PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD: EL MÉTODO GESis

Fava Neves, Marcos ¹

1 Doctor en Administración de Empresas (Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, USP, Brasil); M.Sc. y Postgraduado en Agribusiness y Marketing Europeo (Francia) y Canales de Distribución (Holanda); Ingeniero Agrónomo por la Escuela Superior de Agricultura Luiz de Queiroz, USP, Brasil. Profesor de la Universidade de São Paulo, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, campus USP de Ribeirao Preto. Dirección postal: Campus de Ribeirão Preto. Av. Dos Bandeirantes, 3900. CEP: 14040-900. São Paulo, Brasil. Teléfono: +55-16-6023892. Fax: +55-16-6334411; Website: http://www.favaneves.org ; mfaneves@usp.br

RESUMEN

En el mundo moderno se tiene la convicción que la construcción de sistemas y redes con inclusión de pequeños productores, innovación, captura de valor, reducción de costos de transacción y marketing darán al agronegocio la oportunidad de reducir el desempleo y la pobreza. Esta concepción hace importante estudiar y formular un método de planificación y gestión estratégica de los sistemas productivos. En ese sentido, el principal objetivo de este artículo es presentar una metodología para identificar y analizar en forma sistémica una cadena productiva (o Sistema Agroindustrial, SAG). Con esta finalidad se expondrá el método de Planificación y Gestión Estratégica de los Sistemas Productivos para mejorar la Competitividad (GESis), desarrollado a partir de la revisión de nueve propuestas metodológicas de planeamiento estratégico. En ese sentido, el método de GESis facilita la implementación de una organización vertical capaz de ejecutar las estrategias y moldear una cultura «asociativista». Sin embargo, presenta también limitaciones como la simplificación de los procesos de la gestión estratégica, la posible exclusión de literatura relevante y la validación pendiente de su aplicabilidad empírica.

Palabras clave: planificación, gestión estratégica, sistemas agroindustriales, método GESis

ABSTRACT

The modern world is convinced that systems and networks, which include small producers, innovation, capturing value, reducing transaction costs and marketing, will give agribusiness the opportunity to reduce unemployment and poverty in developing countries. This conception emphasizes the importance to study and to formulate a method of strategic planning and management of production systems. In that sense, the main objective of this paper is to present a methodology to identify and analyze a production chain (or Agro-industrial System, SAG) in a systemic way. For this purpose, the paper outlines the method of Strategic Planning and Management of Productive Systems for Improving Competitiveness (GESis), developed from the review of nine methodological proposals for strategic planning. In that sense, the GESis method facilitates the implementation of vertical organization capable of implementing the strategies and shaping an associative culture. However, it also has limitations such as the simplification of the processes of strategic management, the possible exclusion of literature containing other methods of strategic management, and the lack of validation of its empirical applicability.

Key words: planning, strategic management, agro-industrial systems, GESis method

RÉSUMÉ

Le monde moderne est convaincu que les systèmes et les réseaux qui incluent les petits producteurs, l’innovation, la capture de valeur, en réduisant les coûts de transaction et de marketing vous donnera l’occasion de l’agro-industrie pour réduire le chômage et la pauvreté dans les pays en développement. Cette conception met l’accent sur l’importance d’étudier et de formuler une méthode de planification stratégique et la gestion des systèmes de production. En ce sens, l’objectif principal de ce document est de présenter une méthodologie pour identifier et analyser une chaîne de production (ou Systèmes Agroindustrielles, SAG) de façon systémique. À cette fin, le document expose la méthode de la planification stratégique et gestion des systèmes de production pour l’amélioration de la compétitivité (GESis), développé à partir de l’examen de neuf propositions méthodologiques pour la planification stratégique. En ce sens, la méthode GESis facilite la mise en oeuvre de l’organisation verticale capable de mettre en oeuvre les stratégies et l’élaboration d’une culture associative. Toutefois, il a aussi ses limites telles que la simplification des processus de gestion stratégique, l’exclusion possible de la littérature contenant d’autres méthodes de gestion stratégique, et l’absence de validation de son application empirique.

