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1. Introducción
Siempre existirán problemas cuando se trate de funcionarios públicos y estrategias que conlleven a la motivación de los mismos en sus puestos de trabajo. El manejo de estrategias de retención de talento humano aplicadas al sector público es sin duda alguna tema controvertido y según Chávez (2021), depende mucho de estas estrategias para el buen desempeño de los servidores públicos de toda una nación en sus áreas respectivas.
Este tipo de estrategias conlleva un nexo esencial con el sector público; es por eso que para Sánchez (2020) los empleados públicos tienen motivaciones que los lleva a tener más interés por temas públicos y esto los motiva a trabajar en instituciones públicas. Esta teoría propone que los factores de motivación de los funcionarios públicos son intrínsecos, es decir, tienen su origen en valores personales tales como, compromiso con los valores públicos y compasión.
En las organizaciones públicas el tema de la motivación del empleado se torna de vital importancia por lo que Pedraza (2020) señala que debido a que la falta de motivación incide sobre la calidad de su desempeño, pueden aparecer conductas que atentan contra la gestión pública. Sin embargo, Álvarez y Sánchez (2022) y Rodríguez (2020) señalan que las teorías existentes sobre la motivación humana en el trabajo han desarrollado sus propuestas sin diferenciar la motivación que tendrían los trabajadores de una organización pública y una privada.
Para Cámara (2023) existe una problemática en el Ecuador que se centra en no saber desarrollar la estrategia de evaluación del desempeño dentro del sector público, debido a que estas evaluaciones realizadas a todo el personal, tanto administrativo como operativo, se debe a factores externos que no se consideran parte de un esquema organizado.
No todos los trabajadores reaccionan de la misma forma ante las distintas fuentes de motivación, debido a que sus necesidades personales son diferentes. Para Paredes (2021) cada persona busca estrategias para eliminar las fuentes de estrés, como, un ambiente laboral agradable, flexibilidad en el trabajo, participación en la toma de decisiones, entre otras. Cuando el personal se encuentra insatisfecho, es más probable que no desempeñe eficientemente su trabajo. En estos casos, Cruz et al., (2019) consideran que los ejecutivos deben aplicar estrategias o sistemas de retención y motivación laboral que ayuden a mejorar la actitud del empleado hacia el puesto de trabajo, elevar la satisfacción, mejorar el clima laboral y reducir la rotación de personal.
Con base a todo lo expuesto, se plantea la siguiente interrogante: Así como lo plantean los autores, ¿existe relación entre las estrategias para la retención de personal y la motivación de los empleados del Gobierno Autónomo Descentralizado del cantón Portoviejo? Para intentar responder esta interrogante se plantea como objetivo de este artículo analizar la relación entre las estrategias para la retención de personal y la motivación de empleados de esa institución.
1.1. Retención de personal
Las empresas buscan atraer y retener a los mejores profesionales para lograr una ventaja competitiva y alcanzar sus objetivos de crecimiento y rentabilidad (Holland, 2019), por lo tanto, la retención del talento humano se ha convertido en un desafío para los directivos de las organizaciones, ya que los trabajadores altamente calificados son cada vez más escasos y demandados (Köchling y Wehner, 2020).
Para Álvarez (2020) muchas organizaciones reconocen que tienen dificultades en retener a sus mejores talentos porque no es sólo cuestión de la coyuntura económica, sino también de las condiciones laborales internas. La visión de conjunto, la cultura y los valores de la organización son pilares fundamentales para la retención de personas, ya que crean un sentido de identidad y pertenencia. Cuando una organización comunica de manera clara y coherente su visión y valores, y estos son vividos diariamente a través de la cultura corporativa, los empleados se sienten alineados con el propósito de la empresa y motivados para contribuir a sus objetivos a largo plazo.
Las empresas suelen reconocer a sus mejores talentos a través de una variedad de estrategias y programas diseñados para motivar, recompensar y retener a los empleados que destacan por su desempeño, habilidades, y contribuciones. Gómez (2020) indica que una vez que la empresa ha identificado a sus recursos más valiosos, tiene que diseñar estrategias para asegurarse que esas personas están adecuadamente remuneradas, reconocidas y que se les brinden oportunidades de desarrollo profesional. Sin embargo, González y Hernández (2019) consideran que la mayoría de las empresas carecen de una visión consistente e integral de su fuerza de trabajo. En entornos laborales cada vez más centrados en el bienestar y el desarrollo personal, los individuos otorgan más importancia a tener un trabajo que sea significativo tanto en lo económico, como en que éste sea parte de un propósito mayor y que esté alineado con sus valores personales.
