PARTICIPACIÓN Y PERCEPCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS  

  Rosa López de D’Amico (UPEL-IPMAR) 

 rlopezdedamico@yahoo.com    

RESUMEN  

El éxito de algunas federaciones nacionales deportivas se ha estudiado desde diferentes perspectivas. No obstante, no se ha analizado críticamente la satisfacción y las opiniones de sus partícipes. Es más, para algunos especialistas éstos son temas conscientemente ignorados; para otros, son tabúes o son estudiados sólo teóricamente. Este artículo presenta la visión de miembros con afiliación similar, distribuidos en varias federaciones nacionales deportivas pertenecientes a Ecuador, Albania, Australia, Francia, Indonesia, Italia y Nueva Zelanda, cuyas opiniones en torno a las normas y reglamentos que rigen su comportamiento se analizan de acuerdo con los grupos específicos que ellos representan. Además, se estudia cómo este aspecto puede afectar su rendimiento; igualmente, se analizó su opinión sobre sus derechos y su comunicación con la directiva. Se concluye que la tendencia actual en la gerencia de recursos humanos debe ir dirigida al desarrollo de la satisfacción, motivación, compromiso y actuación de los involucrados como elementos fundamentales para el mejoramiento de los logros organizacionales.  

 Palabras claves: comportamiento organizacional; organizaciones deportivas; reglamentos; derechos; comunicación; toma de decisiones.

 PARTICIPATION AND PERCEPTION OF HUMAN RESOURCES IN SPORT ORGANIZATIONS

ABSTRACT

  The attainability of an organization’s objectives requires the participation and perception of all its members in order to develop a realistic and overall view of the organization’s diversity. Understanding of organizational behavior requires knowledge of how the organization works, but most importantly, listening to and understanding its members. The management process should contribute to the organization’s effectiveness. The success of some national sports organizations has been studied from different perspectives. But members’ satisfaction and opinions are not often critically analyzed; more often, this is an intentionally ignored topic, a taboo to others or one that is only studied theoretically. This article presents the perspectives of members with similar forms of affiliation in various national sporting organizations from: Albania , Australia , Ecuador , France , Indonesia , Italy and New Zealand . The participants’ voices in terms of regulations are classified according to the group they represent. This study looks at the members’ opinions towards regulations in their organizations, since their perceptions and feelings towards the organization can affect its output. It concludes by reinforcing the importance of human resources management’s being directed towards enhancing members’ satisfaction, motivation, commitment and performance as key elements that will contribute to the achievement of the organizations goals.

Keywords: organizational behavior; sport organizations; regulations; communication, decision making.

Introducción  

 El presente artículo expone un análisis parcial del comportamiento organizacional en el ambiente deportivo. El objetivo del trabajo es indagar, a través de un estudio comparativo, cómo los reglamentos que las organizaciones generaron para normar el trabajo de sus miembros afectan los resultados que se obtienen. (López de D’Amico, 2000). En el análisis se observa que, independientemente de que las organizaciones representan diferentes países, existe similitud entre las respuestas de sus miembros al considerar los diversos estamentos de las mismas. De esta manera, por ejemplo, se observa cómo los deportistas asumen una visión distinta del problema comunicacional respecto a la de los dirigentes, a pesar de que pertenecen a países con culturas y modos de vida diferentes. Independientemente de que el estudio de caso se desarrolla con organizaciones deportivas, constituye una investigación que abarca una problemática implícita en la gerencia del recurso humano, ya que atiende aspectos como toma de decisiones, comunicación e importancia de la reglamentación organizativa.

Marco teórico  

Diversos elementos son cruciales para la comprensión de la administración del recurso humano en la organización y su influencia en resultados eficaces. Entre otros, se mencionan: la satisfacción de los individuos en atención a sus expectativas, la motivación y el grado de compromiso, el nivel de participación y la descentralización en la toma de decisiones, el status del grupo, el tipo y frecuencia de la comunicación y la equidad en la selección de participantes (e.g., Doherty, 1998; Pfeffer, 1998).  

Usualmente, se percibe a los administradores como el cuerpo controlador y dominante que establece las reglas. Varios autores han discutido la relación entre deporte, autoridad y política (Hatch, 1997; Ivancevich, Matteson y Olekalns, 1997; Parkhouse, 1996; Railey y Tschauner, 1993; Slack, 1993, entre otros). McNulty y Pettigrew (1999), al analizar la sociología de las directivas, señalan que el acceso inadecuado a la élite corporativa ha producido que se conozca poco sobre el trabajo y conducta de las directivas y directores; los esfuerzos que las directivas de las organizaciones hacen para tomar el mando es un fenómeno que satura a las organizaciones (e.g., Vredenburgh y Brender, 1998). También, el abuso de poder y la concentración del mismo en pocas manos ha sido muy estudiado en la literatura (Birnberg, 1998; Huon de Kermadec, 1985; Middleton, 1987; Olin, 1995), e.g., "los administradores deportivos manipulan los recursos y la hegemonía social estructurando el deporte en una dirección que ellos personalmente desean" (Hamilton y Turner, 1997)¹. La lucha por detentar el poder está tan presente en las instituciones deportivas como lo está en instituciones de otra índole.  

En cuanto a la estructura de la organización, la teoría de sistemas la considera como un sistema abierto al asumir que: 1) la organización está compuesta de subsistemas independientes y que un cambio en cualquiera de ellos tendrá consecuencias imprevistas o no para otros subsistemas de la organización; 2) la organización es dinámica y constantemente sufre cambios (planeados o no) (Minter, 1990).  

Teóricamente es también muy importante la consideración de los reglamentos en una organización: su ausencia puede generar un caos. Si la organización no cuenta con sus normas escritas, podría convertirse en una estructura autoritaria y caótica. La participación de sus miembros en la elaboración de las reglamentaciones y patrones de control es determinante para su desempeño y buen funcionamiento. La comunicación es la clave para coordinar e involucrar a los integrantes de la organización en el proceso de administrarla. Stewart (1998) acentuó la importancia de la comunicación de los administradores con todos los garantes de la organización. De esta manera se educa a los atletas para que desarrollen conductas participativas.  

Las organizaciones desarrollan sus propios patrones de comportamiento, códigos morales, tareas, normas, reglas, reglamentos, procedimientos, comunicación formal e informal para lograr sus metas (Kjeldsen, 1992). Por ello, la incorporación activa de sus integrantes permite que cada individuo se considere como parte del todo. En la gimnasia, administradores-directivos, jueces-árbitros, entrenadores y atletas-gimnastas son miembros de la organización que pueden estar incorporados en los procesos señalados anteriormente.  