Mots-clé: planification, gestion stratégique, systèmes agro-industrielles, méthode GESis

Recibido: 28-01-2010 Revisado: 12-03-2010 Aceptado: 17-03-2010

1. INTRODUCCIÓN

No existe una respuesta única sobre el estudio de los impactos del agronegocio en la economía de un país agrícola. Basta analizar las estadísticas y su importancia en la performance de los indicadores macroeconómicos, principalmente en la generación de divisas, de empleo, formación de capital y ganancia, activación del sector económico terciario (servicios, comercio, transporte) y distribución del desarrollo.

Los holandeses hace tiempo que priorizan en su agenda la construcción de sistemas y redes Norte-Sur. Afirman que cada vez más alimentos serán producidos en el Sur y consumidos en el hemisferio Norte. El papel de la Organización Mundial del Comercio (OMC) es apenas acelerar -o intentar retardar- el hecho. Los activos productivos (fábricas) tienen como reto atender las presiones ambientales manteniendo su competitividad.

Este contexto debe realizarse generando mayor acceso de los pequeños productores al mercado. Para la distribución de la renta y desarrollo regional es necesario que el valor también llegue a los miles de productores, cambiando efectivamente otros sectores de la economía con las divisas de la exportación. Esto exigirá coordinación e, incluso, crear una organización vertical para atender los desequilibrios y facilitar el desarrollo con coherencia de valores, objetivos, estrategias y competencias.

Al mismo tiempo, todo debe realizarse teniendo en cuenta la atención del consumidor final, cada vez más exigente en cuestiones sanitarias, de diversidad, abastecimiento regular, responsabilidad socioambiental, información y transparencia. Este perfil de cliente debe ser atendido sin descuidar aquella gran masa de consumidores que quieren precios bajos.

En síntesis, para que los países con potencial agrícola asuman una posición importante en el mercado mundial de alimentos, necesitan desarrollar expertise (experticia) en la constr ucción de sistemas transnacionales. Entretanto, hay algunos desafíos que deben lograrse: perseguir la estabilidad socioeconómica del país, continuar con el crecimiento de materia prima agrícola, mejorar los valores y promover la asociación (coordinación vertical y horizontal) en los sistemas agroindustriales. Y en ese proceso, es indispensable la planificación para la comprensión de los sistemas productivos, para el monitoreo del ambiente internacional y para el ajuste de la oferta a los cambios en curso. La construcción y elaboración de una planificación y gestión estratégica de los sistemas productivos y sus aplicaciones son abordadas en este estudio.

2. ASPECTOS TEÓRICOS RELEVANTES

2.1. CONSIDERACIONES SOBRE SISTEMAS Y REDES (NETWORKS)

Dos enfoques diferentes, desarrollados en épocas y lugares distintos, muestran semejanzas a respecto de la estructura de los sistemas productivos. El Cuadro Nº1, que se presenta a continuación, hace un resumen de ellos.

Es así que según Zylbersztajn y Neves (2000), los sistemas agroindustriales -SAGs- contienen los siguientes elementos fundamentales para su análisis descriptivo: los agentes, las relaciones entre ellos, los sectores, las organizaciones de apoyo y el ambiente institucional.

A partir de aquí se define el modelo teórico de red de la empresa (network de la empresa). En este sentido, el proceso consiste en analizar una empresa y su conjunto de proveedores y distribuidores, las relaciones existentes entre ellos y la relación con el ambiente. En esencia es un abordaje de interacción y relaciones.

En el diseño de la red de la empresa foco y establecer estrategias, es importante para su coordinación que existan dos referenciales de apoyo: los canales de distribución, definidos como «un conjunto de organizaciones interdependientes involucradas en el proceso de convertir el producto o servicio de la empresa disponible para consumo o uso» y el sistema de abastecimiento de la empresa («supply chain management»); es decir, las organizaciones involucradas, para que la empresa obtenga todos los suplementos que necesita para realizar su producción y vender» (Stern, Ansary y Coughlan, 1996).

