Estilos de liderazgo, gestión del conocimiento y diseño de la estrategia: Un estudio empírico en pequeñas y medianas empresas.

Liliana Pedraja-Rejas y Emilio Rodríguez-Ponce

Liliana Pedraja-Rejas. Ingeniero Comercial, Universidad de Tarapacá (UTA), Chile. Magíster en Mercadeo y Doctora en Administración y Dirección de Empresas, Universidad Politécnica de Valencia, España. Profesora, UTA, Chile. Dirección: Universidad de Tarapacá, Casilla 7-D, Arica, Chile. e-mail: lpedraja@uta.cl

Emilio Rodríguez-Ponce. Ingeniero Comercial, UTA, Chile. Magíster en Finanzas, Universidad de Chile. Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad Complutense de Madrid, España. Profesor, UTA, Chile. email: erodrigu@uta.cl

RESUMEN

Se pretende identificar la existencia de relaciones estadísticamente significativas entre los estilos de liderazgo, la gestión del conocimiento, y el diseño e implementación de la estrategia. Para tal efecto se trabaja con una muestra de 78 directivos de pequeñas y medianas empresas del norte de Chile. Los resultados muestran que hay relaciones estadísticamente significativas entre los estilos de liderazgo y la gestión del conocimiento. Los estilos de liderazgo tienen una capacidad explicativa significativa del proceso de crear, compartir y aplicar conocimiento en las pequeñas y medianas empresas. Asimismo, se demuestra que la gestión del conocimiento tiene un impacto estadísticamente significativo sobre el diseño de la estrategia. En consecuencia, en las pequeñas y medianas empresas analizadas existe una relación causal entre estilos de liderazgo y gestión del conocimiento, y entre gestión del conocimiento y diseño de la estrategia.

Leadership styles, knowledge management and strategy design: An empirical study in small and medium-sized firms.

SUMMARY

The relationship between leadership styles, knowledge management and strategy design is analyzed. To this end, a sample of 78 top managers of small and medium-sized firms in northern Chile was gathered. The results show that there is a relevant relationship between leadership styles and knowledge management. Leadership styles can significantly explain the process of creating, sharing and using knowledge in small and medium-sized firms. Moreover, it is shown that knowledge management has a statistically significant impact on the design of strategies. Consequently, in the analyzed small and medium firms there is a causal relationship between leadership styles and knowledge management; and between knowledge management and strategy design.

Estilos de liderança, gestão do conhecimento e desenho da estratégia: Um estudo empírico em pequenas e médias empresas.

RESUMO

Pretende-se identificar a existência de relações estatisticamente significativas entre os estilos de liderança, a gestão do conhecimento e, o desenho e implementação da estratégia. Para tal efeito se trabalha com uma amostra de 78 diretivos de pequenas e médias empresas do norte do Chile. Os resultados mostram que existem relações estatisticamente significativas entre os estilos de liderança e a gestão do conhecimento. Os estilos de liderança têm uma capacidade explicativa significativa do processo de criar, compartir e aplicar conhecimento nas pequenas e médias empresas. Da mesma forma, se demonstra que a gestão do conhecimento tem um impacto estatisticamente significativo sobre o desenho da estratégia. Em conseqüência, nas pequenas e médias empresas analisadas existe uma relação causal entre estilos de liderança e gestão do conhecimento, e entre gestão do conhecimento e desenho da estratégia.

PALABRAS CLAVE / Estilos de Liderazgo / Estrategia / Gestión del Conocimiento /

Recibido: 13/05/2008. Modificado: 28/07/2008. Aceptado: 13/08/2008.

En la sociedad del conocimiento la creación efectiva, uso y difusión del conocimiento es la clave del éxito en las organizaciones. El recurso estratégico esencial en nuestros tiempos es el conocimiento y, en consecuencia, las organizaciones que tienen un nivel superior de conocimiento, son capaces de coordinar y combinar sus recursos tradicionales en nuevos y distintos caminos, creando un valor diferenciador para sus clientes (Pedraja et al., 2006a).

La gestión del conocimiento tiene impacto sobre la generación de nuevos productos, la disminución de costos y la generación de nuevas oportunidades de negocios. Sin embargo, siendo todos estos aspectos de carácter estratégico, recientemente se ha demostrado que la gestión del conocimiento puede influir en el diseño e implementación de la estrategia (Rodríguez-Ponce, 2007a; Pedraja-Rejas et al., 2006a).