Por otra parte, es necesario tener presente que el mundo actual es un reflejo de diversidad, hecho evidente en las organizaciones deportivas y, en general, en la sociedad. Sin embargo, todavía hay resistencia a aceptar esta realidad. Las organizaciones deportivas dependen en gran medida de voluntarios, por lo que, para entender la dirección de recursos humanos en ese ámbito se hace indispensable valorar el comportamiento y la variedad cultural en la búsqueda de la efectividad. Se ha argumentado que los beneficios de la diversidad (e.g., creatividad, retos, conflictos constructivos) se logran cuando una organización refuerza su administración (Doherty y Chelladurai, 1999).  

 Lo anterior se expresa en los estilos gerenciales. En la cultura organizacional de la similitud hay evidencia de parroquialismo y etnocentrismo. Entre sus características se mencionan la rigidez, la evasión de riesgos y conflictos, una red de comunicación exclusiva y cerrada y la evaluación de logros basada en el estilo (Doherty y Chelladurai, 1999; Middleton, 1987). En la cultura de la diversidad u organización multicultural, en cambio, hay una comunicación abierta e inclusiva, un sistema flexible de recompensa y promoción, la oportunidad y equidad en el proceso y valores compartidos. Al respecto, Doherty y Chelladurai (1999) señalan que la cultura de las organizaciones deportivas ha sido típicamente de similitud, en la cual se espera que sus miembros adopten una cultura que refleje los valores y la exaltación del grupo dominante.  

La buena dirección de la diversidad cultural en las organizaciones deportivas es, pues, decisiva para el éxito y supervivencia de las mismas (e.g., Kondra y Hinings, 1998). En las organizaciones deportivas, este hecho se expresa o debería expresarse en la consideración real de los aportes de los administradores, entrenadores, jueces y atletas en el proceso de toma de decisiones.  

Al respecto, la teoría crítica aplicada a la investigación en organizaciones estudia la creación de sociedades y lugares de trabajo libres de dominación, donde las minorías estén dotadas de poder (e.g., Alvesson y Deetz, 1996; Chalip, 1996; Durning, 1993). La organización puede ganar mucho si la voz de muchos es oída. Esto es un aspecto de gran importancia, máxime cuando se trabaja con instituciones que dependen del voluntariado para desarrollar sus actividades. Los individuos traen sus propios valores y expectativas a la organización (Doherty, 1998).  

También Murphy (1994) estudia la incorporación de jueces (árbitros) en todos los aspectos, especialmente en el trabajo que desarrollan en colaboración con los entrenadores y administradores (directivos). Para esto recomienda: a) la realización de foros generales abiertos con jugadores, jueces, entrenadores y administradores, b) la oferta de cursos integrados, c) la participación de todos los integrantes, tanto en el proceso de toma de decisiones, como en las sesiones de la directiva, y otros eventos, al destacar que el deporte que logra integrar su oficialización a través de estrategias planeadas facilita la solución de los problemas tradicionalmente existentes entre árbitros y atletas, directivos y entrenadores.  

A lo anterior hay que agregar el hecho de que los conflictos entre las personas que trabajan en grupos forman parte de la naturaleza humana y, dado que el conflicto es inevitable, la gerencia debe considerarlo como una fuerza constante y buscar manejarlo de una manera beneficiosa (Sattler y King, 1998).

Metodología  

El presente artículo forma parte de una investigación (López de D’Amico, 2000) en la cual se estudian las reglamentaciones de las organizaciones deportivas y su influencia en el logro del éxito deportivo. Para efectos de este estudio, se considera que son reglamentaciones no directamente relacionadas con aspectos como por ejemplo el código de puntaje y los reglamentos técnicos. Es un estudio de caso comparativo, con base en las áreas del conocimiento de la gerencia deportiva y la ley, que reporta también la percepción de los miembros de las comunidades deportivas con respecto a su organización. La investigación, acorde con las tendencias actuales, es de naturaleza cualitativa. Según la opinión de Slack (1993), gerente deportivo en el ámbito internacional:

Aunque no existe nada malo con la investigación hecha a base de cuestionarios, creo que su uso desproporcionado en nuestro campo limita nuestra habilidad para comprender totalmente la realidad de la organización deportiva y su administración.... Una de las críticas que se le ha señalado al tipo de trabajo que hacemos es la dependencia excesiva en enfoques cuantitativos... yo estoy de acuerdo y con toda seguridad apoyaría para que hagamos un llamado a favor de una mayor cantidad de estudios cualitativos.² (1996, p. 103)  

  Al procesar las entrevistas se observan similitudes entre las respuestas de los grupos involucrados, a pesar de sus distancias geográficas. El análisis se divide en función de los grupos de sujetos que representan: Administradores-Directivos, Entrenadores, Jueces-Árbitros, y Atletas- Gimnastas (se utilizarán de ahora en adelante, los términos administradores, jueces y gimnastas). Ellos son miembros de siete organizaciones deportivas: Federación de Gimnasia de Albania, Federación Gimnástica Australiana, Federación Ecuatoriana de Gimnasia, Federación Francesa de Gimnasia, Asociación de Gimnasia de Indonesia, Federación de Gimnasia Italiana y la Asociación de Gimnasia de Nueva Zelanda. Además, dos miembros por grupo – de cada país – colaboran, excepto en el grupo de administradores en el cual participaron uno por Ecuador y otro por Albania. Este último no intervino en los grupos de entrenadores, árbitros y atletas. Para esta parte de la investigación, los datos se recabaron a través de entrevistas semi-estructuradas (41) y de comunicaciones electrónicas (7) (e.g., Bate, 1997; Hitchcock y Hughes, 1995; Mishler, 1986). Antes de realizar las entrevistas, se revisaron a profundidad los documentos (reglamentaciones) de las organizaciones. Todos los entrevistados están involucrados con la gimnasia de alta competencia y fueron autorizados por sus respectivas organizaciones para su participación en el presente estudio.

  Se consideran doce participantes en cada grupo. Los grupos son clasificados en dos subgrupos: ‘A’ incluye aquellos que han logrado mejores resultados (Australia, Francia e Italia); y ‘B’ los que han logrado resultados bajos (Albania, Ecuador, Indonesia y Nueva Zelanda) en las competiciones internacionales de gimnasia artística (López de D’Amico, 2000). Cada subgrupo (A y B) está conformado por seis miembros. Todos los participantes en las entrevistas son organizados según el grupo que ellos representan, es decir, administrador (A), entrenador (E), Juez (J), o gimnasta (G). La codificación empleada, a fin de proteger el anonimato de los entrevistados, incluye el grupo y la identificación de cada individuo con una letra minúscula, por ejemplo, Aa.

