GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y EFICACIA DE LAS ORGANIZACIONES: UN ESTUDIO EMPÍRICO EN INSTITUCIONES PÚBLICAS

Emilio R. Rodríguez-Ponce

Emilio Rodríguez-Ponce. Ingeniero Comercial, Universidad de Tarapacá, Chile. Magíster en Finanzas, Universidad de Chile. Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad Complutense de Madrid, España. Profesor, Universidad de Tarapacá, Chile. Dirección: Universidad de Tarapacá, Casilla 7-D, Arica, Chile. e-mail: erodrigu@uta.cl

RESUMEN

Con el objetivo de estudiar la relación entre la gestión del conocimiento, el diseño e implementación de la estrategia, y la eficacia, se trabajó con una muestra de 56 directivos superiores e intermedios de instituciones públicas del norte de Chile. Los resultados del estudio indican que el crear y compartir conocimiento influyen sobre la calidad del diseño de la estrategia, pero no sobre la implementación de la estrategia. La aplicación de conocimiento no mostró influencia estadística significativa sobre el diseño de la estrategia ni sobre la implementación de la estrategia. Finalmente, se encontró que el diseño de la estrategia es un determinante altamente significativo de la eficacia, y que se puede relacionar la implementación de la estrategia con la eficacia, aunque con un nivel menor de significación estadística.

KNOWLEDGE MANAGEMENT AND ORGANIZATIONAL PERFORMANCE: AN EMPIRICAL STUDY IN PUBLIC INSTITUTIONS

SUMMARY

With the purpose of studying the relationship between knowledge management, strategy design and implementation, and performance, a sample of 56 top and medium managers of public organizations from north region of Chile was analyzed. The results show that to create and to share knowledge influence the quality of the strategy design, but do not influence strategy implementation. The use of knowledge did not show a statistically significant influence on the design nor the implementation of the strategy. Finally, it was found that de strategy design is a highly significant determinant of the performance and that strategy implementation has a moderate effect on organizational effectiveness in public organizations.

GESTÃO DO CONHECIMENTO E EFICACIA DAS ORGANIZAÇÕES: UM ESTUDO EMPÍRICO EM INSTITUIÇÕES PÚBLICAS

RESUMO

Com o objetivo de estudar a relação entre a gestão do conhecimento, o desenho e implementação da estratégia, e a eficácia, se trabalhou com uma amostra de 56 diretivos superiores e intermédios de instituições públicas do norte do Chile. Os resultados do estudo indicam que o criar e compartir conhecimento influi sobre a qualidade do desenho da estratégia, mas não sobre a implementação da estratégia. A aplicação de conhecimento não mostrou influência estatística significativa sobre o desenho da estratégia nem sobre a implementação da estratégia. Finalmente, se encontrou que o desenho da estratégia é um determinante altamente significativo da eficácia, e que se pode relacionar a implementação da estratégia com a eficácia, ainda que com um nível menor de significância estatística.

PALABRAS CLAVE / Eficacia / Gestión del Conocimiento / Instituciones Públicas /

Recibido: 31/10/2006. Modificado: 16/10/2007. Aceptado: 17/10/2007.

La sociedad del conocimiento se está construyendo con base en la influencia de las modernas tecnologías de información y comunicaciones. Si bien el conocimiento siempre ha sido un factor de producción, en la actualidad la capacidad de administrar, almacenar y transmitir grandes cantidades de conocimiento a bajo costo es un elemento central de los procesos organizativos.

La digitalización de la información y el empleo masivo de la Internet han facilitado un uso intensivo de la información y del conocimiento, transformando a éste en un factor predominante de la creación de valor. En efecto, la creación efectiva, uso y difusión del conocimiento es la clave del éxito en las organizaciones que operan en la sociedad del conocimiento.

El recurso estratégico esencial en nuestros tiempos es el conocimiento. Aquellas empresas que tienen un nivel superior de conocimiento, son capaces de coordinar y combinar sus recursos tradicionales en nuevos y distintos caminos, creando un valor diferenciador para sus clientes (Zack, 1999). Por ende, la gestión estratégica del conocimiento es una tarea de la alta dirección y también una responsabilidad de los ejecutivos intermedios (Floyd y Wooldridge, 1999).