Las acciones de crear, compartir y aplicar conocimientos permiten diseñar decisiones más racionales, flexibles y con mayor contraste de ideas, todo lo cual favorece el diseño de las decisiones estratégicas (Rodríguez-Ponce, 2005; Pedraja-Rejas et al., 2006b). Más aún, el acto de crear y compartir conocimiento entre el equipo de alta dirección conllevará a decisiones que generen mayor compromiso de los participantes en su implementación (Cool, 1998; Kim y Maugborne, 1998).

Por su parte, recientes investigaciones han demostrado la importancia de los estilos de liderazgo para explicar el éxito en las organizaciones (Pedraja-Rejas et al., 2006c), así como su influencia sobre el proceso de toma de decisiones estratégicas (Pedraja-Rejas et al., 2008) y, más directamente, sobre el diseño e implementación de la estrategia (Rodríguez-Ponce, 2007b).

El presente trabajo pretende contribuir al estado del arte al proporcionar evidencias acerca del impacto de los estilos de liderazgo sobre la gestión del conocimiento, y la posterior incidencia de la gestión del conocimiento sobre los estilos de liderazgo. El estudio de campo considera empresas pequeñas y medianas de Chile, lo cual es otro aspecto relevante ya que la mayoría de los estudios de campo referidos en la literatura son llevados a cabo en países desarrollados, siendo este un intento de acopiar evidencias empíricas sobre empresas que operan en un país emergente.

Marco Teórico

Liderazgo

El estilo de liderazgo se relaciona con la eficacia en empresas pequeñas, medianas y grandes, y en las organizaciones con y sin fines de lucro (Pedraja-Rejas y Rodríguez-Ponce, 2004; Rodríguez-Ponce, 2005; Pedraja-Rejas et al., 2006). El estilo de liderazgo influye sobre los procesos, los productos, los servicios y, consecuentemente, sobre los resultados de la firma (Rahman, 2001).

La teoría de Bass (1990) distingue tres estilos de liderazgo, el transformacional, el transaccional y el "laissez faire". Esta teoría establece que el líder transformacional guía a sus seguidores y los inspira, estableciendo desafíos y una motivación basada en el desarrollo personal de quienes lo siguen. En efecto, el líder transformacional conduce al logro de estándares de excelencia, individuales y colectivos, a través del establecimiento de una visión y una misión comunes. Por su parte, el liderazgo transaccional es aquel en el cual los seguidores se motivan en base a los beneficios esperados por el logro de las metas o tareas encomendadas. Ciertamente, el liderazgo transaccional implica un proceso de negociación entre el líder y los seguidores. Finalmente, en el estilo laissez faire el líder renuncia al control y permite que sean los subordinados quienes tomen las decisiones.

Ahora bien, en los últimos años se ha avanzado en relacionar los estilos de liderazgo con la gestión del conocimiento. Pan y Scarbrough (1999) concluyen en un estudio de caso que el liderazgo es un factor esencial para lograr éxito en la gestión del conocimiento en la firma. Asimismo, Politis (2001) demuestra que los estilos de liderazgo participativos en los procesos de toma de decisiones se relacionan positivamente con la gestión del conocimiento. Por su parte, Bryant (2003), en un trabajo que integra la literatura sobre liderazgo y conocimiento organizativo, argumenta que el liderazgo transformacional debe ser más efectivo para crear y compartir conocimiento en el nivel individual y grupal, en tanto que el liderazgo transaccional debe ser más efectivo para aplicar conocimiento en el nivel organizacional. Ribière y Sitar (2003) postulan que el liderazgo es fundamental para la administración del conocimiento, por cuanto los líderes pueden estimular en los equipos una cultura para crear, compartir y aplicar conocimiento. En este mismo contexto, Kavanagh et al. (2006) enfatizan la necesidad del ejercicio del liderazgo para tener éxito en las estrategias de cambio organizativo. Más específicamente aún, Vera et al. (2004) proponen que para lograr éxito estratégico es necesario que ambos estilos, transformacional y transaccional, sean desarrollados por los líderes.