Mabaso et al., (2021) sugiere que las personas, en general, dan tanta importancia a la remuneración como a factores laborales no financieros para permanecer en el trabajo como, por ejemplo, su significado en las metas corporativas, oportunidades de aprendizaje, crecimiento profesional, reconocimiento y disponibilidad de tiempo. Según ese autor, un trabajo significativo les proporciona mayor satisfacción laboral, sentido de realización, y motivos para permanecer en la empresa a largo plazo.
1.2. Estrategias de retención de personal
Al Mheiri et al., (2021) consideran que dentro de las estrategias de retención de talento humano se encuentran factores asociados al desarrollo personal, capacitación, flexibilización laboral, reconocimiento público de empleados destacados, bonificaciones y compensaciones económicas, aumentos salariales, o participaciones en los beneficios de la empresa y acciones de la empresa. A medida que los empleados ven cómo su trabajo es valorado, su lealtad y satisfacción laboral aumentan, creando un ciclo positivo que refuerza la retención y el compromiso a largo plazo.
Hay otras estrategias de retención de personal como la visión compartida, la cultura y los valores de la organización, el liderazgo, la comunicación, la gestión de rendimiento y la gestión de los recursos, entre otros. La alineación entre los valores personales y organizacionales fortalece el compromiso de los empleados, haciendo que estén más inclinados a permanecer en la empresa y a desempeñar sus roles con entusiasmo y lealtad (Mey et al., 2021).
Chiavenato (2019) propone tres estrategias de retención de personal: Gestión de sueldos y salarios, planes de prestaciones sociales y calidad de vida en el trabajo. La gestión de sueldos hace referencia a la remuneración de la persona. La remuneración se refiere a la recompensa que recibe el individuo a cambio de realizar las tareas organizacionales. Se trata, básicamente, de una relación de intercambio entre las personas y la organización.
En lo concerniente a prestaciones sociales, es fundamental recalcar que el salario que recibe un empleado es solo una parte del paquete total de compensación que las empresas ofrecen, ya que incluye también beneficios adicionales como prestaciones y seguridad social, los cuales representan un costo significativo para la organización. En las empresas, especialmente en sectores industriales y de servicios, la compensación total (tanto directa como indirecta) que se paga a los trabajadores de todos los niveles es un gasto relevante.
En cuanto a la calidad de vida en el trabajo, resulta crucial contar con un entorno de trabajo agradable y sostenible, basado en varios principios, uno de los cuales es la higiene ocupacional. Esta hace referencia al conjunto de normas y procedimientos destinados a salvaguardar la salud física y mental del trabajador, protegiéndolo de los riesgos laborales y condiciones ambientales (iluminación, temperatura, ruido); condiciones de tiempo (duración de la jornada laboral, horas extra, periodos de descanso) y condiciones sociales (organización informal, relaciones y estatus).
1.3. Motivación laboral. Conceptualización e importancia
La motivación laboral es la voluntad de ejecutar esfuerzos dirigidos a cumplir objetivos empresariales, crear satisfacción laboral y cambiar comportamientos generando actitudes proactivas. La motivación laboral juega un papel crucial en la creación de un buen ambiente de trabajo al fomentar una atmósfera positiva y productiva. Cuando los empleados están motivados, tienden a demostrar un mayor entusiasmo, energía y compromiso en sus tareas diarias, lo que mejora la calidad del trabajo. Un equipo motivado es más propenso a colaborar, compartir ideas y resolver problemas de manera efectiva, lo que fortalece el espíritu de equipo y contribuye a un ambiente de trabajo armonioso y cooperativo (Foncubierta-Rodríguez y Sánchez-Montero, 2019; Anastacio et al., 2020). Aquí juegan un papel fundamental los líderes, quienes con su actitud influyen en la moral y el rendimiento de su equipo de trabajo (Deroncele et al., 2021).
1.3.1. Factores de motivación laboral
Weihrich et al., (2017) indican que los gerentes pueden identificar algunos factores motivacionales importantes para los trabajadores: el dinero, la participación en la toma de decisiones, la calidad de vida laboral y el enriquecimiento del puesto, entre los factores más destacados se tiene en cuenta los siguientes:
Dinero
El dinero a menudo es más que valor monetario, también significa poder, estatus u otras cosas. Plantean los autores que la forma de asegurarse de que el dinero tiene un significado, como recompensa de un logro y un medio de complacer a las personas que lo alcanzaron, es basar la compensación en el desempeño tanto como sea posible.
