1.1. Estudios previos

^{Abdullah et al., (2024)} en el estudio realizado en el sector hotelero de Arabia Saudita, expusieron que la confianza impacta positivamente en el compromiso organizacional, en consecuencia, en el desempeño de los colaboradores. ^{Serang et al., (2024)} desde la experiencia en las organizaciones gubernamentales de Indonesia, mostraron que el liderazgo ético mejora significativamente la participación en el trabajo y el intercambio de conocimientos, lo que a su vez incrementa el compromiso organizacional y el rendimiento laboral. Por lo tanto, el fortalecimiento del compromiso de los trabajadores se ve influenciado por el liderazgo ético.

^{Monhammed & Ghalib (2024)} encontraron que la afiliación, en sus diversas dimensiones, tiene un efecto significativo en el compromiso organizacional, particularmente en la dimensión normativa. Se subrayó que un fuerte sentido de afiliación puede aumentar tanto el compromiso como el rendimiento de los empleados. Mientras que ^{Heredia & Sullca-Tapia (2022)} concluyeron que una comunicación fluida y efectiva es crucial para mejorar el trabajo en equipo y fortalecer el compromiso organizacional, elementos clave para la eficiencia en el entorno académico. Los hallazgos de ^{Hurtado (2021)} indicaron que las dimensiones del compromiso organizacional (afectivo, normativo y continuado) tienen una influencia positiva en el desempeño laboral, validando la hipótesis de que un mayor compromiso se traduce en un mejor rendimiento laboral.

^{Lessar et al., (2024)} concluyeron que los factores críticos cómo la disciplina, el ambiente de trabajo y el compromiso organizacional permiten mantener altos niveles de motivación, lo que se traduce en un mejor desempeño laboral. Por lo tanto, se destaca la necesidad de un ambiente de trabajo favorable y disciplinado para fortalecer el compromiso. ^{García (2024)} expuso que un clima proambiental positivo mejora significativamente el compromiso organizacional afectivo y el apego emocional, lo que promueve comportamientos proambientales y mejora la experiencia laboral de los colaboradores. ^{Barrientos (2022)} encontró una correlación positiva entre la adopción de herramientas digitales y el rendimiento laboral, destacando la importancia de la adaptación tecnológica para mejorar el desempeño organizacional. ^{Larroche et al., (2024)} muestran que el 61.8% de los trabajadores están satisfechos con su empleo, y el 70% presenta un alto nivel de engagement. Las mujeres demostraron mayor satisfacción y compromiso laboral. La gestión adecuada implementación de políticas laborales puede aumentar el compromiso y la productividad, mejorando el desempeño organizacional.

En conjunto, los estudios previos enfatizan en la relevancia de factores como la confianza, el liderazgo ético, la afiliación, el clima organizacional, y la comunicación en el fortalecimiento del compromiso organizacional, lo que a su vez impacta positivamente en el desempeño laboral.

1.2. Compromiso organizacional: Evolución y componentes

El compromiso organizacional se refiere a la actitud positiva y la conexión emocional o psicológica entre un individuo y la organización en la que trabaja, lo que impacta directamente en la retención, el desempeño y la satisfacción laboral de los colaboradores. Inicialmente, los modelos de compromiso se enfocaban en una perspectiva unidimensional centrada en la identificación del trabajador con la empresa (Muñoz, 2023). Con el tiempo, estos modelos evolucionaron hacia una perspectiva bidimensional que incluye la identificación con los valores organizacionales y la permanencia en la empresa (^{Guerrero, 2016}; ^{López & Dondero, 2019}).

El compromiso organizacional se mide comúnmente a través de la teoría de los tres componentes: compromiso afectivo, que refleja una conexión emocional con la organización; compromiso de continuidad, basado en los costos asociados con dejar la organización; y compromiso normativo, que se refiere a la percepción de obligación de permanecer en la organización (^{Dunham et al., 1994}; ^{Taibo & Troilo, 2022}). Diversos factores como la cultura corporativa, el empoderamiento y la calidad de vida laboral influyen en este compromiso, el cual a su vez afecta la retención de personal, la productividad y el bienestar de los colaboradores (^{Herrera & Sánchez, 2012}; ^{Vargas-Huaman et al., 2022}).