La cuestión central es que la gestión del conocimiento es la tarea más esencial de la dirección, puesto que no se trata solo de generar productos, o conducir a la innovación, a la disminución de costos, o a generar nuevas oportunidades de negocios. La gestión del conocimiento puede tener esos resultados, pero su implicación es conceptualmente mayor. Como sostienen Pedraja-Rejas et al. (2006a), la gestión del conocimiento conduce al diseño e implementación de la estrategia, es decir, a la consecución de la ventaja competitiva en las organizaciones.

Las acciones de crear, compartir y aplicar conocimientos permiten diseñar decisiones más racionales, flexibles y con mayor contraste de ideas, todo lo cual favorece el diseño de las decisiones estratégicas (Rodríguez-Ponce, 2005; Pedraja-Rejas et al., 2006b). Más aún, el acto de compartir conocimiento entre el equipo de alta dirección conllevará a decisiones que generen mayor compromiso de los participantes en su implementación (Cool, 1998; Kim y Maugborne, 1998).

En el presente trabajo se pretende relacionar, empleando técnicas econométricas, las fases de la gestión del conocimiento tales como: crear, compartir y aplicar conocimientos, con el diseño e implementación de la estrategia y subsecuentemente, con el nivel de eficacia que logran las organizaciones públicas.

Para este efecto se trabaja con una muestra de 56 directivos superiores y directivos intermedios de instituciones públicas del norte de Chile. Se estudia empíricamente una relación original, pero teórica y no validada mediante estudio de campo, propuesta por Pedraja-Rejas et al. (2006a) que vincula gestión del conocimiento, estrategia y eficacia. La evidencia empírica de instituciones públicas de un país en desarrollo no es una situación común en el estudio del tema, puesto que las investigaciones suelen centrarse en empresas privadas y países desarrollados. Mientras trabajos previos relacionan la gestión del conocimiento con la eficacia organizacional, la mayoría son de carácter descriptivo, por lo que esta investigación persigue generar implicaciones normativas para una correcta gestión del conocimiento; es decir, se delinean imperativos estratégicos para lograr una mayor eficacia en las instituciones públicas.

Marco Teórico e Hipótesis

La gestión del conocimiento

Es necesario establecer la diferencia entre información y conocimiento. La información forma parte del conocimiento, pero no es el conocimiento. El conocimiento considera las creencias que están basadas en la información. El conocimiento surge en un contexto que involucra creencias previas, interacción con personas, juicios, conductas y actitudes individuales y grupales. La información no es activa por definición, en cambio el conocimiento es activo y se asocia generalmente a individuos o grupos de individuos. En efecto, Joia (2000) establece que la información comprende datos con atributos de relevancia y propósito, en tanto que el conocimiento está relacionado fundamentalmente con la capacidad de acción, es intuitivo y puede ser tácito o explícito.

De esta forma, la gestión del conocimiento requiere de un enfoque sistemático para identificar y captar información acerca de la empresa o institución, y compartir esta información en procura de lograr las metas globales y alcanzar la eficacia organizacional (Almashari et al., 2002).

El planteamiento anterior es consistente con la lógica de Nonaka y Takeuchi (1995), quienes sostienen que el conocimiento nuevo en las organizaciones surge de los individuos, pero en el proceso de compartirlo es transformado en un conocimiento valioso para la organización como un todo y, por lo tanto, es posible establecer cuatro patrones para la creación de conocimiento en cualquier organización:

- De tácito a tácito, que se produce cuando los individuos comparten conocimiento mediante observación, imitación y/o práctica, convirtiéndolo en su propio conocimiento tácito; sin embargo, ninguno de los individuos obtiene una visión sistemática en su conocimiento, y el mismo no puede ser utilizado por la organización como explícito.

- De explícito a explícito, que se produce cuando un individuo combina elementos del conocimiento existente, adaptando o mostrando una nueva perspectiva del todo; sin embargo, esta forma de conocimiento no implica la expansión de la base de conocimiento de la organización.

- De tácito a explícito, que se produce cuando un individuo es capaz de articular los fundamentos de su conocimiento tácito, lo convierte en explícito y se logra por consiguiente un crecimiento de la base de conocimiento.

- De explícito a tácito, que se produce cuando el conocimiento explícito es compartido a lo largo de la organización, los demás comienzan a utilizarlo y por lo tanto lo amplían, extienden e incorporan en su propio conocimiento tácito.

Estos cuatro factores existen en una interacción dinámica que se convierte en una espiral de conocimiento, que crece cada vez más a alto nivel y por lo tanto lleva al crecimiento organizacional.

En la nueva economía, la capacidad de las organizaciones para generar valor económico de su conocimiento es un elemento central para generar ventaja competitiva, pero los altos directivos encuentran que la gestión del conocimiento es una tarea compleja y difícil (Gold et al., 2001).

