TENDENCIAS DE LIDERAZGO EN EL DOCENTE VENEZOLANO DE LA I ETAPA DE EDUCACIÓN BÁSICA. ESTUDIO DE CASOS

Beatriz Carrera, (UPEL- IPC), bcarrera@upel.edu.ve

RESUMEN

La presente investigación pretendió determinar las características más resaltantes del liderazgo de los docentes de la I etapa de Educación Básica. Para ello se utilizó como fundamento el modelo del instrumento de Bass y Avolio (1991 b) que permite discriminar entre tres constructos: líder transformacional, líder transaccional y el liberal o laisser faire. El instrumento es una adaptación de 87 items en dos formatos: uno de autoevaluación, dirigido al docente y otro dirigido al alumno como evaluador de su maestro. El trabajo se orienta, según sus objetivos, hacia un estudio de casos. La población estuvo constituida por las maestras y alumnos de 3er grado "A" y "B" de la UE Colegio "María Inmaculada", institución incorporada a los Proyectos Pedagógicos propuestos en el Currículo Básico Nacional (ME, 1998). Se encontró mayor frecuencia de conductas relacionadas con la presencia de un maestro líder transformacional y se precisaron como rasgos esenciales del mismo los siguientes: genera confianza y respeto (de acuerdo con la opinión de los niños) e inspira compromisos (de acuerdo con la opinión de las maestras). Ambas características se corresponden con las de un líder transformacional efectivo.

Palabras clave: estilo de liderazgo; proyectos pedagógicos; líder transformacional; docentes I Etapa de Educación Básica.

LEADERSHIP TRENDS IN VENEZUELAN BASIC EDUCATION TEACHING. CASE STUDIES

ABSTRACT

This research aimed at determining the most striking leadership characteristics of teachers in the first stage of Basic Education. It employed the Bass and Avolio (1991 b) instrument, which makes it possible to distinguish among three constructs: the transformational leader, the transactional leader, and the laisser faire leader. The instrument is an adaptation consisting of 87 items in two formats: one for self-evaluation, to be filled out by the teacher, and another to be filled by the student who will appraise his/her teacher. The present study is oriented by its objectives toward a case study method. A study was carried out among the "A" and "B" section third grade teachers at María Inmaculada School, and their students. This institution actively participates in the Pedagogical Projects stipulated in the National Basic Curriculum (Education Ministry, 1998). The highest frequency of behaviors was found to be related to the presence of transformational leader-type teachers, and teachers of this kind were found to inspire trust and respect, according to the children's opinion, and to induce commitment in the teachers' judgment. Both of these features are consistent with what is to be expected of an effective transformational leader.

Keywords: leadership style; pedagogical projects; transformational leader; teachers in the first stage of basic education.

INTRODUCCIÓN

Las continuas alteraciones producidas a nivel mundial por los avances tecnológicos y científicos hacen necesaria la integración de esfuerzos para prevenir situaciones conflictivas e intentar dar solución a los numerosos problemas derivados de ellas. Estos cambios requieren de personas que desarrollen habilidades y actitudes diferentes a las tradicionales. La sociedad y todas sus instituciones necesitan de hombres capacitados para el progreso, hombres capaces de crear incentivos, dispuestos a enfrentar el reto que significa la presión de adecuarse a las nuevas pautas en los diferentes ámbitos del conocimiento.

En este contexto se hace necesario analizar la conducta de los dirigentes sociales, dentro de los cuales destaca, por su función, el docente. Una numerosa documentación nacional e internacional reconoce en él características especiales que le permiten asumir un papel relevante en la identificación de problemas y en la toma de decisiones para lograr su solución, por lo cual se aspira que demuestre ser un líder efectivo, con capacidad para desarrollar el potencial de sus alumnos y estimularlos en la solución de los problemas de su institución. Lograr cambios significativos es el trabajo primordial del llamado líder transformacional, sobre todo en una situación crítica como la que actualmente enfrenta la sociedad venezolana.

La educación es la vía ideal para propiciar en el hombre la modificación de su conducta y de su actitud, y hacerlas acordes con el papel que deben desempeñar en una sociedad compleja; además, la educación es el instrumento idóneo para desarrollar en este hombre el pensamiento reflexivo y crítico, aplicado a la realidad nacional.

Los responsables del sistema educativo venezolano han realizado grandes esfuerzos por adaptar la educación a las innovaciones de la era actual y a las exigencias de una sociedad que requiere de individuos capaces de satisfacer las necesidades que confronta el país. A tal efecto, se han propuesto los Proyectos Pedagógicos (PP) como un requisito exigido por el Ministerio de Educación (1997) a partir de la implementación del Currículo Básico Nacional, desde 1996 y que cobra mayor fuerza al reglamentarse en 1999.