1.3. Comunicación organizacional: De lo operativo a lo estratégico

La comunicación organizacional ha pasado de ser una función operativa centrada en la eficiencia y la productividad, para convertirse en un elemento estratégico clave para la gestión de riesgos, el marketing integrado y la comunicación estratégica (^{González-Ros, 2022}; ^{Rivadeneira et al., 2016}). Este cambio ha sido impulsado por la creciente importancia del director de Comunicación (Dircom) en el desarrollo organizacional.

La comunicación dentro de las organizaciones se entiende como la interacción humana esencial para coordinar acciones, crear relaciones y facilitar la interacción continua entre los miembros de la organización (Duarte-Suarez et al., 2022). Esta comunicación es fundamental para generar confianza, empoderar a los colaboradores y fomentar un sentido de pertenencia e identificación con la organización (Castillo, 2009). En el contexto actual, se considera una herramienta estratégica crítica para la gestión empresarial, influyendo en la productividad, la innovación, la satisfacción laboral y el compromiso de los colaboradores (^{Bravo & Cisneros, 2022}; ^{Rojas-Pescio & Roa-Petrasic, 2021}).

1.4. Desempeño laboral: Factores y evaluación

El desempeño laboral es un constructo complejo que se refiere a cómo los colaboradores aplican sus habilidades, conocimientos y destrezas para cumplir con los objetivos de la organización. Este desempeño incluye comportamientos y ajustes que permiten medir la eficiencia y eficacia en el logro de las metas organizacionales (^{González & Vilchez, 2021}). Se ve influenciado por diversos factores como la motivación, la capacitación, y la alineación con la misión institucional (^{Abeh & Palomeque, 2021}). Además, la comunicación organizacional juega un rol crucial al controlar el comportamiento de los miembros, fomentar la motivación y proporcionar un medio de expresión emocional (^{Ottorino, 2005}).

La evaluación del desempeño se utiliza como un instrumento para supervisar al personal, identificar el desarrollo individual y profesional, y promover una mejora continua (Alles, 2015). El desempeño laboral es fundamental para el éxito organizacional, y su evaluación permite a las organizaciones monitorear y mejorar la eficiencia además de la efectividad de sus operaciones (^{Madrigal, 2017}).

1.5. Psicología positiva y relaciones humanas: Enfoques en la gestión organizacional

La teoría de la psicología positiva se centra en el desarrollo de las personas a nivel individual y grupal, promoviendo experiencias subjetivas positivas como el bienestar y las emociones positivas, las cuales influyen en el desarrollo personal y organizacional (^{Lupano y Castro, 2010}). También destaca la importancia de las organizaciones con una visión compartida y la gestión de las fortalezas del carácter y habilidades para mejorar el rendimiento laboral (^{Cameron et al., 2011}).

El enfoque humanista en la gestión organizacional, impulsado por Elton Mayo y la Teoría de las Relaciones Humanas, ha demostrado que prestar atención a los colaboradores y proporcionar un ambiente de trabajo favorable puede mejorar significativamente su productividad (^{Bruce, 2006}). Este enfoque ha promovido un entendimiento más holístico y centrado en las personas dentro de la dinámica laboral, contribuyendo a entornos laborales más humanos y productivos (^{Tjoe et al., 2015}).