Participación
Consiste en involucrar a los trabajadores en cuestiones que les afecta, con el fin de que contribuya con sus conocimientos al éxito de la empresa. La participación también es un medio de reconocimiento, es atractiva para la necesidad de afiliación y aceptación, y, da a las personas un sentido de logro. Aunque fomenten la participación de sus subordinados en situaciones en que estos puedan ayudar, y aun cuando escuchen con detenimiento, los gerentes deben decidir sobre asuntos que necesiten su decisión.
Calidad de la vida laboral
La Calidad de la Vida Laboral (CVL) es considerada como un medio prometedor para tratar la productividad estancada, a través de mejoras en las condiciones de trabajo y para justificar sueldos más altos. En las dependencias gubernamentales es un medio para aumentar la productividad y una forma para minimizar las disputas laborales.
Enriquecimiento del puesto
El enriquecimiento del contenido del puesto de trabajo pretende conferir a los puestos de trabajo un contenido estimulante para la persona que lo ocupa. Se basa en extender al puesto de trabajo aspectos relativos a la elección del método de trabajo, a la organización del ritmo, entre otros. Con esto, se pretende aliviar la posible monotonía generada por la repetición de tareas simples, enriquecer el contexto de la tarea y facilitar la identificación del trabajador con aquello que realiza y de lo que se le hace responsable, su participación y su implicación en el trabajo.
2. Metodología
Esta investigación fue de campo; el alcance descriptivo-correlacional y el diseño fue no experimental-transeccional. Se aplicó un cuestionario en escala de Likert para caracterizar las estrategias de retención de personal del Gobierno Autónomo Descentralizado (GAD) del cantón Portoviejo. Este cuestionario fue sometido a un análisis de fiabilidad mediante el coeficiente Alfa de Cronbach, obteniéndose un valor de 0.86. Este resultado indica una alta consistencia interna del instrumento. El cuestionario aplicado para identificar los factores motivacionales de los trabajadores de la institución estudiada fue tomado de la investigación de Cedeño y Lucas (2021). Este instrumento tuvo un coeficiente de confiabilidad alfa de Cronbach de 0,827. Ambos fueron validados por el juicio de expertos.
La correlación entre las estrategias de retención de personal y los factores motivacionales de los trabajadores de la institución se determinó con el coeficiente de correlación de Spearman. La población de la investigación estuvo conformada por los trabajadores del GAD Portoviejo que cuentan con nombramiento. Eso dió un total de 134 individuos. Para determinar el tamaño de la muestra, se consideró un margen de error de 5% con un nivel de confiabilidad del 95% y se utilizó la siguiente fórmula:
n= tamaño de la muestra
N= tamaño de la población (134)
Z= es el valor correspondiente al nivel de confiabilidad del 95% (1.96)
P= es la proporción esperada (0.5)
E= margen de error 5% o 0.005
3. Resultados y discusión
A continuación se presentan los resultados de la aplicación del cuestionario para identificar los factores motivacionales de los trabajadores del Gobierno Autónomo Descentralizado del cantón Portoviejo.
3.1. Factores Motivacionales:
Tabla 1 Factores motivacionales
| Pregunta | Siempre | Casi siempre | Algunas veces | Casi nunca | Nunca |
|---|---|---|---|---|---|
| 1. En esta institución los sueldos son competitivos para atraer y retener gente | 14 | 14 | 50 | 12 | 10 |
| 2. En esta institución las personas reciben salarios y bonos que los motivan a trabajar. | 19 | 20 | 33 | 9 | 19 |
| 3. Esta institución involucra a los servidores en la solución de problemas y en la toma de decisiones | 17 | 24 | 28 | 12 | 19 |
| 4. En esta institución los servidores contribuyen con sus conocimientos al éxito de la organización | 18 | 22 | 27 | 17 | 16 |
| 5. La institución fomenta la participación de los trabajadores en el rediseño de sus puestos de trabajo para hacer que estos sean más dignos, desafiantes y productivos. | 22 | 12 | 28 | 17 | 21 |
| 6. En esta institución se incrementa la eficacia y la satisfacción del personal dándole a los puestos de trabajo un contenido estimulante para quien lo ocupa. | 19 | 23 | 22 | 16 | 20 |
| 7. En esta institución los niveles de exigencia de las tareas y las responsabilidades del puesto están en función del perfil de quienes las realizan. | 18 | 23 | 25 | 20 | 14 |
Fuente: Elaboración propia
Dinero
Como se evidencia en la tabla 1, pregunta 1, el 72 % de las personas encuestadas considera que Algunas Veces, Casi nunca y Nunca los sueldos son competitivos para atraer y retener a los empleados dentro de la institución.