La propuesta de proyectos educativos, señalada en el Nuevo Diseño Curricular (ME, 1997), permite organizar experiencias de trabajo compartido que incluyan situaciones que puedan amoldarse a las necesidades, inquietudes, intereses y aportes de la comunidad. El Proyecto Educativo Nacional (MECD, 2001) propone que el currículo sea el eje central que responda a las políticas del estado venezolano, pero ajustado a los diferentes contextos en los que ocurre el hecho educativo. De acuerdo con Herrera (1997), a través de los Proyectos Pedagógicos no sólo se fortalece la gestión autónoma de cada plantel sino que los niveles de decisiones y responsabilidades sobre el proceso de desarrollo del aprendizaje se acercan a los beneficiarios directos de la educación: docentes y alumnos.

Al respecto, Román (1999) señala que los Proyectos Pedagógicos permiten al docente percibir la importancia y la dimensión del liderazgo que puede llegar a ejercer dentro de la comunidad, ya que toma conciencia de la verdadera importancia que tiene su rol de líder. Además, Azuaje (2000 – 2001) afirma que el liderazgo es una condición natural del ser humano por el hecho de vivir en comunidad; el hombre es líder por naturaleza y en muchas ocasiones el liderazgo informal es más poderoso que el formal.

Esto implica la necesidad de reformar y revitalizar la educación y demanda de un recurso humano que atienda estas necesidades; es decir, un docente que posea habilidades, actitudes y destrezas orientadas a la realización de actividades participativas y a la aplicación de estrategias innovadoras que permitan una mayor participación de la comunidad.

Este docente deberá emprender una serie de actividades que genere en sus alumnos el interés por la búsqueda de soluciones a los conflictos presentes en la sociedad (Ginebra, 1997). Al respecto, Marchesi y Martín (1998) indican que las nuevas demandas hacia la educación modifican las funciones y el papel del docente. Actualmente, el docente debe desarrollar su trabajo a través de sistemas más participativos y abiertos.

Por su parte, Russell (1996) es enfático al señalar que el liderazgo docente es un desempeño que implica inspirar, comunicar y motivar a los otros para que alcancen una meta; de manera que todos los docentes deben ser líderes educacionales con la finalidad de mejorar las experiencias de enseñanza y aprendizaje para ellos mismos y para sus alumnos.

Señala Liontos (1992) que son pocos los estudios sobre el liderazgo transformacional relacionados con la escuela, ya que este tipo de liderazgo es más efectivo en militares que en civiles; mientras que para Leithwood (1992) el concepto de líder transformacional está asociado con el deber ser de la administración escolar. El liderazgo transformacional recibe amplia atención en estudios sobre administración de la educación desde los años 80. Una vez que el término fue redefinido por Bass y Avolio (1994) se le dio mayor desarrollo al modelo y comienza a dominar el estudio de este tipo de liderazgo en diferentes áreas durante la década de los 90 y se explora su significado de manera sistemática, así como su utilidad en la escuela.

Generalmente, las actividades de liderazgo son atribuidas a los directores de las escuelas y se ha tratado de determinar cuál es el estilo de liderazgo presente en el personal directivo (Guzmán, 1994; Palma, 1997; Stone, 1992). Sin embargo, García (1996) y Tariffi (1995) determinaron estilos de liderazgo en docentes de aula, mientras que Briceño (1996) lo determinó en los padres de alumnos de 8° grado.

El líder transformacional motiva a los demás para que logren desempeños más allá de sus propias expectativas, lo que implica una alteración de su nivel de necesidades. Un líder transformacional efectivo exhibe las siguientes características: inspira compromiso, defiende las innovaciones, mejora la calidad, reduce los conflictos, aumenta el sentido de autonomía, da mayor fuerza a las relaciones interpersonales y fomenta la formación de organizaciones en la ciudadanía.

El líder transaccional reconoce las necesidades de sus seguidores y les aclara cómo pueden satisfacerlas mediante un desempeño satisfactorio y recompensado, pero está limitado en sus habilidades para aumentar el desempeño y el autodesarrollo en los demás. Según Stone (1992) el liderazgo transaccional no es suficiente para enfrentar las transformaciones que requiere la escuela en este nuevo siglo. Incluso, señala que ambos tipos de liderazgo son diferentes pero no son mutuamente excluyentes.

El líder liberal, el que deja hacer, (laissez faire) se caracteriza por su ausencia comprometida con los problemas institucionales. Como dicen Bass y Avolio (1991 b) es un líder que no está presente cuando se le necesita; evita implicarse y asumir posiciones.

Objetivos

Mediante el presente estudio se pretendió cumplir con los siguientes objetivos:

    1. Determinar, a partir de la opinión de alumnos y maestros, las características de liderazgo más resaltantes en docentes de I Etapa de Educación Básica (EB).

    2. Señalar tendencias predominantes en el tipo de liderazgo de docentes de la I Etapa de EB.

    3. Proponer, sobre la base de la evaluación del cuestionario aplicado, sustentado en el modelo de Bass y Avolio, un nuevo cuestionario para ser utilizado en futuras investigaciones.

Metodología

Diseño de la investigación

Este estudio se ubica dentro de la modalidad de investigación de campo. Al respecto, el Manual de trabajos de grado, de especialización y maestría y tesis doctorales (UPEL, 1998) señala que la investigación de campo consiste en el "análisis sistemático de problemas en la realidad, con el propósito de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia" (p. 5).