Por lo tanto, el modelo teórico planteado es:

Gráfico 1 Modelo teórico para el estudio 

A partir de la revisión de la literatura, las hipótesis planteadas son:

H₁: Existe relación entre las estrategias de comunicación y compromiso organizacional en la Industria Peruana

H₂: La estrategia de comunicación influye en el desempeño de los colaboradores de la Industria Peruana

H₃: La estrategia de compromiso influye en el desempeño de los colaboradores de la Industria Peruana

2.1. Población y muestra de estudio

En el estudio participaron voluntariamente los colaboradores de las empresas industriales. El número de participantes ascendió a 142 personas distribuidos el 68.3% de género masculino y el 31.7 % femenino. La empresa donde laboraban, el 12.7 % se dedica a la agricultura, ganadería, silvicultura y pesca, el 38 % alimentos y bebidas, 5.6 % actividades del comercio exterior, 8.5 % electricidad, gas y agua, 22.5 % manufactura, y el 12.7 % minería. El 26.8 % labora en la pequeña empresa, el 32.4 % en la mediana empresa y el 40.8 % en la gran empresa.

2.2. Técnicas e instrumentos

Para la recopilación de los datos se aplicó la técnica de la encuesta con el respectivo instrumento del cuestionario. En el Cuadro 1 se aprecia que el cuestionario para la comunicación organizacional se sustentó en el aporte de ^{Daft y Lengel (1984)} y ^{Robbins y Judge (2013)}, el número de preguntas fue de 18. Mientras que lo referente al compromiso organizacional, fue importante considerar el concepto de ^{Meyer & Allen (1991)}, que permitió construir el cuestionario con 18 preguntas. Respecto al desempeño laboral fue importante considerar el concepto de ^{Coleman y Borman (2000)} que permitió redactar las 24 preguntas. Asimismo, los tres instrumentos tuvieron una fuerte y alta confiabilidad, como lo confirma los resultados del Alfa de Cronbach (.743, .811, .862).

2.3. Análisis de datos

Para analizar los datos, se empleó la estadística descriptiva, lo que permitió determinar las frecuencias y porcentajes correspondientes a cada ítem relacionado con los instrumentos de las variables. Este enfoque proporcionó una visión integral de la evaluación de las variables desde la perspectiva de los colaboradores. Para la comprobación de hipótesis, se utilizó la prueba de Correlación de Spearman para evaluar la primera hipótesis, mientras que la prueba de Regresión Ordinal se aplicó para verificar la segunda y tercera hipótesis, las cuales buscan explicar el comportamiento del desempeño laboral en función de la comunicación y el compromiso organizacional.

3.1. Comunicación organizacional

Los resultados revelan que un porcentaje considerable de trabajadores y directivos aún prefieren la comunicación a través de medios tradicionales como cartas, oficios o memos. El 67.6 % de los trabajadores y el 65.5 % de los directivos utilizan cartas u oficios casi siempre o siempre para comunicarse. Esto sugiere que, aunque existen métodos más modernos, la comunicación escrita tradicional sigue siendo relevante en la organización.

El correo electrónico es un medio de comunicación ampliamente utilizado en la organización. El 73.9 % de los trabajadores prefieren este método para comunicarse con los directivos, y un 55 % de los directivos lo utilizan con frecuencia para la comunicación interna. Sin embargo, es notable que un 33.8 % de los directivos solo lo utilizan a veces, lo que indica que hay espacio para optimizar el uso de esta herramienta digital.

La interacción entre jefes de área y gerentes funcionales es robusta. Un 68.3 % de los jefes de área se comunican con los gerentes funcionales casi siempre o siempre. No obstante, la comunicación entre jefes de área es menos frecuente, solo un 36.6 % se comunican casi siempre o siempre entre ellos. Este aspecto podría ser un punto de atención para mejorar la cohesión y colaboración entre áreas.

Los trabajadores en la organización tienden a comunicarse regularmente con sus jefes de área, pero no de manera sistemática. Un 29 % lo hace casi siempre o siempre, mientras que un significativo 52.8 % lo hace solo a veces. Este dato sugiere la necesidad de fomentar una cultura de comunicación más abierta y continua entre los niveles jerárquicos.