En consecuencia, existe soporte teórico y empírico para establecer que los estilos de liderazgo impactan sobre la gestión del conocimiento. Las investigaciones deben generar hallazgos específicos que permitan dar luz respecto de qué estilos de liderazgo sobre cada una de las fases de la gestión del conocimiento, y cómo lo hacen.

La gestión del conocimiento

Nonaka y Takeuchi (1995) sostienen que el conocimiento nuevo en las organizaciones surge de los individuos, pero en el proceso de compartirlo es transformado en un conocimiento valioso para la organización como un todo y, por lo tanto, es posible establecer cuatro patrones para la creación de conocimiento en cualquier organización:

– De tácito a tácito, que se produce cuando los individuos comparten conocimiento mediante observación, imitación y/o práctica, convirtiéndolo en su propio conocimiento tácito; sin embargo, ninguno de los individuos obtiene una visión sistemática en su conocimiento, y el mismo no puede ser utilizado por la organización como explícito.

– De explícito a explícito, que se produce cuando un individuo combina elementos del conocimiento existente, adaptando o mostrando una nueva perspectiva del todo; sin embargo, esta forma de conocimiento no implica la expansión de la base de conocimiento de la organización.

– De tácito a explícito, que se produce cuando un individuo es capaz de articular los fundamentos de su conocimiento tácito, lo convierte en explícito y se logra por consiguiente un crecimiento de la base de conocimiento.

– De explícito a tácito, que se produce cuando el conocimiento explícito es compartido a lo largo de la organización, los demás comienzan a utilizarlo y por lo tanto lo amplían, extienden e incorporan en su propio conocimiento tácito.

Estos cuatro patrones existen en una interacción dinámica que se convierte en una espiral de conocimiento que crece cada vez más a alto nivel y lleva al crecimiento organizacional (Nonaka y Takeuchi, 1995).

La gestión del conocimiento puede ser empleada en distintos tipos de organizaciones y es principalmente exitosa en aquellas en las cuales los diferentes niveles de la empresa tienen un aporte significativo a la firma (Hedlung, 1994). En la nueva economía, la capacidad de las organizaciones para generar valor económico a partir de su conocimiento es un elemento central para generar ventajas competitivas (Gold et al., 2001). En efecto, tal y como lo plantean Alavi y Leidner (2001), la gestión del conocimiento tiene como objetivo fundamental soportar la creación, transferencia y aplicación del conocimiento en las organizaciones.

En este contexto, se puede sostener (Pedraja-Rejas et al., 2006a) que el proceso de gestión del conocimiento incluye tres etapas, a saber:

Crear conocimiento, que implica exploración, combinación y el descubrimiento de conocimiento mediante el hacer. Los individuos al interior de una organización crean nuevos conocimientos mediante conexiones intuitivas de las ideas existentes o a través de la interacción con otros individuos de la organización.

Compartir conocimiento, que se produce cuando los individuos al interior de una organización transfieren y comparten el conocimiento. Al compartir ese conocimiento, el mismo se incrementa y se hace más valioso, se producen sinergias que hacen que el total del conocimiento alcanzado sea mayor, cuantitativa y cualitativamente, que la suma de los conocimientos individuales.

Aplicar conocimiento, que implica convetir el conocimiento en un resultado valioso para la organización. La aplicación de conocimiento puede conducir a la generación de productos y servicios, pero también a la generación de ideas que llevan a una mejor toma de decisiones estratégicas.

Precisamente, el trabajo de Pedraja et al. (2006a) postula que la gestión del conocimiento, puede tener impacto sobre el diseño e implementación de la estrategia. Una propuesta equivalente es presentada por Halawi et al. (2006), quienes avanzan en relacionar la gestión del conocimiento con el diseño de la estrategia competitiva en las firmas y establecen que es necesario indagar la forma en la que la gestión del conocimiento puede impactar en generar ventaja competitiva y cómo puede incidir en el diseño de la estrategia. Previamente, Kim y Maugborne (1993, 1998) habían demostrado que el acto de crear y compartir conocimiento impactaba positivamente no solo en el diseño, sino también en la implementación de la estrategia. Cool (1998) presenta un soporte conceptual profundo basado en la economía del conocimiento para argumentar que los actos de crear y compartir conocimiento son la base esencial de la ventaja competitiva en la actual economía. En la misma dirección de los trabajos anteriores, Janz et al. (2003) y Sabherwal et al. (2005) plantean que la gestión del conocimiento impacta sobre el diseño de la estrategia.