Con el objetivo de estudiar el proceso de comunicación, la importancia de las reglamentaciones para el éxito de la organización y la participación de los recursos humanos, se desarrollan tres temas con cada uno de los grupos: 1) derechos, 2) importancia de los reglamentos, y 3) la red comunicacional.  

Los derechos se refieren a la medida en la cual los miembros de la organización identifican, entienden o conocen si ellos tienen derechos. El segundo tema indaga si ellos perciben que las reglamentaciones son importantes para lograr el éxito deportivo. Con la red comunicacional se pretende conocer la percepción de los diversos grupos con relación a la calidad de la comunicación con la directiva.  

Las respuestas obtenidas se indican en los cuadros Algunos entrevistados contestaron directamente, e.g., sí/no, mientras que otros proporcionaban respuestas largas. Sus respuestas son clasificadas según la reacción de ellos ante las preguntas, con el aporte de sus propias palabras para dar mayor valor a las unidades léxicas utilizadas por los entrevistados (Certeau, 1984). El enfoque utilizado para presentar los datos es el de voces-múltiples ‘multiple-voice approach’ (ver, Hertz, 1997) o diferentes puntos de vista. La voz de los entrevistados se usa para evitar la filtración a través del autor. Esto proporciona más oportunidad para presentar las diferentes voces y, en general, permite mayor acercamiento y entendimiento de las percepciones del ser humano y sus historias (ver Charmaz y Mitchell, 1997). Las voces o puntos de vista constituyen un elemento importante en la comprensión del comportamiento organizacional. Los porcentajes en los cuadros indican las similitudes o diferencias que pueden existir entre los grupos que han logrado mejores resultados. No obstante, el énfasis del análisis resalta la naturaleza cualitativa de este estudio.

Desarrollo  

1. Administradores  

En el grupo de los administradores se encuentran ocho miembros de las directivas y cuatro administradores ejecutivos, quienes participaban en la toma de decisiones, conjuntamente con los directivos. Las respuestas dadas por los entrevistados son clasificadas en atención a sus palabras exactas:  

1.1. Derechos  

A los administradores se les pregunta sobre sus derechos. Sus respuestas se agrupan en cuatro categorías: Sí, Derechos y Deberes, No, y No muy seguro (cuadro1). Es interesante observar que los participantes se sintieron sorprendidos por esta pregunta. Como puede notarse en el cuadro 1, sólo un porcentaje pequeño está definitivamente seguro de que ellos tenían derechos, e.g., derechos para intervenir en las decisiones de una manera democrática. La mayoría se inclinó por señalar que había más deberes que derechos, y que nunca había pensado sobre sus derechos. El 66,7% de los participantes contesta que tenían derechos y deberes:

  Yo no veo eso en esos términos. Nosotros cedemos, nosotros no agarramos... pero si se piensa en lo que se refiere a los derechos... Yo tengo el derecho a  asistir a las sesiones de la directiva, y para votar en las sesiones de ladirectiva, eso es (Ab).

  De esta manera, se observa una tendencia a no referirse claramente a los derechos sin desligarlos de los deberes. Un porcentaje pequeño de los entrevistados señala que no tenían ningún derecho o no estaban seguros. Perciben que como eso es un trabajo voluntario, no hay ninguna oportunidad para pensar sobre los derechos:

Todos trabajamos como voluntarios. Yo pienso que esta es una de las razones por las cuales el deporte no funciona apropiadamente en nuestro país; porque nosotros tenemos que depender de nuestro tiempo libre para organizar reuniones, cursos y trabajo en general (Ag).  

A pesar de que la mayoría no precisa los derechos que tienen, muchos indican que ese es un aspecto que deben estudiar en el futuro. Pareciera que la existencia de derechos no se corresponde con el trabajo voluntario. No obstante, según los reglamentos, los entrevistados tienen más derechos de los que ellos mismos reconocieron.

1.2. Importancia de los reglamentos  

Con relación a la importancia de las reglamentaciones para lograr el éxito deportivo en eventos internacionales, las respuestas se presentaron en dos categorías: Sí y Depende (cuadro 1). La mayoría opina que los reglamentos son definitivamente importantes en la organización para lograr el éxito, puesto que las reglamentaciones guían a los miembros de la organización. Los dos participantes que contestan ‘depende’, manifiestan que: "si los reglamentos se respetan, la actividad se desarrolla en orden" (Af). Además, afirman que si las reglamentaciones son inexistentes podría crearse un caos más grande que el existente.

Cuadro 1

Administradores

1.3. Red comunicacional  

El último tema analizado por los administradores se refiere a la red comunicacional con los entrenadores, jueces y gimnastas. Dos grupos de respuestas demuestran cómo los administradores perciben la comunicación con los miembros de la organización: Normal y No tan bueno.  

La mayoría indica que la relación es normal en el sentido de que la información se transmite por los comités apropiados (cuadro 1). Otros se refieren a la comunicación con sus organizaciones locales afiliadas. El porcentaje que reconoce que no es tan buena acepta que las organizaciones locales no estaban haciendo su trabajo para conectar a los miembros locales con la organización nacional. Sin embargo, los sujetos, en su mayoría, señalan que la comunicación es normal.   

2. Entrenadores  

Los entrevistados son entrenadores nacionales, seis de ellos con poder para tomar decisiones a nivel nacional (por ejemplo, Director Nacional) y dos que nunca han sido designados entrenadores de equipos nacionales de su país, pero han acompañado a los equipos y sus clubes a nivel internacional  

2.1. Derechos  

Alos entrevistados se les pregunta acerca de los derechos que tienen los entrenadores de sus países (según los documentos escritos). Las respuestas muestran cuatro tendencias: Sí, Depende, No y No sé (cuadro 2). Es evidente que el 41,7% de los entrevistados está seguro de que ellos tienen derechos. Sin embargo, el otro porcentaje, que representa más del 50%, tiene dudas o no están seguros de sus derechos. Una de las respuestas demuestra que hay confusión entre los derechos y deberes: "Esa es una buena pregunta, ¿verdad? (pausa) los entrenadores tienen el derecho de buscar mayor educación y seguir las normas de acreditación" (Ea). Otra respuesta refleja la creencia de que como es un trabajo voluntario, no se piensa mucho sobre los derechos: "(risas) es una pregunta difícil de contestar. Nosotros no pensamos mucho sobre deberes y derechos porque no somos profesionales, la mayoría lo hace porque les gusta.... Hay libertad... los derechos son los lógicos" (Ee).