La gestión del conocimiento puede ser empleado en distintos tipos de organizaciones y es principalmente exitosa en aquellas en las cuales los diferentes niveles de la empresa tienen un aporte significativo a la firma, en donde las comunicaciones laterales son importantes (Hedlund, 1994).

Alavi y Leidner (2001) plantean que la gestión del conocimiento tiene como objetivo fundamental soportar la creación, la transferencia, y la aplicación del conocimiento en las organizaciones. En este contexto, se puede sostener (Pedraja-Rejas et al., 2006a) que el proceso de gestión del conocimiento incluye tres etapas, a saber:

Crear conocimiento, que implica exploración, combinación y el descubrimiento de conocimiento mediante el hacer. Los individuos al interior de una organización crean nuevos conocimientos mediante conexiones intuitivas de las ideas existentes o a través de la interacción con otros individuos de la organización.

Compartir conocimiento, que se produce cuando los individuos al interior de una organización transfieren y comparten el conocimiento. Al compartir este conocimiento, éste se incrementa y llega a ser más valioso, se producen sinergias que hacen que el total del conocimiento alcanzado sea mayor cuantitativa y cualitativamente que la suma de los conocimientos individuales.

Aplicar conocimiento, que implica convertir el conocimiento en un resultado valioso para la organización. La aplicación de conocimiento puede conducir a la generación de productos y servicios, pero también a la generación de ideas que llevan a una mejor toma de decisiones estratégicas.

El diseño e implementación de la estrategia

La estrategia es el patrón o plan que integra las metas de la organización, las políticas y las acciones subsecuentes en un modelo integrado (Mintzberg y Quinn, 1995; la estrategia, a su vez, presenta dos partes esenciales, el diseño y la implementación. El diseño o formulación de la estrategia es un proceso colectivo que se sustenta en el desarrollo y aplicación de competencias distintivas, difíciles de imitar (Hamel y Prahalad, 1993). El diseño considera un análisis de las fuerzas competitivas, y de los recursos y capacidades para llegar a la definición de la estrategia corporativa y sus consecuentes estrategias funcionales. El proceso que conduce a la elección de la estrategia de la empresa es un proceso de toma de decisiones; dicho proceso se nutre por la calidad de la gestión del conocimiento que distingue a la organización.

Las empresas adoptan sus decisiones estratégicas, pero más del 50% de dichas decisiones fracasan (Nutt, 2000). En consecuencia la implementación de la estrategia no es una tarea menor, ya que tiene una implicación estructural en los niveles de éxito y fracaso que se alcancen finalmente. La implementación de la estrategia tiene dos categorías fundamentales: 1) la dirección y administración, que incluye el liderazgo y la cultura; y 2) la implementación operacional, que considera apoyo administrativo, recompensas, mejores prácticas y presupuesto (Thompson y Strickland, 1993). En forma complementaria, Beer y Eisenstat (2000) han identificado los enemigos silenciosos de la implementación de la estrategia, los cuales son: 1) el estilo de liderazgo "laissez faire", 2) la falta de claridad del diseño y las prioridades en conflicto, 3) la ineficacia del equipo de dirección, 4) la pobre comunicación vertical, 5) la pobre comunicación entre funciones y negocios, y 6) el inadecuado liderazgo intermedio.

La eficacia organizativa en las instituciones públicas

Las organizaciones públicas presentan un conjunto de diferencias significativas con las empresas privadas. Un trabajo fundacional en este tema es el de Rainey et al. (1976), donde se destacan como diferencias los factores ambientales, la relación ambiente/organización, las estructuras internas, y los procesos, todo lo cual tiene implicaciones y genera diferencias en la definición de los propósitos, los objetivos y la planeación, la selección de los recursos humanos, la administración y motivación, y la medición de los resultados. Más recientemente, Rainey y Bozeman (2000) destacan que las diferencias entre firmas privadas e instituciones públicas están dadas por la complejidad y ambigüedad de las metas, la estructura organizativa, el grado de formalización, y las actitudes y valores relativos al trabajo.