Lazzarini et al. (2001) integran los conceptos de redes y sistemas en un nuevo enfoque de estudios: las netchains. De acuerdo con estos autores, la integración de tales enfoques permite considerar la existencia de interdependencias organizativas en la red, así como los diferentes mecanismos de coordinación (planos de gestión, estandarización de procesos y ajustes) y fuentes de valor (optimización de las operaciones y producción, reducción de costos de transacción, diversidad y co-especialización de conocimiento). De este modo, los conceptos de Supply Chain Management (SCM), canales de distribución, redes y la idea de netchains son las construcciones teóricas y nociones empíricas más aplicadas al desarrollo de los sistemas agroindustriales (Batalha, 2001; Neves, 2005).

2.2. CONSIDERACIONES SOBRE ACCIONES COLECTIVAS EN LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS

La idea de cooperación puede ampliarse para la elaboración e implementación de acciones colectivas. De acuerdo con Nassar (2001), las acciones colectivas pueden definirse como interacciones sociales que involucran a un grupo de individuos que buscan intereses comunes, requieren acciones conjuntas y que pueden realizarse en forma colectiva y no individualmente.

De tal modo, una acción colectiva se basa en la constatación de que los individuos tienen necesidades comunes que sólo pueden ser atendidas a través de acciones conjuntas.

Sin embargo, el primer autor que establece una explicación económica para la formación de los grupos sociales fue Olson (1999). Su Teoría de la Lógica de la Acción Colectiva trajo varias contribuciones, entre ellas, que los grupos originan bienes colectivos, que su existencia es perjudicada por la presencia del libre pasajero (free rider) y que la acción por grupos puede empeorar, en lugar de elevar el bienestar de la colectividad. La creación de asociaciones implica dos tipos de costos para sus participantes: costos de mantenimiento de la estructura y de las actividades de la asociación y costos de transacción (costos de monitoreo de sus funcionarios y directores; costos de negociación, comunicación, congestionamiento de actuación de la organización y costos de suministro de bienes colectivos). Cada miembro evalúa si tales costos son mayores o menores al beneficio probable al que la organización debe generar.

De este modo, los agentes de un sistema productivo pueden crear organizaciones verticales con el fin de desarrollar acciones colectivas. Entretanto, según Saes (2000), existen tres tipos de acciones colectivas que pueden caracterizar distintas estrategias para las organizaciones. Ellas son: (i) acciones del Tipo I, que benefician a todos los participantes (aglutinación de actores);(ii) acciones del Tipo II, que benefician a parte del grupo sin perjudicar a los otros (sin objeción); (iii) acciones del Tipo III, que benefician a parte del grupo en desmedro de los otros (conflictos, mecanismos de compensación).

Aunque en una organización vertical las acciones de los tipos I y II deban priorizarse para minimizar el riesgo de descontentamiento de una de las partes involucradas, en algunos casos es inevitable implementar acciones del tipo III para mejorar el sistema.

2.3. CONSIDERACIONES SOBRE MODELOS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA, PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y PLANES DE MARKETING

Por tratarse de un campo de estudio bastante amplio, en la literatura se encuentra una variedad de definiciones y conceptos de la estrategia, algunos con visiones semejantes y complementarias y otros con visiones divergentes.

A raíz de eso, Besanko et al. (2000) comentan que muchos poseen frases comunes como «metas a largo plazo», «políticas» que sugieren que la estrategia está relacionada con decisiones que la empresa toma y las consecuencias de su ocurrencia o falla...

A lo largo del tiempo, diversos autores propusieron métodos para que las organizaciones realizaran su planificación estratégica y planes de marketing. Para el trabajo en cuestión, el investigador realizó la revisión de nueve diferentes propuestas metodológicas de planeamiento estratégico, de acuerdo con su observación en términos de citaciones en la literatura reciente de estrategia y marketing, así como de la originalidad en el momento cuando se propusieron. Los nueve modelos analizados fueron los de Lambin (2000), Westwood (2000), Wright et al. (2000), Las Casas (1999), Kotler (2000), Campomar (1982), Jain (2000) y Gilligan y Wilson (2003).

En su trabajo original, Coase (1937) refiere que la empresa es un nexo de contratos. Según Williamson (1985), este nexo tiene algún tipo de administración (gestión) y la forma como se realiza varía desde los mercados (sistemas de precios) hasta la integración vertical. Coase (1937) reconoce que existen costos para usar los mecanismos de mercado. Estos costos son los de descubrir cuáles serían los precios, cuáles los costos de negociar contratos individuales para cada transacción de cambio y los costos para especificar las condiciones de cambio en un contrato a largo plazo. Estos costos se llamaron posteriormente costos de transacción.