Es posible, desde el punto de vista conceptual y empírico, postular la existencia de una relación entre la gestión del conocimiento y el diseño de la estrategia. La indagación debe generar hallazgos específicos que permitan dar luz respecto de qué y cómo las fases de la gestión del conocimiento impactan sobre el diseño de la estrategia.

El diseño de la estrategia en pequeñas y mediana empresas

La definición de pequeñas y medianas empresas tiene múltiples acepciones; sin embargo, en este trabajo se maneja el criterio empleado en trabajos anteriores (Rodríguez-Ponce 2007b) que considera como pequeñas y medianas firmas aquellas que cuentan con 10 a 50 trabajadores. Este tipo de empresas tienen un conjunto de características que las diferencian de las grandes compañías.

Los propietarios en las pequeñas y medianas empresas desean preservar el control en todos los ámbitos, por lo que adoptan las principales decisiones. Cuando el tamaño aumenta suelen incorporarse nuevos miembros a la toma de decisiones. De igual modo, las relaciones entre directivos y empleados, así como el estilo de gestión integral, suele ser más informal en las pequeñas empresas (Matlay, 1999).

En este contexto, el tamaño de la firma influye en los procesos de toma de decisiones (Dean et al., 1998). De hecho, las reacciones estratégicas son diferentes dependiendo del tamaño de la empresa (Chen y Hambrick, 1995). La aplicación de fundamentos de dirección y gestión de empresas son más precarios en las pequeñas y medianas empresas, en comparación con empresas grandes que tienen sistemas de gestión consolidados. Sin embargo, en las pequeñas y medianas empresas es necesario llevar a cabo procesos de dirección estratégica y de hecho se diseñan estrategias competitivas para lograr su supervivencia, crecimiento y rentabilidad (Rodríguez-Ponce y Rodríguez-Ponce, 2007).

El diseño o formulación de la estrategia es un proceso colectivo que se sustenta en el desarrollo y aplicación de competencias distintivas, difíciles de imitar (Hamel y Prahalad, 1993; Thomson et al., 2005). El diseño ha sido ampliamente estudiado y es posible sostener que a partir de la definición de la misión y los valores corporativos, el diseño mismo de la estrategia considera un análisis de las fuerzas competitivas, así como de los recursos y capacidades, para llegar a la definición de la estrategia corporativa y sus consecuentes estrategias funcionales.

El proceso que conduce a la elección de la estrategia de la empresa es un proceso de toma de decisiones; dicho proceso se nutre por la gestión del conocimiento que distingue a cada organización (Rodríguez-Ponce, 2007a).

Los resultados del presente estudio se refieren específicamente a pequeñas y medianas empresas y, por lo tanto, resulta probable que en las grandes empresas, estos resultados no sean necesariamente los mismos o, al menos, requieren un análisis pormenorizado.

El modelo de análisis

La Figura 1 muestra el modelo general de análisis, en el que se busca identificar la existencia o no de relaciones estadísticamente significativas entre los estilos de liderazgo, la gestión del conocimiento, y el diseño e implementación de la estrategia. En este sentido, las hipótesis a contrastar son:

H-1. Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional tienen un impacto estadísticamente significativo para explicar el proceso de crear, compartir y aplicar conocimiento en las pequeñas y medianas empresas.

Esta hipótesis se justifica en términos conceptuales y empíricos, con base en los trabajos arriba reseñados de Pan y Scarbrough (1999), Politis (2001), Bryant (2003), Ribière y Sitar (2003), Vera et al. (2004) y Kavanagh et al. (2006).

H-2. El proceso crear, compartir y aplicar conocimiento tiene un impacto estadísticamente significativo para explicar el diseño de la estrategia en las pequeñas y medianas empresas.

Esta hipótesis igualmente se justifica en términos conceptuales y empíricos, con base en los trabajos arriba reseñados de Kim y Maugborne (1993, 1998), Cool (1998), Janz et al. (2003), Sabherwal et al. (2005), Halawi et al. (2006) y Pedraja et al. (2006).

