Por otro lado, Serna (2006) plantea que “Una gestión de clientes que se apalanca en un cliente interno claro, motivado y comprometido, hará que las estrategias de publicidad  y  promoción  dirigidas  al  cliente  externo sean efectivas de verdad” (p. 25), y que en gran medida contribuya a la gestión de las relaciones con los clientes externos.

Para   Evans   y   Lindsay   (2008),   “…los   clientes internos son tan importantes en el aseguramiento de la calidad como los externos que compran el producto” (p. 19). En tal sentido, desde las organizaciones debe haber un compromiso hacia sus empleados, ofrecerles oportunidades de desarrollo y crecimiento, reconocer sus esfuerzos más allá de recompensas económicas, compartir el conocimiento y motivarlos en la toma de decisiones.

Es tal la importancia de la gestión de recursos humanos, que la Organización Internacional de Estandarización (ISO, según la abreviación aceptada internacionalmente) ha desarrollado la Norma ISO 9001, norma internacional en el desarrollo de un sistema de gestión de la calidad centrado en todos los elementos que una empresa debe contar para tener un sistema de calidad efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios (Normas 9000.com s.f.). Dentro de estos elementos destaca la gestión de los recursos humanos dado que “conformidad con los requisitos del producto puede verse afectada directa o indirectamente por el personal que  desempeña  cualquier  tarea  dentro  del  sistema...” (OIE 2008: p. 7); por ello, para implementar y mantener el sistema de gestión de la calidad y aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos, la empresa debe contar como personal  competente a partir de la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas, manteniendo registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia. Adicionalmente señala la Norma que la empresa debe “… asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad” (OIE 2008: p. 7).

Calidad en el servicio

La calidad es un término de enorme dificultad por su  carácter  abstracto.  Las  definiciones  varían  según las perspectivas y contexto de estudio, según Parra y Calero (2004) está orientada al cliente y al proveedor con perspectiva interna, externa y global, lo que indica que todo depende del contexto, por lo tanto, la evolución de la calidad a lo largo de las distintas fases estudiadas ha dado origen a diversas definiciones.

La calidad es la medida en la cual el nivel de servicio prestado iguala las expectativas iniciales del consumidor, se  trata  de  cumplir  los  objetivos  del  servicio,  servir para lo que se diseñó, de forma adecuada para el uso, solucionando los problemas del cliente y satisfaciendo sus deseos. Por ello, el cliente es quien determina y juzga la calidad de los servicios; desde el año 1982, McCleary y Weaver indicaron que un buen servicio se define sobre la base de la identificación de los comportamientos importantes para los clientes (Albrecht y Zemke 2003).

Existen muchos modelos para evaluar la calidad del servicio, siendo los más aceptados los basados en las perspectivas del cliente, tales como la escala Dineserv, la cual es una escala de medición derivada de la escala de calidad del servicio (SERVQUAL) y de la escala de calidad del servicio percibido por el usuario (SERPREF), gracias a un trabajo de adaptación y de pruebas de confiabilidad y validez realizado, en el año 1995, por sus creadores Pete Stevens, Bonnie Knutson y Mark Patton (Stevens et al.

1995). Esta escala permite medir la calidad del servicio de restaurantes a partir de las percepciones del cliente sobre la confiabilidad, empatía, responsabilidad, seguridad y atributos físicos de las instalaciones o accesorios (Morillo 2014).

Zeithaml et al. (1993)  desarrollaron  paralelamente con la escala SERVQUAL un modelo integral y complejo para evaluar y estudiar la calidad de los servicios, como un intento de explicar exhaustivamente las diferencias existentes entre expectativas y percepciones de los usuarios del servicio. Estas brechas, denominadas diferencias en el idioma inglés (gap), se presentan como razones de la falta o exceso de la calidad del servicio.

Una de las principales razones por las que la calidad del servicio puede ser percibida como deficiente es no saber con precisión qué es lo que los clientes esperan. Una segunda brecha es que hay ocasiones en las que aun teniendo información suficiente y precisa sobre las expectativas del cliente, las empresas de servicios no logran cubrir esas expectativas, debido a que las especificaciones de calidad de los servicios no son consecuentes con las percepciones que se tienen acerca de las expectativas de  los clientes. Es decir, que las percepciones no se traducen en estándares orientados al cliente.

Una tercera brecha es que dentro de las organizaciones no se cumple con los estándares ajustados a las expectativas del cliente, motivado a fallas humanas, a faltas de supervisión o al funcionamiento interno de la empresa, pese a que dichos estándares han sido diseñados de acuerdo a las expectativas del cliente. Finalmente, la última explicación para las diferencias existentes entre expectativas y percepciones es el incumplimiento de las promesas sobre el servicio formuladas al cliente.