  Otros estaban sorprendidos por la pregunta y contestaron que no saben, aunque piensan que tener derechos es importante. Una cuarta parte de los entrevistados afirma que no tienen ningún derecho, básicamente porque no lo han visto escrito:

No hay ninguno. Para empezar no hay un código, no hay nada escrito sobre los derechos. Así que los derechos o deberes serán si usted está contratado por un club y se especifica... no hay ninguna cosa específica para los entrenadores en nuestro país (Ek).  

A pesar de la pequeña muestra, es interesante observar en el cuadro 2 que los entrevistados del grupo ‘A’ indican que tienen más derechos que los sujetos del grupo ‘B’.  

2.2. Importancia de los reglamentos  

Con referencia a la importancia de los reglamentos para conseguir el éxito, las respuestas se agrupan en dos categorías: Sí y No (cuadro 2). La mayoría (83%) afirma que son importantes porque proporcionan una dirección-orientación: "si usted trabaja por trabajar, sin una visión clara, entonces no hay ningún producto. Por eso se necesita que las reglas sean buenas" (Ec.). Ellas pueden influir en el éxito, "yo estoy seguro(a) que si no hay ninguna reglamentación se afectará el éxito porque las personas no sabrían trabajar" (Ej).  

Es decisivo pues, que las reglas sean cumplidas y evaluadas. Un porcentaje de entrevistados indica que los reglamentos son importantes pero que deben ser escritos por personas aptas o capacitadas pertenecientes a todos los estratos de la organización. También, los entrevistados manifestaron que los reglamentos establecen los caminos con claridad y definen los procedimientos que permiten a la organización evaluar el uso de los recursos:

Especialmente cuando se tienen entrenadores extranjeros, no puede permitirles hacer lo que quieran, no es beneficioso para el grupo entero. En el pasado nosotros no teníamos suficientes reglamentos, ahora las cosas están cambiando. Yo pienso que la organización necesita ser exigente con los entrenadores extranjeros y solicitarles rendición de cuentas, que sepan cuáles son nuestras metas, impulsar a los entrenadores para hacer planificaciones, y lo que se espera de ellos. Pienso que no lo hicieron y que debieron hacerlo (Ek).  

El porcentaje de entrevistados que responde ‘No’, indica que no es un problema de reglamentos, sino de población. Para ellos, los reglamentos han creado limitaciones debido a que se contaba con entrenadores con ideas buenas para desarrollar este deporte, pero con ciertas limitaciones por los reglamentos internos. Quizás esta respuesta refleja un problema de comunicación.  

2.3. Red comunicacional  

A los entrenadores se les pregunta acerca de cómo perciben su relación con la directiva. Se indaga sobre la comunicación y el acceso a la información por parte de todos los entrenadores, independientemente de su posición: entrenador nacional, estadal o regional. Se destaca que la mayoría de los participantes son entrenadores nacionales con acceso directo a la información, y algunos de ellos incluso son directores nacionales de entrenadores o coordinadores de comités técnicos. Las respuestas se clasifican en tres categorías: Buena, Normal y No muy buena (cuadro 2).

cuadro2

Entrenadores

Es interesante observar que el 58.3% de los entrevistados considera que la relación es normal, es decir, ‘ni buena ni mala’. Señalan que anualmente hay reuniones y que un entrenador de nivel estadal puede asistir a la reunión nacional. Sin embargo, no hay reglas escritas que indiquen que la comunicación debe ser compartida, tampoco hay nada escrito sobre deberes u obligaciones para compartir la información. En conclusión, ellos piensan que hay una red comunicacional normal y formas de comunicar porque hay reuniones, en la mayoría de los casos una vez por año, y los entrenadores reciben la información. El porcentaje que responde ‘No muy buena’ (33,3%) se refiere a las limitaciones:

No estoy muy claro en torno a los reglamentos actuales que la organización tiene en relación con los entrenadores y su participación al respecto, y tampoco en lo que la organización local hace por los entrenadores, sólo estoy claro con los instrumentos que dicta y que nos impiden ser los entrenadores que podríamos ser. Hay tantas reglas tontas y reglamentos en las organizaciones locales que amarran a los entrenadores y realmente les están restringiendo la posibilidad de convertirse en buenos entrenadores. Realmente eso debe detenerse, necesita ser cambiado (Eb).  

Se reconoce que hay intentos por hacerlo bien, aunque dicen que falta mucho por hacer. Otros creyeron que no es tan bueno porque los entrenadores no obtienen suficiente información para trabajar. En países donde el trabajo es muy dependiente de las actividades desarrolladas por los clubes, se señala:

Los entrenadores, proporcionamos muchos gimnastas, proveemos el dinero para la asociación porque pagamos las afiliaciones de los gimnastas; proporcionamos los entrenadores, porque pagamos a la asociación por los entrenadores; proporcionamos a los jueces porque pagamos el dinero para los jueces, proporcionamos las competiciones porque proveemos más dinero a la asociación, y sin embargo, realmente nunca nos preguntan acerca de nuestras necesidades, o si efectivamente participamos en el proceso de la toma de decisiones (Eb).  

Hay que resaltar que en el cuadro 2 los porcentajes que indican una comunicación ‘No muy buena’ se refieren a entrenadores que no están en posiciones de poder, ni participan en la toma de decisiones (por ejemplo, miembros de comités técnicos).

3. Jueces  

Se entrevistan doce jueces, nueve acreditados con carnet internacional y tres como jueces nacionales, con una amplia experiencia. A ellos también se les formulan preguntas relacionadas con los tópicos señalados anteriormente.  

3.1. Derechos

Las respuestas de los jueces en cuanto a sus derechos se dividen en cuatro tendencias: Sí, Algunos, Pocos y No sé (cuadro 3). Es pertinente mencionar que estaban muy sorprendidos por la pregunta y no supieron contestar si tenían derechos, e.g., "ninguno. No ser abusado por los entrenadores (pausa), derechos (pausa), no sé (pausa) ser tratados con respeto, supongo. Nunca he pensado acerca de esto" (Jb) o en esta otra opinión, "No sé (pausa) legalmente, si tenemos algún derecho (pausa), veamos (pausa), tenemos derecho a (pausa). No sé" (Ja). Son elocuentes los elementos lingüísticos y paralingüísticos en estos ejemplos.

Cuadro 3

Jueces

Un porcentaje pequeño de los entrevistados contesta que los jueces tienen derecho a ser reconocidos por su trabajo. La mayoría de las respuestas son mixtas, se refieren a derechos y deberes. Algunas de las respuestas indican que había algunos derechos, sin embargo, se percibe cierto conformismo, por cuanto es muy difícil tener derechos porque es un trabajo voluntario: "no hay sindicato, como es un trabajo voluntario.... los derechos a tener un pago justo, una retribución justa, no están escritos" (Je).