Metodología

Muestra

Se aplicó un cuestionario a 420 altos directivos de pequeñas y medianas empresas que operan en el norte de Chile. Se obtuvieron 78 respuestas, lo que corresponde a una tasa de respuesta del 18,6%. El cuestionario fue aplicado por un equipo de estudiantes del campo de las ciencias empresariales, quienes insistieron hasta 3 veces con los altos directivos para conseguir su respuesta, en un período que se extendió por 5 meses.

Unidad y Nivel de Análisis

La unidad de análisis estuvo constituida por la percepción de los estilos de liderazgo y la gestión del conocimiento por parte de los directivos de pequeñas y medianas empresas. El nivel de análisis con el que se trabajó es la alta dirección o ápice estratégico.

Variables y Medidas

Se empleó un conjunto de variables y medidas validadas en investigaciones previas y que se presentan en la Tabla I, utilizando la escala de Likert (1-7) para su cuantificación. En cada caso se midió la fiabilidad de las variables y medidas de acuerdo con el cálculo del alpha de Cronbach.

Métodos

Se utilizó un modelo de regresión múltiple que permitió evaluar la pertinencia de cada una de las hipótesis de la investigación. La expresión de dicho modelo es Vx= A+ab1+bb2+cb3+…+nbn+Ei; donde Vx: variable dependiente; A: punto de intersección del modelo, que conceptualmente considera las variables omitidas por la ecuación de regresión; a, b, c: variables independientes o predictoras; b1, b2, b3,…bn: factor de relación entre la variables independientes respectivas; y Ei: parte del error de estimación que no es capturado por la ecuación de regresión.

Resultados

Estadísticas descriptivas

La Tabla II muestra las principales estadísticas descriptivas de las variables empleadas. Las medias son cercanas al promedio de 3,5 con máximos de 6 y 7, y con mínimos que en todos los casos son de 1. Esto implica que hay una gran diversidad de respuestas y que si bien en la muestra los estilos de liderazgo transformacional y transaccional son de nivel medio, existen en la muestra ejecutivos que perciben altos niveles de estos liderazgos y otros que perciben bajos niveles. Igual cosa ocurre con el proceso de crear, compartir y aplicar conocimiento y con el diseño de la estrategia.

Contrastación de la hipótesis 1

Considerando la hipótesis 1 se trabajó con las siguientes ecuaciones de regresión:

Crear conocimiento= A+b1xliderazgo transformacional+b2xliderazgo transaccional +Ei

Compartir conocimiento= A+b1xbliderazgo transformacional+b2xliderazgo transaccional+Ei

Aplicar conocimiento= A+b1xliderazgo transformacional+b2xliderazgo transaccional+Ei

Crear conocimiento. Aplicando la ecuación de regresión pertinente, se obtienen los resultados que se condensan en la Tabla III.

Como lo muestra el coeficiente de regresión corregido que se obtiene al aplicar la correspondiente ecuación de regresión, las variables liderazgo transformacional y liderazgo transaccional explican el 50,7% de la creación del conocimiento en las pequeñas y medianas empresas objeto de estudio. Por su parte, el análisis de varianza muestra un test F= 40,672, que es plenamente significativo desde el punto de vista estadístico (p<0,000).

Por su parte, al realizar un análisis pormenorizado de la importancia individual de cada una de las variables independientes, se aprecia que tanto el liderazgo transformacional (test t= 4,971; p<0,000) como el liderazgo transaccional (test t= 2,485, p<0,015) son estadísticamente significativos para explicar la creación de conocimiento.

Por lo tanto, se demuestra que el estilo de liderazgo transformacional y el estilo de liderazgo transaccional tienen una capacidad explicativa significativa de la creación de conocimiento en las pequeñas y medianas empresas.

Compartir conocimiento. Aplicando la ecuación de regresión correspondiente se obtienen los resultados que se condensan en la Tabla IV.

Las variables liderazgo transformacional y liderazgo transaccional, explican el 53,7% del acto de compartir conocimiento en las pequeñas y medianas empresas objeto de estudio. El análisis de varianza muestra un test F= 45,583, que es plenamente significativo desde el punto de vista estadístico (p<0,000).

Del análisis detallado de la importancia individual de cada una de las variables independientes se obtiene que el liderazgo transformacional (test t= 6,469; p<0,000) es estadísticamente significativos para explicar el compartir conocimiento en las pequeñas y medianas empresas. Por su parte, el estilo de liderazgo transaccional resulta irrelevante desde el punto de vista estadístico (test t= 1,128, p<0,263) para explicar el compartir conocimiento.