La medición de la eficacia en los distintos estudios que vinculan a ésta con las decisiones estratégicas presentan, alternativamente, indicadores objetivos (Haleblian y Finkelstein, 1993; Fredrickson e Iaquinto, 1989), indicadores subjetivos (Floyd y Wooldridge, 1997; Homburg et al., 1999), o una combinación de indicadores objetivos y subjetivos (Bourantas y Papadakis, 1996; Eisenhardt y Bourgeois, 1988). No obstante, para el caso de las empresas sin fines de lucro y particularmente para las organizaciones públicas, es importante considerar una medición subjetiva de eficacia, enfatizando en variables tales como satisfacción de los usuarios, satisfacción de los patrocinadores y Ministerios, satisfacción de los funcionarios, posicionamiento y posición relativa de la organización, y desempeño económico, financiero y presupuestario (Pedraja-Rejas y Rodríguez-Ponce, 2004).

Es posible plantear una relación estructural entre el proceso de gestión del conocimiento en las organizaciones y la calidad del diseño e implementación de la estrategia y, subsecuentemente, es posible establecer la relación del diseño e implementación de la estrategia con la eficacia. A este respecto, el trabajo de Pedraja-Rejas et al. (2006a) sugirió una propuesta integradora que relaciona gestión del conocimiento, diseño de la estrategia, implementación de la estrategia y eficacia. Sin embargo, dicha propuesta es teórica y carece de sustento empírico, por lo que en este trabajo se valida y depura empíricamente el modelo planteado (Figura 1), contribuyendo así al diseño de un nuevo modelo debidamente sustentado en un estudio de campo.

En este contexto las hipótesis de la investigación son:

H-1: La gestión del conocimiento, es decir, crear, compartir, y aplicar conocimiento, se relaciona positivamente con la calidad del diseño de la estrategia.

H-2: La gestión del conocimiento, es decir, crear, compartir, y aplicar conocimiento, conjuntamente con el diseño de la estrategia, se relacionan positivamente con la calidad de la implementación de la estrategia.

H-3: La calidad del diseño e implementación de la estrategia se relacionan positivamente con la eficacia organizativa.

Metodología

La metodología aplicada es ampliamente empleada en el campo de la economía y dirección de empresas (Haleblian y Finkelstein, 1993; Amason, 1996; Dean y Sharfmann, 1996). Consistió en la realización de un estudio de campo mediante la aplicación de un cuestionario a altos directivos del sector público. Las preguntas del cuestionario se expresan en ítems medibles que permiten contrastar la pertinencia de las hipótesis planteadas.

Muestra

Se aplicó un cuestionario a 108 directivos superiores e intermedios de instituciones públicas que operan en el norte de Chile. Se obtuvo un total de 56 respuestas, para una tasa de respuesta de 51,85%. Dicha tasa de respuesta se juzga alta en un estudio como el presente, que se realiza en un país emergente. Estudios previos en países emergentes cuentan con tasa de respuesta por debajo del 40% (por ejemplo, Pedraja-Rejas y Rodríguez-Ponce, 2004; Rodríguez-Ponce y Pedraja-Rejas, 2007).

Unidad y nivel de análisis

La unidad de análisis estuvo constituida por una estrategia o una decisión estratégica que haya sido ejecutada y que haya involucrado una cantidad importante de recursos económicos, que haya tenido efectos de largo plazo, que haya involucrado un alto número de funciones organizacionales, y que haya tenido un alto impacto interno y externo. El nivel de análisis con el que se trabaja en este estudio fue el equipo de alta y media dirección, específicamente los directivos superiores e intermedios de instituciones públicas.

Variables y medidas

Las variables consideran un conjunto de ítems previamente validados en investigaciones previas, medidos en una escala de Likert de 1 a 7, y corresponden a la fuente esencial para las preguntas empleadas en el cuestionario administrado durante la recolección de datos. Para cada caso se mide la fiabilidad de las variables y medidas de acuerdo con el cálculo del Alpha de Cronbach. Dichas variables y medidas e índices de fiabilidad se presentan en la Tabla I.

Resultados

Las respuestas fueron procesadas en el paquete estadístico SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) y se emplearon técnicas de regresión lineal múltiple, correlaciones de Pearson, y test estadísticos complementarios, tal como es el caso del t de student y el coeficiente R.

Las relaciones establecidas en la Figura 1 fueron verificadas mediante modelos de regresión múltiple que, para cada uno de los casos (gestión del conocimiento, diseño e implementación de la estrategia, y eficacia), consideran las correspondientes variables independientes o factores determinantes y las variables dependientes de ellos.