  El porcentaje más alto de respuestas se orienta hacia la existencia de pocos derechos (41,7%): quizás a no ser abusados verbalmente o a obtener un pequeño pago en competiciones (algunos países). En términos generales, los jueces no parecen percibir que ellos tienen derechos, inclusive algunos no saben si tienen alguno. Parece que el hecho de no verlos por escrito les sugiere que no tienen muchos derechos, pero sí deberes.  

3.2. Importancia de los reglamentos  

Con respecto a la importancia de los reglamentos para obtener éxito, las respuestas de los jueces se agrupan en dos categorías: Sí y Depende (cuadro 3). La mayoría (91,7%) opina que las reglas son importantes porque le dan sentido de dirección a la organización; éstas están relacionadas con orden, disciplina y desarrollo. También, las reglas son asociadas al éxito, "si las reglas no están allí, si no se cumplen es imposible obtener éxito deportivo" (Jd).

Quienes responden afirmativamente entienden que los reglamentos deben ser adaptados y deben beneficiar a todos. Los entrevistados que responden ‘depende’, resaltan que los reglamentos son importantes pero que se elaboran "sólo por las altas esferas... se debe tener claro cuál es el objetivo" (Je).  

3.3. Red comunicacional  

En cuanto a la red comunicacional y la evaluación de los jueces sobre la comunicación con la federación, los participantes responden en cuatro tendencias: Buena, Normal, Pobre y Ninguna. Sólo dos participantes que indican ‘buena’, señalan que existe libertad de expresar opiniones. Un 33,3% de los entrevistados indica que es normal porque no es ni buena, ni mala: "lamentablemente solamente nos vemos en las competiciones. Desafortunadamente sólo nos vemos para puntuar" (Jg). Otro juez que contesta ‘normal’ señala que:

Los técnicos, los entrenadores no tienen poder, sólo reciben órdenes y tienen que producir resultados. Éste es el problema. El problema eterno es que el que da las órdenes, escucha demasiado poco.... No hay ninguna unión entre los sectores... los miembros de la directiva deciden. Los técnicos están sometidos porque no pueden decidir pero deben trabajar para obtener resultados y los otros (jueces) tienen que continuar porque ellos tienen que seguir las instrucciones técnicas... los cargos de los jueces y el coordinador técnico nacional no son por elección. En cualquier organización yo puedo votar por una posición y si la persona no lo hace bien, puede ser despedida. Pero, en... ellos son designados. Así, si la persona no lo hace bien, a veces les permiten quedarse en las mismas posiciones, auncuando no hacen un buen trabajo. Por eso, es muy importante tener una buena coordinación porque al final quién decide son los políticos. Así que ellos son los que deben tener las ideas claras.... La relación esta básicamente fundamentada en competencias y cursos (Je).  

Los entrevistados (33,3%) que califican de ‘pobre’ la comunicación sostienen que la mayoría de los jueces, en los más bajos niveles, apenas consiguen la comunicación. Su actividad se limita a participar en competencias con poco aporte de los clubes. La respuesta ‘no’ se refiere a la circunstancia de que los jueces no participan en la toma de decisiones y al respecto se comenta:

en las asambleas, podríamos discutir entre nosotros, pero, allí no tenemos a nadie escuchando oficialmente nuestras opiniones... los jueces son olvidados... estamos en el asiento trasero... realmente no están interesados en el bienestar del deporte si no consideran a los jueces (Jb).

4. Gimnastas

La vida de un gimnasta es demostrar a temprana edad, bastante pronto, persistencia, fidelidad, atención y determinación para seguir un entrenamiento difícil e íntegro. (San-Géniès, 1988, p. 57).  

Doce gimnastas responden sobre los temas tratados con los otros grupos. Once de los gimnastas entrevistados se consideran como de alto nivel o élite en sus países. Dos de ellos son ex-gimnastas y un gimnasta de nivel nacional. Trabajar con gimnastas (y atletas, en general) es muy satisfactorio porque, como protagonistas principales del deporte, merecen que sus voces sean oídas. A pesar de su juventud, tienen una larga trayectoria en el deporte, lo que los ayuda a madurar rápidamente.   Al respecto, Patriksson (1995) dice que los atletas en el deporte consiguen valores como:

Sometimiento de sí mismo al entrenamiento sistemático a largo plazo para lograr una preparación (racionalidad), aceptando la competición como natural y estimulante (competición y valores de actuación), demostrando autodisciplina, siguiendo reglas, aceptando evaluaciones, demostrando valor físico, y sin rendirse ante la adversidad ³ (p. 227).    

Los atletas de alto nivel, y particularmente los gimnastas, son diferentes a sus coetáneos porque a través de su duro entrenamiento desarrollan un carácter fuerte además de la fuerza física y psicológica (Saint-Géniès, 1988).  

4.1. Derechos  

Las respuestas de los gimnastas en lo que se refiere a derechos están clasificadas en tres niveles (cuadro 4), 50% contestó ‘Sí’. La mitad de este porcentaje refleja que están conscientes de sus derechos, e.g., tener un buen entrenamiento, expresarse libremente, estudiar y vivir sus vidas, además de un lugar para dormir, servicios médicos y los elementos necesarios para entrenar.  

Continuamos estudiando, recibimos apoyo. La federación apoya los estudios porque es nuestro futuro. Yo terminé mis estudios... y trabajo en... porque es nuestro patrocinador. Trabajo 3 horas por día. Estoy entrenando.... Ni siquiera es medio tiempo pero es un buen acuerdo (Gd).  

Sin embargo, el otro porcentaje que responde afirmativamente no tiene mucho conocimiento de sus derechos, e.g., "los derechos de los gimnastas (pausa). Bien (pausa), puede darme alguna dirección... hay toda clase de cosas..." (Gl), e incluso otros manifiestan que no saben sobre tales derechos, pero que debe haber algunos.  

Los que responden ‘algunos’ (16,6%), mencionan un derecho "(pausa) podemos hablar si hay problemas" (Gf), o perciben que algunos tienen derechos (gimnastas de élite), pero no así todos los gimnastas. Más de una cuarta parte de los participantes responde que no conocen sus derechos e.g., "todavía no sé cuales son los derechos de los gimnastas... No le he hecho esta pregunta a nadie sólo a mí (risas) y no he podido responderme" (Ge). Y otro participante explica que no tiene conocimiento sobre los reglamentos, sin embargo continúa la práctica del deporte debido a su pasión por el mismo. Con estas respuestas, surge una reflexión en torno a la necesidad de hacer un esfuerzo para que los gimnastas estén conscientes de sus derechos.  