Por lo tanto, se demuestra que el estilo de liderazgo transformacional, pero no así el estilo de liderazgo transaccional, tiene una capacidad explicativa significativa del compartir conocimiento en las pequeñas y medianas empresas.

Aplicar conocimiento. Aplicando la ecuación de regresión pertinente, se obtienen los resultados expuestos en la Tabla V.

Las variables liderazgo transformacional y liderazgo transaccional, explican el 59,8% de la aplicación conocimiento en las pequeñas y medianas empresas objeto de estudio. El análisis de varianza muestra un test F= 56,229, plenamente significativo desde el punto de vista estadístico (p<0,000).

El análisis pormenorizado del peso individual de cada una de las variables independientes da por resultado que tanto el liderazgo transformacional (test t= 6,602; p<0,000) como el liderazgo transaccional (test t= 2,011, p<0,048) son estadísticamente significativos para explicar la creación de conocimiento.

Se demuestra entonces que tanto el estilo de liderazgo transformacional como el estilo de liderazgo transaccional tienen capacidad explicativa significativa de la aplicación de conocimiento en las pequeñas y medianas empresas.

La Tabla VI resume la evidencia empírica de los resultados obtenidos, que proporcionan un fuerte sustento a la hipótesis que los estilos de liderazgo tienen impacto sobre la gestión del conocimiento.

Contrastación de hipótesis 2

Considerando la hipótesis 2, se trabajó con la siguiente ecuación de regresión:

Diseño de la estrategia= A+b1xcrear cono-cimiento+b2xcompartir conocimiento +b3xaplicar conocimiento+Ei

Aplicando la ecuación de regresión pertinente, se obtienen los resultados quese presentan en la Tabla VII.

Las variables independientes crear, compartir y aplicar conocimiento explican el 69,7% del diseño de la estrategia en las pequeñas y medianas empresas objeto de estudio. El análisis de varianza muestra un test F= 60,162, plenamente significativo desde el punto de vista estadístico (p<0,000).

El análisis pormenorizado de la importancia individual de cada una de las variables independientes, da por resultado que tanto el crear conoimiento (test t= 2,944, p<0,004), como el compartir conocimiento (test t= 2,169, p<0,033) y el aplicar conocimiento (test t= 4,328, p<0,000)

Se demuestra de esta forma que el crear, compartir y aplicar conocimiento tienen impacto sobre el diseño de la estrategia.

La Tabla VIII resume la evidencia empírica de este estudio, la cual proporciona un fuerte sustento a la hipótesis que la gestión del conocimiento impacta sobre el diseño de la estrategia

Limitaciones

Este trabajo presenta dos limitaciones que deben ser reconocidas. En primer lugar, la forma de medir las variables plantea un problema importante de sesgo de único respondiente. Así, la persona responsable de la empresa seleccionada en la muestra tiene que valorar de forma subjetiva tanto las variables independientes como las dependientes, al participar en el proceso de estudio, lo que puede generar sesgo en la respuesta. En segundo lugar, la tasa de respuesta de la investigación es más baja que estudios equivalentes (Pedraja- Rejas y Rodríguez-Ponce, 2008; Rodríguez-Ponce 2007a, b).

En cualquier caso, respecto de la primera limitación, ésta es común en el campo de las ciencias sociales (Pedraja-Rejas et al., 2008). Los riesgos planteados por esta situación son ciertos; sin embargo, en este estudio de campo hay suficiente variabilidad de las respuestas, como lo muestran las estadísticas descriptivas presentadas, y los datos obtenidos son consistentes y significativos. En relación con la segunda limitación, si bien una tasa de respuesta baja puede restar validez a los resultados, existen dos consideraciones técnicas que en este caso no restan viabilidad al estudio: se trabaja con una población finita y no hay reemplazo en la muestra. Por lo demás, los resultados econométricos son robustos, indicando que el error aleatorio de los modelos empleados resulta ser poco significativo.

Discusión y Conclusiones

Los resultados permiten señalar una serie de hallazgos relevantes que pueden ayudar a las pequeñas y medianas empresas a diseñar mejores estrategias.