La pregunta 2 indica que el 61 % de las personas encuestadas considera que Algunas Veces, Casi Nunca y Nunca reciben salarios y bonos que sean objetos de motivación para sus labores.
Participación
En la pregunta 3 se puede observar que el 59 % de la muestra de trabajadores del GAD de Portoviejo opina que Algunas veces, Casi nunca y Nunca la institución los involucra en la solución de problemas y en la toma de decisiones
La pregunta 4 muestra que el 60 % de las personas encuestadas considera que Algunas Veces, Casi Nunca y Nunca los empleados del GAD contribuyen con sus conocimientos al éxito de la institución.
La pregunta 5 indica que el 66 % de muestra considera que Algunas Veces, Casi Nunca y Nunca la institución fomenta la participación de los trabajadores en el rediseño de sus puestos de trabajo para hacer que estos sean más dignos, desafiantes y productivos.
Enriquecimiento del puesto
La pregunta 6 muestra que el 58 % de las personas encuestadas considera que Algunas veces, Casi Nunca y Nunca la institución incrementa la eficacia y la satisfacción del personal dándole a los puestos de trabajo un contenido estimulante para quien lo ocupa.
En la pregunta 7 se observa que el 59 % de la muestra de individuos encuestados percibe que Algunas veces, Casi nunca y Nunca en la institución los niveles de exigencia de las tareas y las responsabilidades del puesto están en función del perfil de quienes las realizan.
3.2. Estrategias de retención de personal
A continuación se presentan los resultados de las encuestas aplicadas para determinar las estrategias de retención de personal del GAD del cantón Portoviejo.
Tabla 2 Estrategias de retención de personal
| Pregunta | Siempre | Casi siempre | Algunas veces | Casi nunca | Nunca |
|---|---|---|---|---|---|
| 8. La institución remunera a cada empleado de acuerdo con el puesto que ocupa. | 28 | 14 | 28 | 14 | 16 |
| 9. La institución cuenta con un sistema de incentivos financieros. | 14 | 27 | 16 | 14 | 29 |
| 10. Los planes de prestaciones de la institución están diseñados de acuerdo con las exigencias de las leyes ecuatorianas. | 25 | 20 | 27 | 13 | 15 |
| 11. La institución otorga beneficios complementarios no financieros a sus trabajadores para mejorar su calidad de vida laboral (ejemplo: canastas navideñas, comedor en el lugar de trabajo, estacionamiento, transporte, flexibilidad en el horario de trabajo, entre otros). | 27 | 19 | 17 | 6 | 31 |
| 12. La institución otorga a los trabajadores beneficios de recreación (ejemplos: Membrecía a clubes, áreas destinadas para descanso en el trabajo, música ambiental, actividades deportivas, paseos programados, festejo de fechas importantes, entre otros). | 19 | 18 | 18 | 15 | 30 |
| 13. La institución cuenta con supervisores de higiene y salud. | 26 | 14 | 27 | 17 | 16 |
| 14. La institución cuenta con programas de prevención de riesgos para la salud. | 24 | 25 | 17 | 16 | 18 |
| 15. La institución cuenta con seguro para los trabajadores. | 33 | 21 | 14 | 13 | 19 |
| 16. La iluminación en su puesto de trabajo es la que necesita para realizar eficientemente sus tareas | 31 | 30 | 16 | 11 | 12 |
| 17. Su lugar de trabajo es silencioso. | 10 | 10 | 40 | 18 | 22 |
| 18. La temperatura de su lugar de trabajo es la apropiada para desempeñar eficientemente sus labores | 31 | 21 | 20 | 12 | 16 |
| 19. La institución tiene condiciones de trabajo seguras. | 30 | 22 | 19 | 13 | 16 |
| 20. La institución capacita a los trabajadores en la prevención de accidentes laborales | 30 | 16 | 25 | 14 | 15 |
| 21. La institución tiene establecidas normas y procedimientos para prevenir accidentes laborales | 27 | 22 | 25 | 10 | 16 |
Fuente: Elaboración propia
Estrategia 1: Gestión de sueldos y salarios
En la pregunta 8 se indica que el 58 por ciento de la muestra de trabajadores del GAD que participaron en el estudio, consideran que Algunas veces, Casi nunca y Nunca la institución los remunera de acuerdo con el puesto que ocupa.