4.2. Importancia de los reglamentos  

Los gimnastas, al igual que la mayoría en los otros grupos, muestran en sus respuestas una tendencia positiva hacia la aceptación de que los reglamentos son importantes y pueden contribuir al éxito. Con la excepción de uno solo que contestó ‘Depende’, todo el resto de los entrevistados contestó ‘Sí’ (cuadro 4).

Cuadro4

Gimnastas 

12 participantes, seis por subgrupo. Los valores de porcentaje se refieren al número de personas entrevistadas 1 participante = 8,3%

La mayoría de los sujetos reconoce que los reglamentos pueden afectar los resultados y que debe prestárseles más atención. La respuesta 'depende' refleja la idea de que los reglamentos son importantes, pero aún más es cómo éstos son aplicados.

4.3. Red comunicacional

Con respecto a la comunicación con los miembros de la directiva, líderes y representantes de las organizaciones, los gimnastas contestan en cinco categorías diferentes: Excelente, Buena, No tan buena, Ninguna relación, No sé (cuadro 4). Es importante mencionar que a los gimnastas se les advierte acerca de la confidencialidad de las respuestas, dada la preocupación que demuestran mientras responden. La mayoría manifiesta que la relación no es tan positiva. En la respuesta 'excelente' se destaca que la federación realiza reuniones con sus gimnastas, mientras que la calificación de 'buena' se fundamenta en los contactos a través de revistas, competencias y boletines, además de contar con representantes de los atletas en las reuniones. Las respuestas de 'no tan buena' se refieren a que los gimnastas no son escuchados: "nosotros somos sólo atletas, no contamos, así es como nos sentimos a veces ... Si ellos te respetan te podrían decir muchas gracias por haber venido, nos vemos luego" (Gb). Después, el mismo participante comenta: "me voy a meter en problema por esto (pausa)…pero no siempre estamos de acuerdo con las decisiones, cómo gastan el dinero... básicamente sentimos que a los gimnastas realmente no se les consulta". Otra respuesta indica el hecho de que no existe mucho contacto ni comunicación entre la directiva y los gimnastas; los participantes sienten que no hay comunicación y que a los directivos no les preocupan los gimnastas, pero sí los resultados.

La respuesta 'no sé' refleja el hecho de que no tienen mucho conocimiento acerca de quiénes son los miembros directivos o cuáles son sus roles debido a que los gimnastas no son informados. Las respuestas que indican que no había ninguna relación puede entenderse a través de este comentario:

Básicamente no hay ninguna relación. Sé quienes son los miembros pero nunca hemos tenido tiempo para hablar... Unos gimnastas formaron un comité... presentan algunas proposiciones para que mejoren las cosas. Si aceptan (directiva), bien, pero si no aceptan también está bien.

 Hay desorganización... Ellos atienden sus propios intereses, su interés particular, no piensan sobre los problemas que puede existir en el entrenamiento... los problemas de los gimnastas, cómo mejorar las cosas para los gimnastas. Ellos sólo piensan en cómo invertir el dinero y ni siquiera lo saben hacer (GE).

En general, la mayoría de los gimnastas no percibe una buena relación. Es importante recordar que el deporte se debe a los practicantes. Estos entrevistados pueden representar una población limitada, sin embargo, simbolizan el deporte de alta competencia. Es decir, que su comentario, e incluso el de uno de ellos, amerita su consideración, debido a que estas personas han estado comprometidas con la comunidad gimnástica durante largo tiempo con su consistencia, experiencia y autoridad moral para opinar. Esta sección finaliza con el énfasis en la importancia de procurar que los atletas estén conscientes de sus derechos y deberes, y que se les dé participación activa como miembros de la organización. Alos atletas debe ofrecérseles un ambiente de participación, en lugar de uno de ignorancia y miedo (e.g., Chalip, 1996).

Discusión

Esta investigación no tiene como intención resaltar los aspectos negativos que los gimnastas identifican sobre el deporte. No obstante, se deben atender los comentarios que ellos hacen en virtud de que este estudio destaca la relación entre gimnastas y administradores, como los líderes del deporte, en lugar de la relación entre gimnastas y sus entrenadores, como es el enfoque tradicional. En una entrevista hecha a Denisse López, gimnasta mexicana, menciona la falta de apoyo que existe por parte de los directivos (Crumlish, 2000). En la literatura se apunta sobre la relación negativa de gimnastas con los administradores, en cuanto a los problemas personales (e.g., Williams, 2000; Ziert, 2000a, 2000b). Por su parte, Bassetti (1999) señala que los atletas son los protagonistas principales en las actividades deportivas, pero también en el mundo del deporte, ellos son los únicos que no tienen autoridad.

Corbett (1999) plantea el respeto a los derechos de los atletas: "los valores universales están incluidos en el proyecto de ley de los derechos para los atletas jóvenes... y es un esfuerzo por proteger de la explotación los derechos humanos de la juventud" (p. 168). Es necesario evaluar historias conocidas de ex practicantes (e.g., Miller, 1999; Ryan, 1995); y también las desconocidas (López de D'Amico y O'Brien, 1999), así como permitir que los gimnastas conozcan sus derechos. Es importante recordar que los atletas, y en este caso los gimnastas, son la razón para tener organizaciones deportivas, juntas directivas (e.g., Bassetti, 1999; Thoma y Chalip, 1996), y no solamente recordarlos cuando pueden promover el prestigio nacional (Chalip, 1996). Nafziger (1988) es más específico al señalar que en el proceso de los Juegos Olímpicos, los atletas sólo juegan un papel mínimo en la toma de decisiones, pero son fundamentales para dar, formar, compartir y promover las metas del sistema.

Los jueces están envueltos en una doble utopía, neutralidad y antiheroísmo; el juez tiene que ser el único sujeto objetivo en una actividad que por naturaleza está impregnada de emociones, divisiones y sectarismo (Bassetti, 1999). Hay grandes exigencias y expectativas en relación al trabajo de los jueces. Ellos experimentan frecuentemente mucho estrés a nivel de la alta competencia (Normile, 1998). Irónicamente, las personas que son responsables de la evaluación del trabajo de la organización (a través de la actuación de los gimnastas) y quienes influyen en la tendencia del desarrollo del deporte, en muchos países, lo hacen de manera voluntaria y en algunos casos no hay criterios claros de su formación.

Bassetti (1999) define a los entrenadores como los individuos más estresados de la alta competencia. Hay muchos que no reciben reconocimientos; tienen pocas asociaciones para proteger sus derechos y, a veces, su profesión no recibe el respeto que se merece (e.g., Chalip, 1978). En la literatura se ha dedicado mucha información a la relación entre los entrenadores y los atletas. Sin embargo, muy poco se ha estudiado sobre el hecho de que estos dos grupos tienen que seguir las tendencias establecidas por sus líderes, e.i., administradores.