Por lo tanto, la firma es un acuerdo entre actores especializados que persigue economizar dichos costos. Así, cuatro conceptos centrales constituyen los pilares de la Economía de los Costos de Transacción, ECT:

• La especificidad de un activo hace referencia a sus características particulares como objeto de inversión y su uso particular para la actividad, además rescata cuán costosa es su recolocación para otro uso (Williamson, 1985); o la pérdida de valor del activo en la segunda opción (Klein et al., 1990). Una vez que los activos son específicos y de difícil recolocación para otras relaciones, la garantía contra actitudes oportunistas de los agentes necesita estar en un contrato (John, 1984).

• La cuestión de la racionalidad es tratada en el referencial de la ECT, principalmente en relación con la limitación de los individuos en prever todas las futuras condiciones en una relación (contrato) (Williamson, 1985; Rindfleisch y Heide, 1997).

• Williamson (1985: 234) define al oportunismo como «(…) la búsqueda del auto interés con avidez…»; o sea, que en muchas situaciones las empresas tenderán a explotar situaciones para su beneficio.

• La incertidumbre es tratada en la economía de los costos de transacción como los disturbios exógenos que afectan las transacciones (Zylbersztajn, 1996). Según Farina et al. (1997), la incertidumbre tiene como principal papel la ampliación de los espacios que un contrato no puede cubrir.

Dentro de esa óptica, los convenios contractuales resuelven algunos problemas de coordinación, pero crean otros. Por definición los contratos son mecanismos que regulan las transacciones y son usados para reducir riesgos e incertidumbres en procesos de cambio (MacNeil, 1974; Lusch y Brown, 1996). Sin embargo, los contratos son por naturaleza incompletos y, por tal motivo, deben estar sujetos a ajustes y mejoras.

Finalmente, no hay que olvidar el papel de las instituciones no es neutro, ya que afectan a la organización y por tanto impactan en los sistemas productivos.

3. EL MÉTODO DE PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS (MÉTODO GESIS)

Con base en la revisión de la literatura, se propone un proceso de cinco etapas para la implementación de la gestión estratégica en los sistemas productivos. El método se encuentra resumido en la Figura Nº 1.

El proceso de Planificación y Gestión Estratégica de Sistemas -GESis- tiene su génesis a partir de la iniciativa de alguna organización existente del sector (normalmente organización sectorial), en conjunto con el Gobierno, universidades e institutos de investigaciones.

La iniciativa también puede provenir del Gobierno, a través de las llamadas cámaras sectoriales. En esta etapa se reciben informaciones de las organizaciones de investigación, gobierno y sector privado sobre tópicos importantes que responden a las siguientes interrogantes: ¿quién participa del sistema?, ¿cuáles son los principales actores? y ¿cómo tener representatividad en este sistema productivo?

3.1. MAPEO Y CUANTIFICACIÓN DEL SISTEMA PRODUCTIVO

Tan importante como el análisis interno de un negocio es el análisis externo, tanto del macro ambiente (ambiente organizacional, institucional y tecnológico) como del ambiente inmediato (proveedores, competidores, distribuidores y consumidores). La fase de mapeo y cuantificación puede ser resumida en seis etapas (Figura Nº 2).

Las aplicaciones realizadas hasta el momento de este proceso de cuantificación de sistemas permitieron visualizar algunas ventajas del mismo: a) La metodología es de aplicación relativamente simple y directa y la recolección de informaciones no depende de fuentes públicas de datos; b) el diseño obtenido permite la fácil visualización del posicionamiento y relevancia de los diferentes sectores existentes en un sistema de valor; c) la validación de los resultados por medio de Workshops (talleres y seminarios) aumenta la credibilidad de la investigación; d) la formación de grupos focales heterogéneos, para elaborar las listas de problemas y acciones colectivas existentes en todo el sistema genera un ambiente de compromiso entre los participantes del Workshop; e) este ambiente se puede utilizar como herramienta de integración del sistema e implementación de las acciones colectivas que beneficien a todos los eslabones participantes.