Como se evidencia en la pregunta 9, el 59 % de las personas encuestadas considera que Algunas veces, Casi nunca y Nunca, se cuenta con un sistema de incentivos financieros.
Estrategia 2: Planes de prestaciones sociales
En la pregunta 10 se puede observar que el 55 % de la muestra considera que Algunas Veces, Casi Nunca y Nunca los planes de prestaciones de la institución están diseñados de acuerdo con las exigencias de las leyes del Estado ecuatoriano.
La pregunta 11 evidencia que un 54 % de la muestra manifestó que Algunas veces, Casi nunca y Nunca la institución otorga beneficios complementarios no financieros a sus trabajadores para mejorar su calidad de vida laboral
La pregunta 12 indica que el 63 por ciento de las personas encuestadas considera que Algunas Veces, Casi nunca y Nunca, la institución proporciona a los trabajadores beneficios de recreación.
Estrategia 3: Calidad de vida en el trabajo (higiene laboral, condiciones ambientales de trabajo, seguridad laboral)
Higiene laboral
En la pregunta 13 se indica que el 60 % de la muestra respondió que Algunas veces, Casi nunca y Nunca la institución cuenta con supervisores de higiene y salud.
La tabla 14 indica que el 51 % de la muestra respondió que Algunas veces, Casi nunca y Nunca la institución cuenta con programas de prevención de riesgos para la salud.
En la pregunta 15 se puede observar que el 54 % de las personas que conformaron la muestra consideró que Siempre y Casi siempre la institución cuenta con seguro para los trabajadores
Se puede observar en la pregunta 16 que el 61 % de la muestra percibe que Siempre y Casi siempre la iluminación en su puesto de trabajo es la que necesita para realizar eficientemente sus tareas.
La 17 evidencia que el 80 % de los encuestados opinó que Algunas veces, Casi nunca y Nunca su lugar de trabajo es silencioso.
En la pregunta 18 se observa que el 52 %de las personas encuestadas consideró que la temperatura de su lugar de trabajo Siempre y Casi Siempre es la apropiada para desempeñar eficientemente sus labores.
Seguridad laboral
La pregunta 19 indica que el 52 % de la muestra opinó que Siempre y Casi siempre la institución tiene condiciones de trabajo seguras.
La pregunta 20 indica que para el 54 % de la muestra de trabajadores del GAD de Portoviejo, Algunas veces, Casi nunca y Nunca la institución los capacita para la prevención de accidentes laborales.
De de acuerdo con los resultados de la pregunta 21, el 51 % de los trabajadores que conformaron la muestra manifestó que Algunas veces, Casi nunca y Nunca la institución tiene normas y procedimientos para prevenir accidentes laborales.
3.3. Correlación entre las variables Retención de personal y motivación laboral en el Gobierno Autónomo Descentralizado del cantón Portoviejo
Para determinar la relación entre las variables "estrategias de retención de personal” y “motivación laboral”, se calculó el coeficiente de correlación de Spearman. Los resultados mostraron un coeficiente de 0.52 (p < 0.01), lo que indica una correlación positiva moderada y estadísticamente significativa entre ambas variables. Esto sugiere que, a medida que mejoran las estrategias de retención de personal en el GAD Portoviejo, también tiende a aumentar la motivación de los empleados.
4. Discusión
Anastacio et al.,(2020)plantean que la motivación laboral es la voluntad que contribuye a ejecutar esfuerzos dirigidos al cumplimiento de los objetivos organizacionales, crear satisfacción laboral y, cambios en el comportamiento humano, generando actitudes proactivas. Sin embargo, los resultados de la encuesta destacaron áreas críticas y esto evidencia dificultades para cumplir lo señalado por Anastacio et al., (2020). Esto se debe a que los factores motivacionales analizados no fueron bien percibidos por los encuestados, como es el caso de los beneficios salariales y el enriquecimiento del puesto.