La comunicación informal es una parte integral de la cultura organizacional. El 52.1 % de los trabajadores participan activamente en discusiones informales sobre eventos o rumores dentro de la organización. Asimismo, la comunicación sobre temas personales entre trabajadores y directivos es común, lo que podría reflejar un ambiente de trabajo colaborativo, pero también plantea el riesgo de que se generen distracciones o malentendidos.

El análisis muestra que la organización utiliza una mezcla de métodos de comunicación tradicional y digital, con una tendencia creciente hacia la digitalización, aunque con una notable persistencia de métodos tradicionales. La comunicación entre niveles jerárquicos y entre áreas aún tiene espacio para mejorar en cuanto a frecuencia y efectividad. Finalmente, la alta prevalencia de la comunicación informal destaca la importancia de gestionarla adecuadamente para mantener un ambiente laboral positivo y enfocado.

3.2. Compromiso organizacional en las empresas industriales

En cuanto al compromiso afectivo, se observa que un 29.60 % de los encuestados indica que "casi siempre" se sienten emocionalmente vinculados a la organización, mientras que el 35.20 % lo hace "a veces". Estos datos sugieren una conexión emocional moderada, pero con un margen para incrementar el apego emocional. Además, un 33.10 % de los empleados afirma que la organización tiene un gran significado para ellos "siempre", reflejando un fuerte sentido de pertenencia en un tercio del personal. Es destacable que un 31.70 % se siente "casi siempre" como parte de la familia de la organización, aunque un 16.20 % "casi nunca" comparte este sentimiento, lo cual subraya una oportunidad para fortalecer este aspecto. Por otro lado, un 41.50 % considera "casi siempre" los problemas de la organización como propios, evidenciando una alta identificación con la misma. En términos de satisfacción y compromiso a largo plazo, un 37.30 % de los empleados se sienten "casi siempre" felices de pasar el resto de su vida profesional en la organización, lo que representa un indicador positivo. Finalmente, un 31.00 % se siente "siempre" parte integral de la organización, lo que demuestra un apego firme en este grupo.

Respecto al compromiso de continuidad (recompensa), un 33.80 % de los encuestados considera que "siempre" existen pocas alternativas para dejar la organización, lo cual refleja una fuerte inversión en su empleo actual. Además, un 45.80 % señala que, si no hubieran invertido tanto en la organización, considerarían trabajar en otro lugar, lo que sugiere que la retención está en parte basada en la inversión personal previa. Un 45.10 % permanece en la organización tanto por necesidad económica como por voluntad personal, indicando una combinación de motivaciones intrínsecas y extrínsecas. No obstante, un 36.60 % siente "a veces" que dejar la organización sería negativo debido a la escasez de alternativas laborales, mostrando una percepción ambivalente sobre las oportunidades externas. Es importante destacar que solo un 15.50 % siente "siempre" que una parte significativa de su vida se vería afectada si dejara la organización, lo que podría reflejar una lealtad condicionada. Por último, un 29.60 % considera que "casi siempre" ha dado mucho a la organización y no contempla cambiar de empleo, lo que denota una retención basada en el esfuerzo invertido.

En cuanto al compromiso normativo (plenitud), un 48.60 % de los encuestados afirma que "siempre" la exigencia laboral está alineada con sus funciones, lo cual es un factor positivo para la satisfacción laboral. Sin embargo, un 45.80 % siente "a veces" que asume las consecuencias de sus actos, lo que podría indicar una percepción de responsabilidad moderada en el entorno laboral. Un 43.00 % expresa que seguiría trabajando en la organización "casi siempre", reflejando un compromiso a largo plazo moderado. Por otro lado, un 40.80 % cumple "a veces" con las normas y procedimientos administrativos, lo que señala un área potencial de mejora. Aunque un 33.80 % respeta "siempre" las políticas y reglamentos internos, un porcentaje significativo lo hace "a veces" o "casi nunca", lo cual requiere atención. Finalmente, solo un 14.80 % siente "siempre" que recibe una compensación justa según la escala salarial, lo que podría indicar insatisfacción con las recompensas económicas.