De acuerdo con los objetivos planteados, esta investigación introductoria cumple con las características de un trabajo de campo, interesado en la descripción de las tendencias de liderazgo en el docente venezolano de la I Etapa de Educación Básica. Para Sabino (1987) este tipo de investigación permite poner de manifiesto conocimientos teóricos y metodológicos, pues una descripción sólo se puede hacer si se domina un marco teórico que permita la integración de datos, y si se tiene el suficiente rigor para que sean confiables, completos y oportunos. Finalmente, el diseño de la investigación se orienta hacia el estudio de casos, ya que la complejidad del tema obliga a realizarlo en varias etapas.

Instrumentos

En la presente investigación se utiliza como fundamento el modelo de Bass y Avolio (1991 a y b), el cual discrimina entre tres constructos: liderazgo transformacional, liderazgo transaccional y liberal o laissez faire.

El instrumento consta de 90 items en dos formatos: uno de autoevaluación del líder y otro a ser llenado por sus evaluadores. Ambos cuestionarios permiten respuestas con una escala de cinco puntos para medir la frecuencia con que aparece determinada conducta: siempre, frecuentemente, algunas veces, pocas veces y nunca.

Los factores que definen el liderazgo transformacional en este modelo son: estimulación intelectual, ejercer inspiración e influencia, carisma, motivación y atención individualizada; mientras que los que identifican el liderazgo transaccional son: el contingente de recompensas y ser gerente por excepción, tanto en su forma pasiva como activa. El líder liberal se caracteriza por el dejar hacer debido a la falta de compromiso y por la ausencia de posiciones bien definidas.

El cuadro 1 incluye los tres tipos de liderazgo que discrimina el modelo, así como los factores que definen a cada uno, con su respectivo descriptor.

Cuadro 1

Tipos de Liderazgo, Factores y Descriptores presentes en el modelo de Bass y Avolio

 

En el cuadro 2 se presenta la tabla de especificaciones de los diferentes items, especificados en los cuestionarios aplicados para cada tipo de liderazgo y sus correspondientes factores.

Cuadro 2

Tabla de Especificaciones

En el modelo de Bass y Avolio, el cuestionario también incluye 12 preguntas identificadas con los siguientes criterios: Esfuerzo Extremo (60, 70, 79), Efectividad (82, 83, 84, 85), Satisfacción (86, 87) y Autobiografía (88, 89, 90).

Es importante aclarar que en el cuestionario aplicado a alumnos de I Etapa de Educación Básica, sólo se incluyeron 87 items de los 90 que tiene el modelo, en una versión en la que se atendió la adecuación del lenguaje a la edad de los niños.

Población y muestra

Se trabajó con diez alumnos de 3er grado "A" y quince de 3er grado "B" de la I etapa de Educación Básica, y sus maestras, pertenecientes a la UE Colegio "María Inmaculada", ubicado en Los Dos Caminos, Municipio Leoncio Martínez, del Estado Miranda.

Se seleccionó este nivel educativo debido al interés por detectar las características del docente que requiere el nuevo diseño curricular de EB, para que pueda desempeñarse con calidad y eficiencia en los Proyectos Pedagógicos. La implementación de estos Proyectos Pedagógicos se inició en I Etapa y todos los docentes de este nivel tienen ya algunos años de experiencia en su ejecución. El cuestionario se modificó para adaptarlo al nivel cognoscitivo del alumno de 3er grado.

Procedimiento

La versión adaptada del instrumento de Bass y Avolio (1991 a y b) fue aplicada a la maestra de 3er grado "A" y a diez (10) niños seleccionados al azar (anexo A).

Durante la aplicación del instrumento, la investigadora separó a los niños con el fin de evitar cualquier tipo de comunicación entre ellos que pudiera interferir en sus respuestas. Luego, se procedió a leer en voz alta cada una de las preguntas, explicando con ejemplos las posibles situaciones en el aula de clases a las que se refería la conducta que podría poseer o no su maestra.

Esta actividad fue favorable porque todos los niños recibieron la misma explicación y se aclararon algunas dudas. Sin embargo, en algunos items no fue fácil encontrar la palabra adecuada al contexto de los niños. Tomando en cuenta esta dificultad, las preguntas realizadas por los niños y las sugerencias de la maestra, se procedió a reestructurar la redacción, dando origen a una nueva versión del instrumento (anexo B).

Esta versión fue aplicada a la maestra del 3er grado "B" y a quince (15) niños, seleccionados al azar. Considerando que se había simplificado la redacción de los items, se procedió a dejar que los niños llenaran el formato por su cuenta, contando con la presencia de la investigadora para aclarar las dudas.

En este caso, los niños dejaron varias preguntas sin responder; esta situación llevó a la investigadora a reunirse con ambas maestras y a tratar de simplificar aún más el vocabulario del instrumento, así como la redacción de los diferentes items, lo que llevaría a proponer una nueva versión (anexo C).