Señalan Foncubierta-Rodríguez y Sánchez-Montero (2019), que la motivación laboral juega un papel crucial en la creación de un buen ambiente de trabajo al fomentar una atmósfera positiva y productiva, no obstante, con los resultados obtenidos pudiera decirse que en el GAD de Portoviejo hay poco trabajo colaborativo, poco se comparten ideas, el espíritu de equipo es débil y la armonía es cuestionable. Cuando los empleados ven que sus esfuerzos son apreciados y contribuyen al éxito general de la empresa, experimentan una mayor satisfacción y sentido de logro, misma apreciación tiene Anastasio et al., (2020) respecto a que esta percepción positiva no solo mejora su motivación y compromiso, sino que también fortalece su lealtad hacia la organización, y el rendimiento del trabajador.
En cuanto a las estrategias de retención de personal, un aspecto fundamental para llevarlas a cabo de forma efectiva es el bienestar laboral, por lo que es determinante contar con un entorno de trabajo agradable y sostenible, basado en principios de higiene ocupacional, tal y como lo plantea Chiavenato (2019). Los factores relacionados con las remuneraciones, participación en el proceso de toma de decisiones y prestaciones sociales, son considerados por Mabaso et al., (2021); Mey et al., (2021); Nieves (2020) y Olaz y Ortiz (2022), entre otros, como fundamentales en la retención del talento humano en las organizaciones. Por otra parte, la valoración dada por los trabajadores del GAD de Portoviejo a estos factores no fue alta, en términos de escalas de frecuencia, mayormente consideraron que algunas veces, casi nunca y nunca en la institución estaban presentes los elementos que conforman las distintas estrategias de retención de personal planteadas como determinantes por los teóricos.
No obstante, la estrategia de retención de personal “Calidad de vida en el trabajo” (higiene laboral, condiciones ambientales de trabajo, seguridad laboral), fue bien valorada, sin embargo, solo en un indicador superó el 50 por ciento en las alternativas Siempre y Casi siempre. Lo mismo ocurrió con las estrategias de retención de personal “Planes de prestaciones sociales” y “Dinero” con un poco menos porcentajes en las alternativas siempre y casi siempre, lo que evidencia falencias en la gestión del talento humano de la institución. De acuerdo con Alvarez y Ojeda (2017), esto puede estar dando un mensaje a la institución de que los trabajadores perciben que su trabajo es poco valorado, que sus aportes son escasamente considerados esenciales para el crecimiento y la evolución de la organización, su satisfacción laboral está decreciendo, lo que afecta negativamente su compromiso con la misma.
Lo anterior podría afectar negativamente la calidad de la gestión del municipio, lo cual coincide con el planteamiento de Jara Martínez et al., (2018), la gestión del talento humano influye en el mejoramiento de la gestión pública y en el desempeño laboral de los trabajadores.
5. Conclusiones
Con base en los resultados presentados, se concluye lo siguiente:
En el GAD los salarios y bonos no son una fuente moderada de motivación, lo que sugiere la necesidad de mejorar las políticas salariales e incentivos financieros y no financieros. Hay un grado moderado de participación de los empleados en la toma de decisiones y en el diseño de puestos, limitada o poco frecuente, lo que refleja una oportunidad para mejorar la integración de los empleados en los procesos clave.
La percepción de puestos con contenido poco estimulante indica escaso dinamismo en ellos. Sin embargo, la percepción de que para la mayoría algunas veces los niveles de exigencia están alineados con las características de los empleados, sugiere que, en ciertos casos, la institución considera las capacidades y competencias de los trabajadores al asignar tareas.
La institución cumple con lo básico en cuanto a prestaciones sociales, y con lo mínimo en cuanto a lo establecido en las leyes ecuatorianas, lo que sugiere deficiencias en su implementación. Por lo tanto, la institución podría estudiar la posibilidad de otorgar beneficios adicionales que motiven y fidelicen al personal, que no solo se centren en el salario, sino también en beneficios complementarios.
Los beneficios no financieros necesitan atención así como los recreativos, los cuales son esenciales para el bienestar físico y emocional de los trabajadores. En general, la institución ha implementado algunas medidas positivas en cuanto a la calidad de vida laboral, como los servicios médicos y los programas de prevención de riesgos para la salud. La asociación moderada y positiva entre ambas variables, sugiere que mejores estrategias de retención se asocian con mayores niveles de motivación laboral en la institución estudiada, aunque es posible que otras variables influyan tanto en las estrategias de retención como en la motivación laboral. Por lo anterior se puede afirmar que es necesario que la institución no solo mantenga las estrategias de retención de personal implementadas, sino que también refuerce aquellas que muestran debilidades.