La cuantificación de los diversos factores determinantes del proceso de gestión del conocimiento, así como la influencia de las variables dependientes resultantes en el diseño e implementación de la estrategia y de estos últimos en la eficacia de las organizaciones públicas, fue llevada a cabo por medio de ecuaciones de regresión múltiple de la forma

Vx = b0 +ab1+bb2+cb3+ …. bn + Ei

donde Vx: variable dependiente o proceso en estudio; b0: constante del modelo; a,b,c,…. n: variables independientes o procesos involucrados en cada caso; b1, b2, b3, ….bn: factores de ponderación resultantes de la valoración de los diferentes ítems explorados, de acuerdo a lo indicado en la Tabla I; y Ei: error residual del modelo.

La Tabla II presenta las medias y desviaciones estándar obtenidas para cada una de las variables medidas en la muestra de 56 instituciones públicas.

Análisis de las Hipótesis

Se trabajó con las técnicas econométricas enunciadas previamente, las cuales permiten evaluar el cumplimiento de cada una de las hipótesis de la investigación:

Gestión del conocimiento y diseño de la estrategia. Las dimensiones de la gestión del conocimiento, tales como crear conocimiento y compartir conocimiento, se correlacionaron de manera altamente significativa (significancia al 1%) con el diseño de la estrategia. Por su parte, la aplicación de conocimiento mostró una correlación significativa al 5% con el diseño de la estrategia (Tabla III).

Al tratar de explicar econométricamente el diseño de la estrategia a través de las dimensiones de la gestión del conocimiento se encuentra (Tabla IV) que el modelo de regresión R2 ajustado= 0,458) tiene una capacidad explicativa del 45,8%, y que el crear y compartir conocimiento son variables determinantes de la calidad del diseño de la estrategia (Test t significativo al 1%). La aplicación de conocimiento no muestra pertinencia estadística para explicar la calidad del diseño de la estrategia. No obstante lo anterior, el modelo omite variables relevantes (Test t de la constante).

Gestión del conocimiento e implementación de la estrategia. Solo la creación de conocimiento mostró una correlación positiva y significativa con la implementación de la estrategia, ya que el compartir conocimiento, el aplicar conocimiento y el diseño de la estrategia no presentaron correlaciones suficientemente significativas con la implementación de la estrategia (Tabla III).

Al tratar de explicar econométricamente la implementación de la estrategia a partir del diseño de la estrategia y las dimensiones de la gestión del conocimiento, se encuentra (Tabla V) que el modelo de regresión tiene una pobre capacidad explicativa del 2,9%. Ninguna de las dimensiones de la gestión del conocimiento, ni el diseño de la estrategia, muestran relevancia estadística para explicar la implementación de la estrategia.

Diseño, implementación de la estrategia y eficacia. Tanto el diseño como la implementación de la estrategia se correlacionaron significativamente, al 1% y al 10% respectivamente, con la eficacia en las organizaciones públicas (Tabla III).

La eficacia organizativa se puede explicar en un 73% por el diseño y la implementación de la estrategia. El diseño de la estrategia es una variable altamente significativa para explicar la eficacia en las instituciones públicas. La implementación de la estrategia tiene significancia al 10% (Tabla VI).

El nuevo modelo integrador

Este estudio de campo permite plantear que la propuesta integradora de Pedraja et al. (2006a) cuenta con soporte parcial. Por lo tanto, es posible depurar dicho modelo y generar una nueva contribución depurada y validada empíricamente.

En efecto, el análisis integrado de las hipótesis permite sostener que la gestión del conocimiento tiene un impacto significativo en el diseño de la estrategia, aunque no es relevante para la implementación de la estrategia en las organizaciones públicas. El diseño de la estrategia es la forma en la cual la gestión del conocimiento influye sobre la eficacia en las instituciones públicas. La Figura 2 sintetiza los hallazgos de la presente investigación.

Discusión

Los resultados obtenidos muestran que la gestión del conocimiento puede influir positivamente sobre el diseño de la estrategia, pero es irrelevante para mejorar la implementación de la estrategia. Tanto el diseño como la implementación de la estrategia influyen sobre la eficacia en las organizaciones públicas.

Estos resultados son parcialmente consistentes con la teoría construida por Pedraja-Rejas et al. (2006a), ya que el diseño de la estrategia es independiente de la dimensión aplicación de conocimiento y la gestión del conocimiento no muestra relevancia en la implementación de la estrategia. En efecto los autores citados presentaron un modelo integrador que a la luz de esta evidencia empírica solo se soporta en parte.

