosa.

En la Figura 2 se muestra que el estilo de liderazgo influye sobre la congruencia de valores y sobre la consideración y la motivación y, subsecuentemente, sobre la justicia procesal, la politización y el conflicto afectivo.

De modo más específico se puede plantear que, tal como se señaló precedentemente, el estilo de liderazgo influye sobre la congruencia de valores y, por ende, sobre la politización (Bourgeois y Eisenhardt, 1988) y sobre el conflicto afectivo (Amason y Sapienza, 1997; Pelled et al., 1999; Simmonds et al., 1999) en el proceso de toma de decisiones. Tanto la politización como el conflicto afectivo se asocian de forma negativa con la implementación de la estrategia.

Por lo demás, el grado de consideración que muestre el líder, la motivación y la estimulación intelectual que sea capaz de generar influirá sobre la percepción de justicia del proceso de toma de decisiones. Desde luego, la percepción de justicia del proceso decisional es un determinante del éxito de la implementación de la estrategia (Cool, 1998; Kim y Maugborne, 1998).

Conclusiones

No existe en el ámbito de la dirección estratégica un modelo integrador acerca de la relación entre liderazgo-proceso de toma de decisiones-eficacia. Este artículo avanza en esta dirección, ya que muestra que el estilo de liderazgo influye decisivamente sobre los resultados de las empresas. Más aún, se prueba teóricamente que la principal influencia del estilo de liderazgo se genera a través del diseño y la implementación de la estrategia.

El estilo de liderazgo puede afectar la flexibilidad y, por ende, la racionalidad del proceso de toma de decisiones. Además, el estilo de liderazgo genera congruencia de valores, lo que influye sobre el grado de politización y conflicto afectivo del proceso de toma de decisiones estratégicas.

El grado de consideración y motivación que emane del líder incide sobre la sensación de justicia y equidad entre los miembros del equipo, cuestión esencial para lograr éxito en la ejecución de la estrategia.

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