El análisis del compromiso organizacional revela un panorama mixto: mientras que aspectos como el sentido de pertenencia y la identificación con la organización presentan niveles altos de satisfacción, otras áreas, como la percepción de alternativas laborales y la compensación salarial, presentan desafíos que podrían afectar la retención y la motivación a largo plazo. Estos hallazgos subrayan la necesidad de intervenciones estratégicas para fortalecer tanto el compromiso afectivo como el normativo, y para mejorar la percepción de las recompensas y la alineación de expectativas laborales con las responsabilidades asignadas.

3.3. Desempeño laboral en las empresas industriales

Sobre el desempeño de la Tarea, se evaluó aspectos clave como la calidad del trabajo, la planificación, la orientación a resultados y la eficiencia. El 69 % de los trabajadores indican que siempre ponen empeño en realizar su trabajo con calidad, lo que demuestra un alto compromiso con la excelencia. Un 58.5 % de los empleados siempre planifican su trabajo para cumplir con los plazos, mientras que un 29.6 % lo hace casi siempre, lo que sugiere que la mayoría de los trabajadores son proactivos en la gestión del tiempo. El 62 % de los trabajadores siempre tienen presentes los resultados que deben lograr, lo cual es un indicador positivo de alineación con los objetivos organizacionales. El 44.4 % de los encuestados casi siempre pueden separar los problemas principales de los secundarios, mientras que un 40.1 % lo hace siempre, lo que resalta una capacidad sólida de priorización. Sin embargo, solo el 22.5 % considera que siempre realizan su trabajo de manera eficiente con mínimo esfuerzo y tiempo, lo que podría señalar una oportunidad para mejorar la eficiencia operativa.

El desempeño contextual, que evalúa la iniciativa, la cooperación, la comunicación efectiva, y la responsabilidad entre otros factores. El 35.2 % de los trabajadores siempre toman la iniciativa cuando es necesario organizar una actividad, y el 40.1 % lo hace casi siempre, lo que refleja un ambiente proactivo. El 50 % de los trabajadores siempre colaboran cordialmente con sus compañeros, y un 42.3 % considera que la comunicación siempre conduce a resultados deseados, lo que es un buen indicativo de trabajo en equipo. Un destacado 69 % de los empleados siempre cumplen con sus responsabilidades laborales, consolidando una fuerte ética de trabajo.

Sobre el desempeño adaptable, el 33.1 % de los trabajadores manifiestan que siempre se recuperan fácilmente después de enfrentar contratiempos, y un 50 % lo hace casi siempre, lo cual es esencial para el manejo de situaciones adversas. Un 43 % de los colaboradores siempre se adaptan fácilmente a los cambios, mostrando una considerable flexibilidad en un entorno laboral dinámico.

Respecto al comportamiento contraproducente revela la prevalencia de conductas negativas que pueden afectar la dinámica laboral. El 31 % de los encuestados casi nunca se enfocan en los aspectos positivos de una situación, lo que indica un desafío en la gestión del optimismo dentro de la organización. Un preocupante 40.8 % de los trabajadores nunca realiza su trabajo despacio a propósito, mientras que el 7 % admite hacerlo siempre, sugiriendo la presencia de actitudes desafiantes que deben ser abordadas. Aunque el 57 % nunca comete errores a propósito, un 6.3 % de los trabajadores siempre lo hace, lo que es un dato alarmante que requiere atención inmediata para evitar daños organizacionales.

Los resultados indican un buen desempeño general, con un compromiso significativo hacia la calidad y la planificación del trabajo. Sin embargo, se identifican áreas críticas como la eficiencia en el trabajo y la presencia de comportamientos contraproducentes que deben ser abordados para mejorar el ambiente organizacional y maximizar el rendimiento.