Un primer hallazgo tiene relación con que los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan positiva y significativamente sobre la gestión del conocimiento. Esto da soporte empírico a los planteamientos de Bryant (2003) y es consistente con la evidencia empírica hallada en los trabajos previos de Pan y Scarbrough (1999), Politis (2001) y Ribière y Sitar (2003). La intuición que subyace en este hecho es que en la medida que exista un liderazgo claro y bien desarrollado, y dicho liderazgo sea percibido, se genera un sentido de dirección que ayuda a administrar el conocimiento al interior de las firmas, como fuera planteado por Vera et al. (2004) y por Kavanagh et al. (2006).

Un segundo hallazgo relevante tiene relación con que la gestión del conocimiento, particularmente la creación y aplicación de conocimiento, es un determinante significativo del diseño de la estrategia. Esto proporciona un nuevo soporte empírico a las propuestas conceptuales de Cool (1998), Halawi et al. (2006) y Pedraja et al. (2006), y a su vez es consistente con los trabajos de Kim y Maugborne (1993, 1998), Janz et al. (2003) y Sabherwal et al. (2005).

En consecuencia, el modelo propuesto a partir de las hipótesis planteadas encuentra sustento empírico en la muestra analizada. Estos hallazgos deberán ser contrastados en otros contextos que impliquen otros países, tipos de empresas y tamaño de la firma, entre otros factores.

AGRADECIMIENTOS:

Los autores agradecen los comentarios y sugerencias de dos árbitros anónimos, así como el patrocinio de la Escuela Universitaria de Ingeniería Industrial, Informáticas y de Sistemas, y del Instituto de Alta Investigación de la Universidad de Tarapacá, Chile.

REFERENCIAS

1. Alavi M, Leidner D (2001) Review: knowledge management and knowledge management systems: Conceptual foundations and research issues. Manag. Inf. Syst. Quart. 25: 107-136.        [ Links ]

2. Amason A (1996) Distinguishing the effects of functional and dysfunctional conflict on strategic decision making: Resolving a paradox for top management teams. Acad. Manag. J. 39: 123-148.        [ Links ]

3. Bass B (1990) From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organiz. Dynam. 8: 19-31.        [ Links ]

4. Bass B, Avolio B (1993) Improving Organizational Effectiveness Through Transformational Teadership. Sage. Thousand Oaks, CA, EEUU. 248 pp.        [ Links ]

5. Bryant S (2003) The role of transformational and transactional leadership in creating, sharing and exploiting organizational knowledge. J. Leader. Organiz. Studies 9: 32-44.        [ Links ]

6. Chen MJ Hambrick D (1995) Speed, stealth, and selective attack: how small firms differ from large firms in competitive behavior. Acad. Manag. J. 38: 453-482.        [ Links ]

7. Cool K (1998) Commentary on procedural justice, strategic decision making and knowledge economy. Strat. Manag. J. 19: 339-341.        [ Links ]

8. Dean T, Brown R, Bamford C (1998) Differences in large and small firm responses to environmental context: Strategic implications from a comparative analysis of business formations. Strat. Manag. J. 19: 709-728.        [ Links ]

9. Dean JW, Sharfman MP (1996) Does decision process matter. A study of strategic decision-making effectiveness. Acad. Manag. J. 39: 368-396.        [ Links ]

10. Hambrick DC Fredrickson JW (2005) Are you sure you have a strategy? Acad. Manag. Exec. 19: 51-62.        [ Links ]

11. Gold A, Malhotra A, Segars A (2001) Knowledge management an organizational capabilities perspectives. J. Manag. Inf. Syst. 18: 185-214.        [ Links ]

12. Grant R (2005) Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications. Blackwell. Publishing, EEUU. 548 pp.        [ Links ]

13. Halawi L, McCarthy R, Aronson J (2006). Knowledge management and the competitive strategy of the firm. Learn. Organiz. 13: 384-397        [ Links ]

14. Hamel G, Prahalad CK (1993) Strategy as strecht and leverage. Harv. Bus. Rev. 71: 75-84.        [ Links ]

15. Hedlung G (1994) A model of knowledge management in n-form corporation. Strat. Manag. J. 15: 73-90.        [ Links ]

16. Janz BD, Prasarnphanich P (2003) Understanding the antecedents of effective knowledge management: the importance of a knowledge-centered culture. Decis. Sci. 34: 351-384.        [ Links ]