3.2. CREACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN VERTICAL EN EL SISTEMA

La creación de una organización vertical puede contribuir para alcanzar los siguientes objetivos: a) organización de las informaciones existentes e intercambio de informaciones, b) foro para discusión de las estrategias, c) organización con flexibilidad para captar y usar recursos, d) tener una voz del sistema productivo y representación del sistema junto a las instituciones, e) trabajar una agenda positiva al sector, y, finalmente, construir e implementar la Gestión Estratégica del Sistema (Etapa 4 de esta propuesta metodológica). Para la estructuración de una organización sectorial vertical se propone la siguiente secuencia:

3.3. MONTAJE DE LA PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA PARA EL SISTEMA PRODUCTIVO

A continuación, la  Figura N° 3  muestra las etapas que podrían usarse para confeccionar un plan estratégico para los próximos 5 años. Cada una de las etapas será detallada en los próximos apartados.

3.4. CONSOLIDACIÓN DE LOS PROYECTOS ELABORADOS Y DISEÑO DE CONTRATOS

3.4.1. DIVERSOS PROYECTOS SURGIERON DEL APARTADO 3.4.

En este momento, los proyectos deben trabajarse con base en las tradicionales etapas de un proyecto, analizando y describiendo sus objetivos, acciones, sugerencias de implementación, indicadores de desempeño, proyectos y planes relacionados, sus interrelaciones, equipos, plazos, presupuestos y formas de gestión.

3.4.2. DISEÑO DE LOS CONTRATOS

En el caso que sea necesario diseñar contratos de relación entre agentes del sistema, buscando equilibrio, capacidad de coordinación y sustentación considerando los costos de transacción, se sugiere aplicar los cuadros explicados más adelante, con el fin de elaborar modelos de contratos estándar, que serán considerados como puntos de partida entre las empresas, las que harán las adaptaciones necesarias para cada uno de los casos.

3.4.2.1. LAS RESPONSABILIDADES EN EL CONTRATO EN RELACIÓN CON LOS FLUJOS DE MARKETING

Esta etapa estudiará cuáles son las responsabilidades que traen los contratos con relación a los flujos de productos, ser vicios, comunicaciones, financieras y de informaciones, necesarias para que las redes funcionen y alcancen a los consumidores finales. Como sugerencia, podría considerarse el Cuadro Nº 5, que se refiere a los tradicionales flujos de canales de marketing, completando quien y como hará la acción relacionada al punto en discusión en la columna del medio y en la columna de la derecha verificar las posibles mejoras que pueden ser propuestas.

3.4.2.2. ANÁLISIS DE LA PRESENCIA DE ESPECIFICIDAD DE ACTIVOS Y ANÁLISIS DE RIESGOS

Dentro del flujo físico de productos, existen los activos productivos que dieron origen al/los producto/s, que tienen sus especificidades. Todos los agentes involucrados en una red de una empresa, sean los del eje central de la red, que desempeñan actividades de negociación; sean los de las empresas facilitadoras y prestadoras de servicio que se describieron con anterioridad, poseen activos que hacen parte en el proceso de la transacción y que poseen diferentes especificidades.

El Cuadro Nº 6 es un punto de inicio para este análisis. La forma de utilizarlo es encontrando factores de especificidad en la transacción (pensar en todos los activos listados anteriormente y repartir los más específicos); insertar en la columna intermediaria quién es el propietario del activo; después, en la columna de la derecha, si la especificidad es considerada alta, media o baja; y, finalmente, colocar en la columna de la extrema derecha si existen usos alternativos para el factor que está siendo analizado.

Los análisis de especificidad de tiempo y localización se consideran por separado, siempre que estos análisis no atañan a un propietario. Se refiere a las características específicas de los productos o locaciones de activos involucrados en las transacciones.

El Cuadro Nº 7 es un punto de inicio para este análisis. La forma de utilizarlo también es encontrando factores de especificidad en la transacción; insertar en la columna intermediaria quién es el propietario del activo, después en la columna de la derecha si existen y, en la columna de la derecha, si esa especificidad se considera alta, media o baja.