Los administradores determinan los objetivos de la organización. En esta área de gran responsabilidad, ellos también modelan el curso del deporte e incluso la vida deportiva del atleta (Bassetti, 1999). La participación de todos los miembros de la organización es determinante para tener una visión global de su diversidad. Las organizaciones son equipos de trabajo en donde las habilidades de cada individuo se complementan por la labor grupal, así, es posible contar con varios talentos dentro de un grupo y transformarlos en equipo (e.g., Shilbury, 1996) al incorporar todas las voces en el equipo, la perspectiva de todos y proporcionar oportunidades iguales a sus miembros. La dirección de recursos humanos debe estudiar el grado de satisfacción, la motivación, los compromisos y actuaciones de los miembros de la organización; aspectos que contribuyen con la efectividad de la organización (e.g., Doherty, 1998).

Los resultados se presentan divididos en grupos, A y B. A pesar de sus diferencias geográficas y culturales, en las comparaciones de las opiniones de ambos grupos no se percibe gran variación. En relación con los derechos y reconocimientos hay una tendencia negativa en las respuestas del grupo B. Esto se debe principalmente al hecho de que no hay muchas políticas y reglamentos para los entrenadores, jueces y gimnastas en algunos de los países del grupo 'B'.

Del análisis de la información suministrada por los participantes de ambos grupos, se puede concluir:

1) Los administradores entienden que tienen derechos y normalmente los relacionan con deberes; 83,3% de los administradores lo afirma y el resto contesta 'no' o 'no muy claro'. El 41% de los entrenadores opina tener derechos, mientras que el resto tiene dudas, no saben o sienten que no tienen derechos. Cuando se les pregunta a los jueces si ellos tienen derechos, el porcentaje disminuye a 25%, un 58,3% menciona tener algunos o pocos, y un 16,7% no sabe nada al respecto. . En el grupo de los gimnastas, el 50% contesta que tiene derechos, sin embargo, algunos de ellos estaban dudosos. El 16,7% indica tener algunos derechos, y el considerable porcentaje de 33.3% dijo que no conocen sus derechos. Este último porcentaje referido a 'no conocer sus derechos' en los gimnastas es superior respecto a los otros grupos.

2) La importancia de los reglamentos para el éxito deportivo es reconocida por todos los grupos en un porcentaje mayor del 83,3%. La otra tendencia, representada por los gimnastas (8,3%), los administradores (16,7%), y los jueces (8,3%), responden con un 'depende' de si: las reglamentaciones se respetan, se redactan por expertos en el tema. Algunos entrenadores (16,7%) señalaron otras razones.

3) Con relación a la comunicación entre la directiva y los diferentes grupos de la organización, el porcentaje de respuestas se puede observar en el Gráfico 1 (anexo). Mientras que para los administradores es básicamente normal o positiva, en los otros grupos la perspectiva positiva es más baja. Los gimnastas representan el grupo que percibe la relación con la directiva más negativa que positiva. Es interesante destacar las diferencias de puntos de vista en torno al mismo fenómeno, es decir, las variadas percepciones de los grupos hacia una misma pregunta.

Los resultados demuestran que hay diferentes percepciones y opiniones entre los grupos, independientemente de sus países de origen. Searle, (citado en Auld y Godbey, 1998), explica la importancia del intercambio entre los miembros de la organización y destaca la importancia de la reciprocidad como elemento vital en las relaciones intergrupales; si los miembros están satisfechos, es de suponer que sus necesidades más importantes estén también satisfechas y que, en consecuencia, se sientan a gusto en la organización.

De las respuestas de algunos grupos, pueden percibirse las dos dimensiones del abuso de poder mencionadas por Vredenburgh y Brender (1998) a saber, irrespeto a la dignidad individual y los obstáculos para desarrollar el trabajo. Lamentablemente, los miembros de las organizaciones opinaron que a veces las directivas no utilizan bien el poder, hecho éste que también está registrado en otras investigaciones (e.g., Middleton, 1987). No obstante, siempre es importante recordar que el deporte debe tener un propósito educativo (e.g., Broom, 1986; Corbett, 1999; Chalip, 1996; Stoll, Beller y Durrant, 1993; entre otros).

Herman y Heimovics (1994) comentan que el líder eficaz busca un equilibrio entre las metas de la organización, las expectativas y aspiraciones de sus miembros, a través de la atención que se brinde a sus esperanzas, sentimientos y preferencias. La equidad, justicia y reconocimientos son elementos básicos a observar en la organización(e.g., Pfeffer, 1998).

Manejar la diversidad en los grupos no es tarea fácil, por esto es necesario entender su influencia en el comportamiento organizacional y trabajar diligentemente en las organizaciones, en especial las ONG. Doherty y Chelladurai, (1999) señalan que la gerencia eficaz de la diversidad cultural es decisiva a la luz de las presiones sociales y económicas que las organizaciones deportivas enfrentan hoy en día. Son significativos los beneficios que logran éstas con la participación de todos (Durning, 1993) incluyendo a los voluntarios, quienes sí tienen derechos (Vredenburgh & Brender, 1998). Alvesson y Deetz (1996) refuerzan la idea que prevalece en esta discusión:

Mucho puede ganarse al permitirle a los participantes de la organización 'decir algo' que no esté inmediatamente domesticado por las teorías que ubican el material en lo muy predecible de la 'burocracia', el 'patriarcado, el 'capitalismo, o el 'gerencialismo' del discurso peyorativo, que abrace totalmente el poder del concepto de Foucauld, o una pacificación y fragmentación de los sujetos como meros apéndices de los discursos⁴ (p. 212).

Conclusiones

1. A pesar de las distancias geográficas que separan a los países participantes, conjuntamente con sus diferencias culturales, políticas y económicas, hay respuestas similares en los diferentes grupos entrevistados: administradores, entrenadores, jueces y gimnastas. Ellos comparten una cultura subyacente dentro de la subcultura particular del deporte.

2. No se presentan diferencias considerables en las tendencias reflejadas por las respuestas en relación con el subgrupo al que pertenecen, i.e., A o B. La diferencia se observa en las opiniones o percepciones frente a un mismo tema y las respuestas de los grupos, i.e., jueces, gimnastas, administradores y entrenadores.

3. Las diferencias culturales no les impiden considerar que las reglas son importantes y pueden influir en los resultados deportivos. Los entrevistados indican la necesidad de contar con estatutos claros, y sobre todo, piensan que tener algún tipo de reglamento es mejor que no tener ninguno.