En esta última versión, con la que se aspira continuar la investigación, se cree haber logrado una mejor adaptación al contexto infantil. Con ella se procedió al análisis y evaluación de las versiones aplicadas a los estudiantes y a sus maestras, con el fin de detectar si estos instrumentos permitían diferenciar la presencia de conductas relacionadas con alguno de los tres tipos de liderazgo. Los resultados obtenidos con los instrumentos aplicados (Anexos A y B) se presentan a continuación.

Análisis de los resultados

Con este análisis se determinó la frecuencia de conductas presentes en cada maestra, de acuerdo con su propia opinión y con la de sus alumnos.

Las respuestas A y B (siempre y frecuentemente) fueron consideradas como presencia de la conducta, mientras que C, D y E (algunas veces, pocas veces y nunca), se tomaron como ausencia de la misma.

En cada uno de los dos formatos, se realizó la sumatoria de las frecuencias (presencia o ausencia de conducta) de los items correspondientes a cada factor y se obtuvo el porcentaje correspondiente. A conveniencia del autor, aquellos factores presentes con una frecuencia por encima del 80%, fueron considerados como significativos para el tipo de liderazgo presente.

1. Aplicación a los alumnos de 3er grado "A"

En el cuadro 3 se presenta la frecuencia de conductas presentes en la maestra de 3er grado "A" del colegio María Inmaculada, con base en la opinión de sus alumnos y a su autoevaluación.

En este cuadro se puede observar el predominio de conductas relacionadas con la presencia de liderazgo transformacional, con base en los resultados obtenidos de ambos formatos (evaluación por parte de los niños y autoevaluación). Estos resultados son similares a los obtenidos por Gasper (1992) en sus investigaciones.

Cuadro 3

Frecuencia de conductas que identifican diferentes tipos de liderazgo, presentes en la maestra de 3er grado "A", con base en su autoevaluación y la de sus alumnos, utilizando una adaptación del modelo de Bass y Avolio (1991a y b)

M = MAESTRA N = NIÑOS

Como puede observarse, existe cierta discrepancia entre la opinión de los niños y la de la maestra, con respecto a algunos de estos factores. Por un lado, la maestra considera que su desempeño como líder transformacional se orienta a una mayor frecuencia en los factores IC y EA, es decir, inspira compromisos y estimula la autonomía a partir de una atención individualizada; mientras que, de acuerdo con la opinión de los niños, los factores más frecuentes en su maestra se relacionan con EI y CR, es decir, estimula las innovaciones y también genera confianza y respeto.

Al respecto, Stone (1992) encontró menor frecuencia de conductas relacionadas con el estímulo a la autonomía y a las innovaciones (EA y EI), en 27 directores de escuelas que exhibían tendencias hacia el liderazgo transformacional, lo que demuestra la heterogeneidad y complejidad del objetivo de nuestro estudio.

Por otra parte, es relevante señalar que, de acuerdo con la opinión de los niños, la maestra también reconoce recompensas (RR), con una alta frecuencia. Esta conducta identifica a un líder transaccional.

El liderazgo más eficaz es el transformacional, frente a los otros presentes en el modelo de Bass y Avolio. Sin embargo, es necesario integrar ambos tipos de liderazgo (excluyendo el liderazgo laissez faire), para obtener resultados óptimos. Señala Stone (1992) que los modelos transformacional y transaccional no son excluyentes, sino que se complementan; además, un mismo líder puede integrarlos en situaciones diferentes.

También se puede observar en el cuadro 3, que, con base en la opinión de los niños, la maestra de 3er grado "A" exhibe una baja frecuencia de conductas relacionadas con el liderazgo liberal o laissez faire; mientras que, de acuerdo con los datos que se desprenden de la autoevaluación de la docente, nunca se presenta ese tipo de conducta en las diferentes situaciones señaladas en el modelo aplicado.

2. Aplicación a los alumnos de 3er grado "B"

A este grupo se aplicó también la versión corregida del cuestionario, incluida en el anexo B, con un vocabulario un poco más simple y accesible a niños de este nivel educativo. Se seleccionó un mayor número de niños para dicha aplicación. En el cuadro 4 se presentan los resultados obtenidos.

En este cuadro se puede observar mayor predominio de conductas relacionadas con la presencia de un liderazgo transformacional, de acuerdo con los resultados obtenidos en ambos formatos (evaluación por parte de los alumnos y autoevaluación).

Cuadro 4

Frecuencia de conductas que identifican diferentes tipos de liderazgo, presentes en la maestra de 3er grado "B", con base en su autoevaluación y la de sus alumnos, utilizando una adaptación del modelo de Bass y Avolio (1991a y b)

M = MAESTRA N = NIÑOS

En este caso, tanto la maestra como los niños coinciden al señalar mayor frecuencia en la presencia de conductas relacionadas con la generación de confianza y respeto, es decir, el factor CR. También se señala, en el cuadro 4, que la maestra de 3er grado "B" considera que estimula las innovaciones en sus alumnos e inspira compromisos; ambos factores, EI e IC, identifican a un líder transformacional.