17. Kavanagh MH, Ashkanasy NM (2006) The impact of leadership and change management strategy on organizational culture and individual acceptance of change during a merger. Br. J. Manag. 17: 81-103.        [ Links ]

18. Kim W, Maugborne R (1998) Procedural justice, strategic decision making and the knowledge economy. Strat. Manag. J. 19: 323-338.        [ Links ]

19. Lei D, Slocum JW (2005) Strategic and organizational requirements for competitive advantage. Acad. Manag. Exec. 19: 31- 45        [ Links ]

20. Matlay H (1999) Employee relations in small firms: A micro business perspective. Empl. Relat. 21: 285-296.        [ Links ]

21. Nonaka I., Takeuchi H (1995) The Knowledge-Creating Company. Oxford University Press. Nueva York, EEUU. 284 pp.        [ Links ]

22. Pan S, Scarbrough H (1999) Knowledge management in practice: An exploratory case study. Technol. Anal. Strat. Manag. 11: 359-374.        [ Links ]

23. Pedraja-Rejas L, Rodríguez-Ponce E (2004) Efectos del estilo de liderazgo sobre la eficacia de las organizaciones públicas. Rev. Fac. Ing. 12: 63-73.        [ Links ]

24. Pedraja-Rejas L, Rodríguez-Ponce E (2008) Estudio comparativo de la influencia del estilo de liderazgo y congruencia de valores en las empresas privadas e instituciones públicas. Interciencia. 33: 8-13.        [ Links ]

25. Pedraja-Rejas L, Rodríguez-Ponce E, Rodríguez-Ponce J (2006a) Sociedad del conocimiento y dirección estratégica una propuesta integradora. Interciencia 31: 570-576.        [ Links ]

26. Pedraja-Rejas L, Rodríguez-Ponce E, Rodríguez- Ponce J (2006b) Liderazgo y decisiones estratégicas: Una perspectiva integradora. Interciencia 31: 577-582.        [ Links ]

27. Pedraja-Rejas L, Rodríguez-Ponce E, Rodríguez- Ponce J (2006c) Leadership styles and effectiveness: a study in small firms en Chile. Interciencia 31: 500-504.        [ Links ]

28. Pedraja-Rejas L, Rodríguez-Ponce E, Rodríguez-Ponce J (2008) The influence of leadership styles on effectiveness: A comparative study among large, small and meidum sized prívate business. Rev. Cienc. Soc. 14: 21-29.        [ Links ]

29. Politis J (2001) The relationship of various leadership styles to knowledge management. Leadersh. Organizat. Dev. J. 22: 354-364        [ Links ]

30. Rahman S (2001) Total quality management practices and business outcome: Evidence from small and medium enterprises in Western Australia. Total Qual. Manag. 12: 201-210.        [ Links ]

31. Ribière V, Sitar A (2003) Critical role of leadership in nurturing a knowledge-supporting culture. Knowledge Manag. Res. Pract. 1: 39-48.        [ Links ]

32. Rodríguez-Ponce E (2007a) Gestión del conocimiento y eficacia de las organizaciones: Un estudio empírico en instituciones públicas. Interciencia 32: 820-826.        [ Links ]

33. Rodríguez-Ponce E (2007b) Leadership styles, strategic decision making, and performance: An empirical study in small and medium firms. Interciencia 32: 522-528.        [ Links ]

34. Rodríguez-Ponce E, Rodríguez-Ponce J (2007) La toma de decisiones estratégicas en las pequeñas y mediana empresas. Soc. Inf. 8: 5-8.        [ Links ]

35. Sabherwal R, Becerra-Fernández I (2003) An empirical study of the effect of knowledge management processes at individual, group, and organizational levels. Decis. Sci. 34: 225-260.        [ Links ]

36. Sabherwal R, Sabherwal S (2005) Knowledge management using information technology: determinants of short-term impact on firm value. Decis. Sci. 36: 531-567.        [ Links ]

37. Thompson AA, Strickland AJ, Gamble (2005) Strategy: Core Concepts, Analytical Tools. an Readings. McGraw Hill/Irwin. Nueva York, EEUU. 512pp.        [ Links ]

38. Vera D, Crossan M (2004) Strategic leadership and organizational learning Acad. Manag. Rev. 29: 222-240.        [ Links ]