Con las observaciones en relación con las transacciones y activos específicos, elaborados con base en los Cuadros Nº 6 y Nº 7 es necesario realizar un resumen sobre dónde están los problemas de especificidad en el contrato. Si existen posibles acciones para reducirlos (usos nuevos o alternativos); y, de no existir, deben seleccionarse puntos o acciones para ser discriminados en el contrato, intentando reducir el riesgo de actitudes oportunistas de los agentes (Cuadro Nº 8).

3.4.2.3. MEJORAS (SUGERENCIAS) EN EL CONTRATO Y CONSIDERACIONES INSTITUCIONALES

En este momento pueden realizarse diversas mejorías en el documento (contrato), o próximas versiones de éste. Las mismas pueden ordenarse por nivel de importancia y también deben ser considerados posibles deseos de los socios y futuras fuentes de conflicto. Esto puede ser interesante para que las empresas se preparen antes del proceso de negociación. En el Cuadro Nº 9 pueden observarse los factores provenientes de las columnas de la derecha de las tablas anteriores.

4. CONSIDERACIONES FINALES

Una vez que el método propuesto aborda la gestión estratégica de los sistemas productivos, el enfoque se da: (i) en la preocupación general con la dirección del sistema a largo plazo; (ii) en el desarrollo de una estructura viable y sostenible a largo plazo; (iii) en la orientación general necesaria para combinar la organización del sistema y su desarrollo; y, (iv) por la definición de objetivos y estrategias colectivas que serán evaluadas por una perspectiva general. Entretanto, comparándo se con la gestión estratégica de empresas, el GESis trae algunas ventajas, oportunidades, desafíos y dificultades adicionales para los agentes de los sistemas que pretenden organizarse para desarrollar e implementar un proceso de gestión estratégica de sistemas. El Cuadro Nº 10 resume estos puntos.

De este modo, el método de GESis aquí propuesto fue desarrollado y mejorado en los últimos años en la tentativa de implementarlo efectivamente para: (i) construcción de una organización vertical capaz de ejecutar las estrategias, con la creación de una estructura organizacional de base, habilidades y competencias distintivas y personas seleccionadas en las posiciones claves; (ii) el establecimiento de una estrategia presupuestaria de soporte, con sistema de recaudación justo y coherente entre los eslabones y miembros del sistema, asegurando la utilización eficiente de esos recursos; (iii) la instalación de sistemas administrativos de sustentación, con políticas y procedimientos que apoyen las capacidades críticas para la estrategia de la organización creada; (iv) la definición de un sistema de incentivos relacionados con los objetivos y estrategias, para motivar a los agentes y eslabones del sistema a realizar las acciones planificadas, inducir el desempeño deseado y orientar las acciones para los resultados del sistema; (v) el moldeamiento de una cultura «asociativista», con el establecimiento de valores compartidos, patrones éticos y un ambiente institucional que sostenga la estrategia colectiva del sistema; y (vi) el establecimiento y ejercicio de un liderazgo estratégico para la organización del sistema, con líderes comprometidos con el proceso de formatear valores, modelar la cultura, mantener una visión innovadora y responsiva a las oportunidades de mercado y que inicie posibles acciones correctivas para mejorar la ejecución de la estrategia.

5. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN Y DEL MÉTODO DE GESIS PROPUESTO

Pueden listarse las siguientes limitaciones: a) hay en el método propuesto una simplificación de los procesos involucrados en la gestión estratégica de las organizaciones; b) por intentar tratar de muchos asuntos en un único trabajo, hay una superficialidad en el tratamiento de los asuntos, necesaria para la visión del todo; c) de la misma forma se realizó una síntesis de las propuestas de otros autores, es necesario tener en cuenta que toda síntesis tiene la influencia directa del autor, quien podría no haber captado la esencia de los trabajos en este proceso; d) a pesar de los esfuerzos y búsquedas, la revisión de la literatura puede haber pasado por alto otras propuestas y métodos de gestión estratégica de sistemas; e) la simplicidad en el tratamiento de los asuntos y la visión aplicada del autor es otro factor de limitación de esta investigación; f) por ser un modelo aún teórico, debe aplicarse con prudencia, al tiempo que el mismo debe pasar por un riguroso y juicioso examen empírico para su validación.

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