Además, según la opinión de los niños (cuadro 4) la maestra de 3er grado "B" exhibe una baja frecuencia de conductas relacionadas con los liderazgos transaccional y liberal o laissez faire; mientras que, de acuerdo con los datos que se desprenden de la autoevaluación de la docente, nunca se presentan conductas relacionadas con el liderazgo liberal, en las diferentes situaciones señaladas en el modelo aplicado.

Finalmente, se destaca que, a pesar de haber simplificado la redacción en esta versión, se mantienen las dudas relacionadas tanto con el vocabulario de los niños como con las situaciones propuestas en algunos items acerca de las conductas que se podrían esperar en la maestra; por esta causa se elaboró una nueva versión, con palabras adecuadas a su nivel educativo, con el que se aspira asegurar, en futuras investigaciones, una mejor comprensión del material (anexo C).

CONCLUSIONES

En el análisis de las versiones aplicadas no se determinó la correlación entre los diferentes factores incluidos en el instrumento, debido a que no formaba parte de los objetivos del trabajo. Sin embargo, la versión elaborada con base en la opinión de los alumnos de 3er grado y de sus maestras plantea la necesidad de aplicarlo a un mayor número de niños pertenecientes a la I Etapa de Educación Básica, considerando que este nivel es el que tiene mayor experiencia y tiempo en la aplicación de los proyectos pedagógicos, que obligan al fomento de acciones colectivas, al enriquecimiento profesional y al trabajo compartido con padres, representantes, miembros de la comunidad y otros colegas, por parte del maestro.

Con respecto a los objetivos propuestos en el presente trabajo, sí se pudo detectar la presencia de conductas relacionadas con un líder transformacional en los docentes incluidos en la muestra, tal como puede observarse en los cuadros 3 y 4.

Hay que resaltar que la mayor frecuencia de conductas encontradas en la maestra de 3er grado "A", de acuerdo con la opinión de los niños y del mismo docente, demuestra la presencia de características de liderazgo transformacional con algunas correspondientes a las de un líder transaccional.

La maestra considera que su desempeño como líder transformacional se orienta a inspirar compromisos y estimular la autonomía en los demás (IC y EA), mientras que, de acuerdo con la opinión de los niños, los factores más frecuentes en su maestra se relacionan con estimular las innovaciones, generar confianza y respeto, además de reconocer recompensas. Las dos primeras conductas (EI y CR) se relacionan con un líder transformacional y la última (RR), identifica a un líder transaccional.

Los resultados obtenidos en la maestra de 3er grado "B" señalan mayor frecuencia en la presencia de conductas relacionadas con la generación de confianza y respeto, estimulación de innovaciones en los alumnos e inspirar compromisos; es decir, los factores CR, EI e IC, que identifican a un líder transformacional. En ambas maestras se señaló una baja frecuencia de conductas relacionadas con el liderazgo liberal o laissez faire.

Se puede concluir que el docente de I etapa de EB parece orientarse hacia conductas de un líder transformacional: se preocupa, interesa e influye positivamente en sus alumnos, con lo cual responde al perfil que el nuevo diseño curricular aspira de él.

Los datos derivados de esta investigación introductoria permiten señalar como características básicas que parecen orientar la conducta del líder transformacional, en el campo docente, las siguientes: genera confianza y respeto, inspira compromisos y estimula la generación de innovaciones.

Es el aula de clases el espacio en donde el docente pone de manifiesto la calidad de la educación que le imparte a un niño; él se relaciona más íntimamente con el párvulo que el resto del personal de una institución educativa, por lo que se considera sumamente importante la realización de investigaciones que permitan darle al docente el reconocimiento que se merece. En este sentido, se pretende ampliar en el futuro inmediato esta indagación con la aplicación del cuestionario adaptado del modelo de Bass y Avolio (Anexo C) con el que se cumple el objetivo 3 de este estudio de carácter introductorio en un tema que, como se puede observar, resulta sumamente complejo.

REFERENCIAS

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ANEXO A

Modelo aplicado a 3er grado "A"

    El presente cuestionario (adaptado del modelo de Bass y Avolio, 1991) aportará una valiosa información sobre liderazgo. Por favor describe la persona a evaluar respondiéndolo. Si alguna pregunta no aplica, es irrelevante o desconoces la respuesta, déjala en blanco. El cuestionario es anónimo. No debes marcar más de una respuesta por cada item.

    Instrucciones: las siguientes alternativas permitirán describir características de la persona a evaluar. Cada item medirá la frecuencia con que dicha persona desempeña el comportamiento descrito.