MATERIALES Y MÉTODOS

Para el alcance de los objetivos de investigación planteados se diseñó una investigación de tipo analítica, no experimental transversal, basada en un paradigma cuantitativo, donde la población objeto de estudio estuvo constituida por los empleados de atención al cliente, por los clientes y por los dueños de los establecimientos prestadores del servicio de comida rápida ubicados en el municipio Libertador del estado Mérida. Sobre cada una de estas poblaciones se utilizó un método de muestreo probabilístico para determinar y ubicar una muestra representativa de cada una. Para seleccionar la muestra de empleados de atención al cliente y de usuarios se utilizó además el método probabilístico estratificado.

El marco muestral fue extraído del directorio elaborado por la Corporación Merideña de Turismo (CORMETUR 2010). El cálculo del tamaño de la muestra se realizó haciendo uso del criterio de varianza máxima, por cuanto se desconocen los parámetros que definan las características de la población en términos de varianza y desviación estándar (Fischer y Navarro

1990). Mediante la siguiente fórmula se obtuvo un tamaño de muestra corregida de ocho establecimientos de comida rápida, 242 clientes y 53 empleados de vanguardia (Tabla 1); estos últimos fueron distribuidos en los ocho establecimientos, seleccionados al azar, según la cantidad de clientes promedio atendidos simultáneamente y según la cantidad de empleados existentes, respectivamente.

Para acudir a las fuentes primarias de datos, durante el segundo semestre del año 2014, se diseñaron tres instrumentos de recolección de datos, siguiendo la técnica de la encuesta. El primero estuvo dirigido a la gerencia de los establecimientos, constituido por una batería de ítems cerrados.

Considerando que el cumplimiento de los estándares de servicio, según Zeithaml et al. (1993), depende del desempeño de los empleados de atención al cliente los cuales protagonizan la prestación del servicio y ejecutan los sistemas operativos dispuestos por la empresa; el cumplimiento de dichos estándares fue medido por la escala tipo Likert diseñada por Zeithaml et al. (1993) y patrocinada por Marketing Science Institute de Cambridge, Massachusetts, para medir la tercera brecha o gap que explica la calidad de los servicios dentro del modelo integral de brechas, a partir de la satisfacción y el compromiso del trabajador, la capacitación y el desarrollo, el ambiente de trabajo y las relaciones con el jefe. Dicha escala formó parte del segundo cuestionario de la investigación, dirigido a los empleados de atención al cliente, en virtud de lo riguroso y las pruebas a las que  fue  sometida  dicha  escala,  y  porque  la  misma, según Zeithaml et al. (1993), puede ser adaptada a las necesidades de cualquier servicio que desee evaluar la actuación de sus empleados y la satisfacción del cliente.

El tercer cuestionario fue dirigido a los usuarios de los servicios de comida rápida; con el mismo se intenta medir las percepciones del cliente sobre el servicio recibido, así como valorar la actuación del empleado de vanguardia. Este instrumento, incluyó la escala Dineserv publicada en el trabajo “DINESERV: A Tool for Measuring Service Quality in Restaurants”, en el año 1995 (Stevens et al.

1995), de alta fiabilidad y aceptado por la comunidad científica para medir la calidad de los restaurantes.

RESULTADOS

Sobre la antigüedad de los empleados de atención al cliente en su trabajo o tiempo de servicio, la mayoría de los trabajadores de los establecimientos en estudio tenían menos de un año laborando (32,4%), mientras que

29,4% poseían mayor estabilidad laboral con tres a cinco años de servicio en el mismo establecimiento. El grado de instrucción de dichos empleados fue en su mayoría educación media diversificada (bachilleres) (56%), mientras que sólo 9% fueron estudiantes universitarios de pre y postgrado. En cuanto a la condición laboral de los empleados de atención al cliente, un 52,9% trabajaban sólo  por  tiempo  definido o  por  temporadas,  mientras que 47,1% todo el año (por tiempo indeterminado), es decir, no trabajaban por temporadas sino que son fijos en la empresa. Pese a la estabilidad que refleja el 47,1% de trabajadores, 85,3% del total de los trabajadores encuestados  estaban  contratados  por  medio  tiempo  o por jornada parcial, mientras que 14,7% contratados por tiempo completo.

En cuanto al nivel de ingreso, 41,2% de los trabajadores de los establecimientos estudiados percibían el sueldo mínimo vigente, al momento de la recolección de datos. Estos niveles de salarios se consideran elevados o aceptables por cuanto la mayoría de los empleados de atención al cliente (85,3%) se encuentran contratados a medio tiempo o por jornada parcial.

Cumplimiento de los estándares del servicio

Sobre el cumplimiento de los estándares de servicio, medidos en función de las variables contenidas en el modelo integral de brechas de la calidad del servicio (satisfacción y compromiso del trabajador, capacitación y desarrollo, ambiente de trabajo y relaciones con el jefe), la mayor parte de empleados de atención al cliente entrevistada se mostró altamente satisfecha, al manifestarse totalmente de acuerdo con sentirse parte del equipo (85,3%) y como miembros importantes de la empresa (69,7%), y demás variables señaladas en la Tabla 2. Los aspectos con los cuales la mayoría de empleados de atención al cliente se sienten insatisfechos, estaban referidos al pago o recompensas según sus esfuerzos (59,4%), a su evaluación en torno a su comportamiento (43,8%) y con el tiempo dedicado a resolver problemas sobre los cuales no tienen control (47,1%). En promedio, la puntuación de la escala que mide la satisfacción y el compromiso del trabajador fue de 31,97 puntos lo que indicó que los trabajadores en promedio se encontraban satisfechos y comprometidos.