4. En cuanto a la comunicación, la mayoría de los participantes - con preponderancia de los gimnastas y jueces, más que de los entrenadores - indica que sus opiniones no son escuchadas por las autoridades. Por otro lado, las autoridades responden que la comunicación con los grupos es normal.

5. En general, los grupos están más familiarizados con sus deberes que con sus derechos. Esta tendencia es aun más acentuada en el grupo de los gimnastas.

Auld y Godbey (1998), en un estudio sobre el personal y percepciones de la directiva en la toma de decisiones, enfatizan que es un punto crítico el hecho de que se margine a los voluntarios de este proceso porque ello puede producir resultados negativos para la organización. En el presente estudio se percibe que los grupos no están satisfechos con las estructuras y el proceso de comunicación. De esta manera, se destaca la importancia de la participación de todos los miembros de la organización en la toma de decisiones para incrementar así el grado de satisfacción de los individuos. También, la participación de los diversos grupos en la toma de decisiones es necesaria para garantizar la representación de la mayoría y establecer un mayor grado de compromiso con el logro de las metas. En síntesis, las organizaciones deportivas existen para administrar el deporte, están conformadas por personas que representan grupos diferentes para la obtención de metas similares.

Es normal tener diferencias de opiniones. Los miembros de las organizaciones deportivas comparten intereses comunes con respecto al deporte. Sin embargo, sus perspectivas acerca de cómo el grupo debe operar son diferentes, lo que puede crear discordancias. Estos conflictos pueden ser minimizados con reglas convenidas en las constituciones y estatutos (e.g., Australian, Sport Commision, 1989). No obstante, es importante recordar que si las reglas van a afectar la comunidad, entonces sus miembros tienen que conocer y participar en el proceso de toma de decisiones. Por otra parte, la descentralización en la toma de decisiones es un punto trascendental, a fin de permitir a las personas ejercer influencia en torno a las decisiones y procesos de la organización en todos los niveles. Es necesario que todos aquellos que afectan y son afectados por las políticas, participen en las decisiones. En este estudio los participantes señalan que sus opiniones deben ser oídas y entendidas por las directivas.

La efectividad de una organización depende del nivel de compenetración de sus miembros (e.g., Shilbury y Hamilton, 1997). Herman y Heimovics (1994) plantean que los ejecutivos eficaces son realistas, reconocen y aceptan que sus organizaciones y el mundo están compuestos de grupos con intereses diferentes. Se entiende que la diversidad de opinión, producto de la diversidad cultural en una organización, puede crear el conflicto. Sin embargo, los grupos también pueden ser más abiertos y tolerantes, dando lugar a la posibilidad de la emergencia de nuevas y mejores ideas para producir más rendimientos deseables. Así, cada miembro contribuye con sus propias percepciones, producto de sus experiencias y realidades (e.g., Doherty y Chelladurai, 1999; Middleton, 1987). En este sentido, los miembros de la organización deportiva: administradores, entrenadores, jueces y gimnastas, representan culturas diferentes porque ellos perciben la organización desde enfoques disímiles. La evidencia se aprecia en las distintas respuestas expresadas por los grupos en relación a la comunicación. Muchos de los participantes sienten que son ignorados y que la comunicación no es buena, mientras que los administradores sienten que es normal. Hay varias citas en las cuales los participantes señalan que las decisiones se toman a nivel centralizado y que la información no llega a los más bajos niveles. De las respuestas de la mayoría de los entrevistados, sobre todo de gimnastas, jueces y entrenadores, se desprende que prefieren ejercer el derecho al voto para elegir las posiciones o cargos en lugar de que sean cubiertos por designación ejecutiva.

El análisis crítico de las políticas permite incrementar el conocimiento social, desafía el status quo, y confronta las interpretaciones en función de obtener iguales oportunidades de contribuir con el sistema (Alvesson y Deetz, 1996; Chalip, 1996). Los miembros de las organizaciones tienen perspectivas diferentes según sus experiencias. Este estudio comparativo concluye que los gimnastas, entrenadores, jueces y miembros de la directiva perciben algunos aspectos de diversas maneras. Es importante incorporar todas las percepciones y brindar a los miembros de los distintos estamentos la oportunidad de participar en la toma de decisiones. Es significativo lo que se puede ganar si se les permite a muchos manifestar sus opiniones e influir en las áreas en las cuales ellos tienen más conocimientos. Sin duda, que hay algunos miembros que tienen cierto poder de decisión, pero no representan la diversidad de los afiliados a las organizaciones.

Los países que presentaron los mejores resultados deportivos en este estudio son los que poseen más políticas escritas y criterios claros para los miembros en la organización. Sin embargo, hay poca información en lo que se refiere a derechos para todos los grupos. Ciertos aspectos pueden describirse como derechos pero no están presentados como tales, además, los participantes no los identificaron en las entrevistas. Algunos entrenadores y jueces con puestos gerenciales (e.g., coordinadores técnicos nacionales) deciden sobre sus propias áreas, aun así, no se identifican como participantes en la toma de decisiones, básicamente porque todavía no se sienten como tales y sus decisiones tienen que ser aprobadas por las directivas.

La mayoría de los atletas afirma que sus voces no son escuchadas por las directivas, más aún, sienten que no están interesadas en sus comentarios y percepciones. Los entrenadores y jueces sugieren que la red comunicacional puede mejorarse. Nuevamente emerge la comunicación como un problema básico en las relaciones humanas. Debido a que las ideas emergentes de esta investigación son producto de un estudio de caso, no pueden generalizarse. No obstante, los resultados confirman algunas tendencias reportadas por otros autores. Futuras investigaciones deben ser enfocadas al estudio de cómo los reglamentos afectan a los miembros de las organizaciones y por consiguiente afectan el éxito, meta de todo proyecto deportivo.

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Notas

1 Original en ingles "sport administrators manipulate the resources and social hegemony in structuring sport in a direction they personally desired".

2 Original en inglés: While there is nothing wrong with questionnaire research, I believe that its disproportionate use in our field limits our ability to fully comprehend the reality of sport organization and their management.... One of the criticisms that has been leveled at the type of work that we do is its overreliance on quantitative approaches... I agree and would certainly support the call for more qualitative studies.

3 Original en inglés: submitting one-self to systematic long-term training in order to attain a preset (rationality), accepting competition as natural and stimulating (competition and performance values), showing self-disciplime, following rules, accepting judgements, showing physical courage, and not giving up in the face of adversity.

4 Original en inglés: much can be gained by allowing organizational participants to 'say something' that is not immediately domesticated by theories locating the material in an all too predictable 'bureacucracy', 'patriarchy', 'capitalism0', 'managerialism' pejorative discourse, an all-embracing Foucauldian power concept, or a pacification and fragmentation of subjects as mere appendices of discourses.