A Siempre

B Frecuentemente

C Algunas Veces

D  Pocas Veces

E Nunca

Utiliza la siguiente escala para responder las preguntas 82 a 85

A No Efectivo

B Poco Efectivo

C Efectivo

D Muy Efectivo

E Altamente Efectivo

    86. Cuán satisfecho te sientes con las habilidades de liderazgo de la persona a evaluar?:

A. muy insatisfecho

B. algo insatisfecho

C. ni insatisfecho, ni satisfecho

D. algo satisfecho

E. muy satisfecho

    87. Cuán satisfecho estás con los métodos de liderazgo utilizados, en el trabajo grupal, por la persona a evaluar?

A. muy insatisfecho

B. algo insatisfecho

C. ni insatisfecho, ni satisfecho

D. algo satisfecho

E. muy satisfecho

ANEXO B

Modelo aplicado a 3er grado "B"

    El presente cuestionario (adaptado del modelo de Bass y Avolio, 1991) aportará una valiosa información sobre liderazgo. Por favor describe la persona a evaluar respondiéndolo. Si alguna pregunta no aplica, es irrelevante o desconoces la respuesta, déjala en blanco. El cuestionario es anónimo. No debes marcar más de una respuesta por cada item.

    Instrucciones: las siguientes alternativas permitirán describir características de la persona a evaluar. Cada item medirá la frecuencia con que dicha persona desempeña el comportamiento descrito.

A Siempre

B Frecuentemente

C Algunas Veces

D  Pocas Veces

E Nunca

N°	CARACTERÍSTICA	A	B	C	D	E
1	Realiza sacrificios personales para el beneficio de los demás
2	Evita intervenir cuando los asuntos son importantes
3	Conversa sobre lo que más aprecia y da su opinión sobre lo que considera más importante
4	Actúa sólo después que no se han obtenido los resultados esperados
5	Plantea altas metas a lograr
6	Enfoca su atención a irregularidades, errores, excepciones y desviaciones de las altas metas a lograr
7	Hace énfasis en la importancia de cuestionar las propias acciones
8	Me da lo que necesito a cambio de mi apoyo
9	Me trata como individuo más que como miembro de un grupo
10	No actúa aún cuando los problemas se están haciendo graves
11	Mantiene la calma durante situaciones de emergencia
12	Trata de hacer mejoras después que el trabajo ha alcanzado los criterios mínimos
13	Enfatiza la importancia de estar comprometido con nuestras opiniones
14	Controla mis acciones para encontrar errores
15	Visualiza nuevas y excitantes posibilidades
16	Aclara lo que puedo esperar si logro cumplir las tareas propuestas
17	Reexamina las suposiciones importantes para asegurarse de que son apropiadas
18	Está ausente cuando se le necesita
19	Escucha atentamente mis preocupaciones
20	No interviene hasta que el problema sea serio
21	Infunde orgullo estar asociado a esa persona
22	Gasta su tiempo tratando de eliminar los problemas
23	Da énfasis a la importancia de tener un fuerte sentido de metas a cumplir
24	Acordamos lo que recibiré si realizo mi trabajo adecuadamente
A                           B                                               C                                           D                                        E Siempre                Frecuentemente                     Algunas Veces                   Pocas Veces                     Nunca
N°	CARACTERÍSTICA	A	B	C	D	E
25	Conversa con mucho optimismo sobre el futuro
26	Fracasa al hacer seguimiento a las demandas de ayuda
27	Nos estimula a repensar en ideas que no se nos había ocurrido antes
28	Me indica cuando cometo errores y no cuando hago bien las cosas
29	Me da consejos útiles para mi crecimiento y desarrollo
30	Mantiene un registro de mis errores
31	Hace cosas que van más allá de su propio interés por el bien del grupo
32	Negociamos lo que recibiré por cumplir bien mi trabajo
33	Considera las consecuencias morales y éticas de sus decisiones
34	Evita expresar su opinión sobre cosas importantes
35	Expresa su confianza de que lograremos las metas
36	Actúa solo después que las cosas marchan mal
37	Cuestiona la forma tradicional de hacer las cosas
38	Promueve fuertemente el cumplimiento de normas para evitar errores
39	Me hace concentrarme en el desarrollo de mis fortalezas
40	Me asesora a cambio de mi esfuerzo
41	Me proporciona la seguridad de que vamos a vencer obstáculos
42	Evita tomar decisiones
43	Muestra estar plenamente convencido sobre sus ideas, creencias y valores
44	Demuestra que cree firmemente que no es necesario arreglar las cosas si no están rotas"
45	Continuamente nos da ánimos
46	Dirige su atención hacia las fallas en el alcance de las altas metas a lograr
47	Busca diferentes puntos de vista cuando está resolviendo problemas
48	Me señala qué hacer para que mis esfuerzos sean premiados
49	Utiliza su tiempo en enseñarme y asesorarme
50	Retarda la respuesta de los asuntos urgentes
51	Demuestra elevado talento y competencia en cualquier cosa que se proponga
52	Actúa solo cuando los problemas son graves
53	Adopta una posición definida ante las dificultades
54	Busca errores antes de comentar sobre mi desempeño
55	Me ayuda a focalizar mi atención en "qué hacer" para tener éxito
56	Se asegura de que se nos recompense por el logro de las metas
57	Sugiere nuevos puntos de vista sobre cómo hacer nuestro trabajo
58	Desvía su atención de la resolución de problemas relacionados con el trabajo
59	Trata a cada uno de nosotros como individuos con diferentes necesidades, habilidades y metas
60	Me motiva para que haga más de lo que creía poder hacer
61	Sus acciones me inspiran respeto
62	Me reconoce un trabajo bien realizado
63	Deja claro cuál es el fundamento de las acciones que tomamos
64	Habla con entusiasmo sobre lo que se necesita alcanzar
65	Me anima a expresar mis ideas y opiniones
66	Me enseña a identificar las necesidades y capacidades de los demás
67	Demuestra sentido de poder y confianza en sí mismo
68	Expresa cómo la confianza mutua puede ayudarnos a resolver nuestras dificultades
69	Nos hace conscientes sobre las cosas más importantes
70	Aumenta mi motivación hacia el logro del éxito
71	Enfatiza la importancia de que tengamos la idea de unir esfuerzos para lograr una misma meta
72	Expresa una poderosa visión del futuro
73	Me hace ver los problemas desde diferentes ángulos
A                           B                                               C                                           D                                        E Siempre                Frecuentemente                     Algunas Veces                   Pocas Veces                     Nunca
N°	CARACTERÍSTICA	A	B	C	D	E
74	Promueve mi autodesarrollo
75	Se comporta de manera consistente con lo que dice
76	Muestra determinación para el logro de sus metas
77	Nos anima a pensar en forma no tradicional para tratar problemas convencionales
78	Atiende personalmente a los miembros que parecen poco estimulados y decaídos
79	Hace que haga más de lo que creía poder hacer
80	Expresa su satisfacción cuando realizo un buen trabajo
81	Sugiere el uso de razonamientos y evidencias, más que en suposiciones personales, para la solución de problemas