Respecto a la capacitación y desarrollo percibido por los empleados de vanguardia, en promedio, los empleados de atención al cliente consideran que se encuentraron totalmente capacitados, pero muy cerca del límite inferior para considerarse indiferentes (Tabla 2). El 58,8% de los empleados de atención al cliente encuestados consideraron que la empresa les ofrecía instrumentos y equipos necesarios para realizar su trabajo; pese a que los establecimientos de comida rápida están obligados por la Ley Orgánica del Trabajo para Trabajadoras y Trabajadores (2012) a cumplir con dichos requerimientos. Para algunos trabajadores la experiencia y el dominio sobre sí mismos les ha permitido tener control en su trabajo cuando varios clientes a la vez demandan pedidos, por ello a los empleados de atención al cliente se les interrogó sobre el control que tienen de su trabajo en tales circunstancias; 41,2% de los trabajadores está totalmente en desacuerdo con tener control; todo ello apunta a una deficiencia en el cumplimiento de los estándares  de  servicio.  También  resultó  preocupante un 29,4% de los empleados de atención al cliente que percibían no recibir un entrenamiento suficiente para interactuar eficazmente con los clientes (Tabla 2).

Sobre la cantidad de procedimientos, trámites o papeleo, la mayoría de los empleados indicaron que la cantidad de órdenes en las manos no les impide servir de manera eficaz al cliente; igualmente percibe recibir suficiente información sobre lo que se supone que deben hacer en su trabajo (Tabla 2).

En cuanto a la percepción del empleado de las relaciones con su jefe, la mayor parte de los encuestados estaban de acuerdo con que en las empresas contribuyan con un esfuerzo en equipo para servir al cliente; el 61,8% y  64,7% consideró que se contrata al personal más adecuado y que las evaluaciones realizadas por el supervisor incluyeron la interacción con el cliente, respectivamente. Igualmente sobre el acuerdo existente entre los deseos del cliente y de los superiores, el 50% de empleados consideraron que existe tal acuerdo, aunque es de resaltar que una porción importante de empleados de atención al cliente (23,5%) consideraron que tal acuerdo no existe.

Tabla 2. Satisfacción y compromiso, capacitación y desarrollo percibidos por el empleado de vanguardia.

Sobre la homogeneidad de las políticas de la empresa en las diferentes sucursales o establecimientos donde la empresa ofrece sus servicios el 50% se mostró de acuerdo con dicha homogeneidad. De la comprensión de los empleados de atención al cliente de los servicios que ofrece la empresa, el 61,8% de los empleados de atención al cliente manifestaron que no comprenden plenamente tales servicios, lo que se muestra como una causal importante de baja calidad, es decir, una razón por la cual los establecimientos incumplen con los estándares de servicios de calidad diseñados; ello refleja una falta de capacitación y a la vez un obstáculo para un mejor trato hacia sus clientes, en el sentido de que los empleados no pueden brindar una explicación clara y concreta sobre los servicios del establecimiento. En promedio, el nivel de relaciones con el jefe, calculado para la muestra de empleados de atención al cliente entrevistados, fue superior a 14 puntos, lo cual indicó una relación favorable con los jefes percibida por los empleados de atención al cliente (Tabla 3).

Dado que el ambiente de trabajo es indispensable de manera que los trabajadores se sientan agradados con su entorno, lo que genera que sean capaces de realizar sus funciones sin complicaciones, un último componente de la escala diseñada por Zeithaml et al. (1993) para medir el cumplimiento de los estándares de servicio se refiere a la percepción de los empleados de atención al cliente sobre el ambiente de trabajo en pro del cumplimiento de tales estándares. En este sentido, la mayor parte de los  empleados  consideró  que  es  más  importante  el nivel de servicio adecuado que el nivel de ventas; dicha variable expresa lo detallado o cuidadoso que puede ser el servicio desde la óptica del empleado. El 38,2% de los empleados de atención al cliente percibieron que sus trabajos dependen de otros trabajadores, lo cual refleja cierta frustración que no se les consulta sobre la veracidad de la publicidad pero que tienen el conocimiento de las promesas hechas por la publicidad de la empresa. La mayoría de empleados indicó estar de acuerdo con que la competencia provoca presiones sobre la empresa, lo cual se traduce en ambientes altamente cambiantes. Igualmente la mayoría percibió que los competidores en sus esfuerzos por captar nuevos clientes realizan promesas incumplibles (Tabla 3).