Sin embargo, los hallazgos son novedosos y de interés en el ámbito Latinoamericano. No obstante lo anterior, la propuesta acerca de que la gestión del conocimiento tiene impacto sobre el proceso estratégico y subsecuentemente sobre la eficacia fue planteada previamente por Drew (1999), quien concibió una interacción y soporte mutuo entre gestión del conocimiento y diseño o construcción de la estrategia como base para generar ventaja competitiva. Específicamente, Liebowitz (1999) y King (1999), en trabajos independientes sostuvieron que la estrategia debe comprender la gestión del conocimiento como un elemento clave de diseño. Más recientemente Liu et al. (2005) mostraron que la gestión del conocimiento se correlaciona de manera positiva y significativa con la estrategia de desarrollo de nuevos productos e innovaciones.

La ausencia de vínculo entre el acto de crear, compartir y aplicar conocimiento es inconsistente con lo que ocurre en la literatura puesto que, no solo como lo postula Pedraja-Rejas et al. (2006a) sino también como lo plantean Kim y Maugborne (1998) y Cool (1998), se espera que en la sociedad del conocimiento, el hecho de gestionar conocimiento genere apertura entre los participantes y mayores niveles de confianza, armonía social y sensación de justicia, todo lo cual redunda en una mejor implementación de la estrategia.

Conclusiones

La gestión del conocimiento tiene un impacto sobre los procesos o elecciones estratégicas de las instituciones públicas analizadas. Por lo tanto, es posible sostener una relación entre gestión del conocimiento, estrategia y eficacia. Sin embargo, existen algunos matices respecto de las hipótesis planteadas.

Primero, no todas las dimensiones de la gestión del conocimiento inciden sobre el proceso estratégico de diseño. Las dimensiones críticas son el crear y compartir conocimiento. En este estudio, la aplicación de conocimiento no tuvo relevancia estadística para influir en el diseño de la estrategia.

Segundo, la incidencia de la gestión del conocimiento no es sobre todo el proceso estratégico, sino solo sobre el diseño de la estrategia. Su influencia sobre la implementación de la estrategia no obtuvo respaldo empírico en este estudio.

Tercero, tanto el diseño como la implementación de la estrategia tienen impacto sobre la eficacia, aunque la variable más altamente determinante fue el diseño de la estrategia.

La investigación permite puntualizar una serie de implicaciones de carácter normativo que favorezcan la gestión del conocimiento, los procesos estratégicos y la eficacia en las instituciones públicas, tales como:

- Las instituciones públicas deben generar sistemas eficientes para explorar permanentemente información estratégica tanto a nivel interno como externo.

- La información obtenida por diversas fuentes debe ser eficientemente procesada e integrada al interior de la organización.

- La institución debe tener un sistema que le permita identificar hallazgos importantes para su quehacer tanto de fuentes internas como externas.

- Los directivos de la institución deben crear nuevos conocimientos considerando el sistema de exploración, así como detección de hallazgos e integración de información.

- Los directivos de la institución deben interactuar entre sí favoreciendo la creación de conocimiento.

- Los directivos de la organización deben intercambiar entre sí conocimientos de naturaleza estratégica.

- Los directivos de la organización deben buscar mecanismos que les permitan transferirse conocimientos entre sí.

- Los directivos de la institución deben compartir el conocimiento propio con otros miembros del equipo de alta dirección.

Si se siguen las directrices anteriores no solo mejorará la gestión del conocimiento, sino que se contribuirá a mejorar el diseño de la estrategia. En efecto, considerando los resultados obtenidos se puede esperar que el crear y compartir conocimiento favorezca:

- La calidad de las decisiones que se adoptan.

- El cumplimiento de los objetivos que se persiguen con tales decisiones.

- El logro de soluciones eficaces y eficientes en atención a las problemáticas a resolver.

- La adopción de decisiones estratégicas que creen valor para la institución, propendan a su desarrollo y al cumplimiento de sus fines públicos.

Finalmente, se espera que un buen diseño de las decisiones u opciones estratégicas conduzca a mejorar la eficacia de las instituciones públicas, es decir que:

- Las instituciones públicas logren una evaluación positiva de sus patrocinadores o de la administración central del Estado.

- Los usuarios de los servicios públicos se encuentren satisfechos con el funcionamiento de las instituciones.

- La organización se encuentre sólidamente posicionada en su mercado objetivo y cuente con una imagen óptima.

- La institución sea solvente y sólida financiera y económicamente.

- Las tasas de crecimiento y progreso de la institución sean óptimas.

- Los funcionarios de las instituciones públicas se encuentren plenamente satisfechos en la organización.

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