Utiliza la siguiente escala para responder las preguntas 82 a 85

A No Efectivo

B Poco Efectivo

C Efectivo

D Muy Efectivo

E Altamente Efectivo

N°	CARACTERÍSTICA	A	B	C	D	E
82	La efectividad del grupo puede clasificarse como .
83	La eficacia de la persona en representar la máxima autoridad dentro del grupo es .
84	La eficacia de esa persona en satisfacer las necesidades relacionadas con las tareas de aquellos con quien trabajas, es
85	La eficacia de esa persona en lograr los requerimientos de la institución, es

    86. Cuán satisfecho te sientes con las habilidades de liderazgo de la persona a evaluar?:

A. muy insatisfecho

B. algo insatisfecho

C. ni insatisfecho, ni satisfecho

D. algo satisfecho

E. muy satisfecho

    87. Cuán satisfecho estás con los métodos de liderazgo utilizados, en el trabajo grupal, por la persona a evaluar?

A. muy insatisfecho

B. algo insatisfecho

C. ni insatisfecho, ni satisfecho

D. algo satisfecho

E. muy satisfecho

ANEXO C

Propuesta de Modelo a aplicar a niños de I Etapa de Educación Básica

    Este es un cuestionario (adaptado del modelo de Bass y Avolio, 1991) para describir las características de una persona. Si alguna pregunta no aplica, o no sabes la respuesta, no contestes. No es necesario que escribas tu nombre. No debes marcar más de una respuesta por cada pregunta.

    Instrucciones: Marca una X en la letra que corresponda a la cantidad de veces que tu maestra hace lo que dice la pregunta.