3.4. Contrastación de las hipótesis

Respecto a la hipótesis 1, los resultados indican una correlación moderada positiva y significativa entre las estrategias de comunicación y el compromiso organizacional en la Industria Peruana. El valor de p (.000) es menor que el nivel de significancia típico (0.05), lo que nos lleva a rechazar la hipótesis nula y aceptar que existe una relación significativa entre estas variables. Esto sugiere que a medida que las estrategias de comunicación mejoran, también lo hace el compromiso organizacional.

Respecto a la hipótesis 2, los resultados de la regresión ordinal muestran que la estrategia de comunicación tiene una influencia significativa en el desempeño de los colaboradores, con un p-valor de .001, lo que es menor al nivel de significancia de 0.05. Los valores de Cox y Snell (.092) y Nagelkerke (.243) sugieren que la estrategia de comunicación explica entre el 9.2 % y el 24.3 % de la variabilidad en el desempeño de los colaboradores. Aunque estos valores indican una influencia moderada, son lo suficientemente significativos como para considerar que la mejora en las estrategias de comunicación puede tener un impacto positivo en el desempeño laboral.

Respecto a la hipótesis 3, los resultados indican que la estrategia de compromiso también tiene una influencia significativa en el desempeño de los colaboradores, con un p-valor de .000, lo que confirma la hipótesis alternativa. Los coeficientes de Cox y Snell (.121) y Nagelkerke (.321) muestran que la estrategia de compromiso explica entre el 12.1 % y el 32.1 % de la variabilidad en el desempeño de los colaboradores. Esto implica que el compromiso organizacional es un factor más fuerte que la comunicación en la predicción del desempeño, y que un mayor enfoque en estrategias de compromiso puede conducir a mejoras significativas en el rendimiento laboral.

Los resultados de esta investigación sobre la influencia de las estrategias de comunicación y el compromiso organizacional en el desempeño laboral coinciden con varios estudios previos, enriqueciendo el entendimiento de estos fenómenos. ^{Abdullah et al., (2024)} subrayan que la confianza organizacional, fundamentada en una comunicación efectiva, es esencial para fortalecer el compromiso de los empleados. Esto se alinea con los hallazgos que indican una relación significativa entre la calidad de la comunicación y el nivel de compromiso organizacional, lo que, a su vez, impacta positivamente en el desempeño laboral. La coincidencia con estos resultados subraya la importancia de construir relaciones de confianza a través de una comunicación clara y consistente dentro de las organizaciones.

Asimismo, ^{Serang et al., (2024)} demostraron que el liderazgo ético puede mejorar significativamente el compromiso y el rendimiento de los colaboradores. Aunque el estudio no aborda directamente el liderazgo, los resultados sugieren que la calidad de la comunicación podría tener un efecto similar, actuando como un facilitador para un desempeño laboral elevado. Esta conexión indica que las estrategias de comunicación no solo deben enfocarse en la eficiencia de la transmisión de información, sino también en la forma en que se conducen las interacciones, alineándose así con los principios del liderazgo ético.

Por otro lado, el estudio de ^{Lessar et al., (2024)} refuerza la idea de que el compromiso organizacional, junto con un entorno de trabajo disciplinado, son factores clave que influyen en la motivación y el rendimiento de los empleados. En consonancia con estos resultados, la investigación encontró que un compromiso sólido, especialmente en su dimensión normativa, es crucial para mantener un alto nivel de desempeño en el entorno laboral. Del mismo modo, ^{Monhammed & Ghalib (2024)} destacaron el papel de la afiliación en el compromiso organizacional, lo cual coincide con los hallazgos, que subrayan la importancia de fomentar un sentido de pertenencia para mejorar tanto el compromiso como el rendimiento de los empleados.

Finalmente, ^{García (2024)} aportó que un clima organizacional proambiental tiene un impacto positivo en el compromiso afectivo y el apego emocional de los empleados, lo que mejora su desempeño. Aunque el estudio no exploró directamente el clima proambiental, los resultados sugieren que cualquier factor que fortalezca el compromiso, como un entorno de trabajo positivo y alineado con los valores de los empleados, puede conducir a un mejor rendimiento.