A  Siempre

B A Menudo

C A Veces

D Pocas Veces

E Nunca

N°	CARACTERÍSTICA	A	B	C	D	E
1	Hace sacrificios personales para atender a otros
2	Evita estar metido en cuestiones importantes
A                           B                                               C                                           D                                        E Siempre               A Menudo                               A Veces                           Pocas Veces                     Nunca
	CARACTERÍSTICA	A	B	C	D	E
3	Nos habla sobre sus valores y creencias mas importantes
4	No actúa a menos que se no se hayan obtenido los resultados esperados
5	Tiene esperanzas e ilusiones muy altas
6	Presta mucha atención a irregularidades, errores, excepciones y desviaciones de los excelentes resultados a lograr
7	Hace énfasis en la importancia de criticar sus propios errores
8	Me da lo que quiero a cambio de mi apoyo
9	Me trata como individuo, no como miembro de un grupo
10	No actúa aún cuando los problemas se están haciendo graves
11	Mantiene la calma durante situaciones de emergencia
12	Solo trata de mejorar el trabajo cuando no logra los criterios mínimos
13	Considera importante estar comprometido con nuestras opiniones
14	Me hace un seguimiento para encontrar errores
15	Imagina posibilidades emocionantes
16	Deja claro lo que puedo esperar recibir si logro cumplir las tareas propuestas
17	Reexamina las suposiciones importantes para estar seguro de que son apropiadas
18	Está ausente cuando se le necesita
19	Escucha mis preocupaciones atentamente
20	No interviene hasta que el problema sea serio
21	Infunde orgullo estar asociado a esa persona
22	Usa su tiempo tratando de eliminar los problemas
23	Resalta la importancia de tener un sentido fuerte de metas a cumplir
24	Se pone de acuerdo conmigo sobre lo que recibiré si hago mi trabajo adecuadamente
25	Habla con optimismo sobre el futuro
26	Cuando se le pide ayuda, no pregunta luego si todo está bien
27	Nos anima a repensar en ideas que no se nos había ocurrido antes
28	Me dice cuando me equivoco y no cuando hago bien las cosas
29	Me da consejos útiles para que mejore mi modo de ser
30	Recuerda mis errores
31	Hace cosas que no son de su propio interés por el bien del grupo
32	Negocia conmigo lo que puedo esperar recibir por cumplir bien mi trabajo
33	Piensa en las consecuencias morales y éticas de sus decisiones
34	No quiere expresar su opinión sobre temas importantes
35	Expresa su confianza de que vamos a lograr las metas
36	Actúa solo después que las cosas marchan mal
37	Critica la forma tradicional de hacer las cosas
38	Nos hace cumplir las reglas para evitar errores
39	Me hace centrarme en el desarrollo de mis puntos buenos
40	Me da ayuda a cambio de mi esfuerzo
41	Me tranquiliza diciendo que vamos a vencer los obstáculos
42	Evita tomar decisiones
43	Está plenamente convencido sobre sus ideas, creencias y valores
44	Cree firmemente que no es necesario arreglar las cosas si no están rotas
45	Continuamente nos da ánimos
46	Está atento de los errores que se cometen para lograr las metas
47	Busca diferentes puntos de vista cuando está resolviendo problemas
48	Me dice qué hacer para que me premien por mis esfuerzos
49	Usa su tiempo en enseñarme y ayudarme
50	No contesta rápidamente a preguntas urgentes
51	Muestra mucho talento y competencia en cualquier cosa hace
52	Actúa solo cuando los problemas son graves
53	Adopta una postura definida ante las dificultades
A                           B                                               C                                           D                                        E Siempre                A Menudo                               A Veces                           Pocas Veces                     Nunca
N°	CARACTERÍSTICA	A	B	C	D	E
54	Busca errores antes de comentar sobre mis acciones
55	Me ayuda a fijarme en lo que se necesita para tener éxito
56	Se asegura de que se nos recompense por el logro de las tareas
57	Sugiere nuevos puntos de vista sobre cómo hacer nuestro trabajo
58	Trata de no resolver problemas relacionados con el trabajo
59	Trata a cada uno de nosotros como individuos con diferentes necesidades, habilidades y metas
60	Me motiva para que haga más de lo que creía poder hacer
61	Sus acciones me hacen respetarle
62	Me da reconocimientos cuando realizo bien un trabajo
63	Deja claro cuál es el propósito central de nuestras acciones
64	Habla con entusiasmo sobre lo que se necesita alcanzar
65	Me anima a hablar de mis ideas y opiniones
66	Me enseña a identificar las necesidades y capacidades de los demás
67	Demuestra sentido de poder y confianza en sí mismo
68	Habla sobre como la confianza entre unos y otros, puede ayudarnos a resolver nuestras dificultades
69	Se asegura de que sepamos sobre las cosas más importantes
70	Mejora mi motivación para conseguir el éxito
71	Subraya la importancia de que tengamos la idea de unir esfuerzos para lograr una misma meta
72	Expresa una poderosa visión del futuro
73	Me hace ver los problemas desde diferentes ángulos
74	Fomenta el desarrollo de uno mismo
75	Se comporta de la misma manera como dice que la gente debe comportarse
76	Muestra determinación para el logro de sus metas
77	Nos anima a pensar en forma no tradicional para tratar problemas rutinarios
78	Atiende personalmente a los miembros que parecen poco estimulados y decaídos
79	Hace que haga más de lo que creía poder hacer
80	Expresa su satisfacción cuando realizo un buen trabajo
81	Sugiere el uso de razonamientos y evidencias, más que en suposiciones personales, para la solución de problemas

Utiliza la siguiente escala para responder las preguntas 82 a 85

A No Efectivo

B Poco Efectivo

C Efectivo

D Muy Efectivo

E Altamente Efectivo

N°	CARACTERÍSTICA	A	B	C	D	E
82	La efectividad del grupo es .
83	La eficacia de la persona que representa la máxima autoridad dentro del grupo es .
84	La eficacia de esa persona en satisfacer las necesidades del grupo, es
85	La eficacia de esa persona en lograr los requisitos de la institución, es

    86. Cuán satisfecho te sientes con las habilidades como líder, de la persona a evaluar?:

A. muy insatisfecho

B. algo insatisfecho

C. ni insatisfecho, ni satisfecho

D. algo satisfecho

E. muy satisfecho

    87. Cuán satisfecho estás con los métodos utilizados por la persona a evaluar, como líder, en el trabajo del grupo?

A. muy insatisfecho

B. algo insatisfecho

C. ni insatisfecho, ni satisfecho

D. algo satisfecho

E. muy satisfecho