Introducción

La evaluación del rendimiento y de la producción del talento humano, surge como una actividad de gran relevancia para alcanzar las metas y planes establecidos en las instituciones y entidades, que tienen personal o fuerza laboral. Sirve para calcular el avance y el logro de tareas y actividades, consiguiendo alcanzar los objetivos planeados y trazados a corto y mediano plazo.

El área de manejo del potencial humano de las entidades estatales, es muy importe en la medición del desempeño y en la evaluación que se realice al personal trabajador. Como refiere ^{Bartolacci et al., (2024)} los desafíos sociales y económicos que enfrentan los gobiernos presionan cada vez más a las entidades públicas para que mejoren los servicios a la ciudadanía con soluciones eficientes, evitando al mismo tiempo un mayor gasto. En consecuencia, los gobiernos han introducido diversas prácticas de inspiración empresarial.

El autor ^{Kedzierska-Bujak (2024)} refiere que la correcta gestión del rendimiento es vital en la instauración efectiva de las estrategias productivas. Numerosos investigadores han observado que los conceptos de gestión del rendimiento pueden ser utilizados por empresas, entidades del sector público y universidades. ^{Biondi & Russo (2022)} señalan que la conexión entre planificación estratégica y gestión estratégica, requiere mayor investigación y comprensión. En una visión más amplia, el sistema considera la planificación estratégica como el primer paso de un modelo orientado a la medición y evaluación de resultados. En particular, en las instituciones estatales públicas, el uso de planes estratégicos es una forma de reducir el significado político-institucional de las decisiones mediante directrices y objetivos estratégicos. En este sentido, el plan estratégico facilita la aplicación de la gestión del rendimiento.

En el mismo sentido, ^{Liang & Li (2025)} mencionan que el rendimiento laboral, que abarca diversas formas de desempeño laboral y comportamientos relacionados con el trabajo, se refiere al valor anticipado de las acciones de un individuo a lo largo del tiempo para una organización. La magnitud y extensión del desempeño laboral, que muchos académicos consideran aplicables a diversas ocupaciones, incluyen el desarrollo de las tareas, la ejecución contextual de las tareas, entendido como una gama de comportamientos desviados en el lugar de trabajo, a menudo clasificados en cinco categorías distintas: retraimiento (p. ej., ausentismo, intención de rotación, tomar descansos largos y llegar tarde), abuso (p. ej., amenazar, insultar, ignorar o culpar a alguien en el trabajo y otras formas de acoso), sabotaje (p. ej., desperdiciar materiales o suministros, dañar equipos o propiedad), robo (p. ej., reclamar más horas de las trabajadas y otros actos de robo) y desviación de la producción (p. ej., negligencia con respecto a las instrucciones y ocultamiento de conocimiento).

Así también, ^{Rivenbark & Vignieri (2024)} citando a Hatry definieron la gestión del rendimiento como “el uso de la información sobre el rendimiento para influir en programas, políticas o cualquier otra acción de la organización destinada a maximizar los beneficios de los servicios públicos” (2024, p. 352).

^{Kalogiannidis et al., (2025)} en su estudio refieren que, la definición o idea de evaluación del desempeño tiene sustento en diversos marcos teóricos sobre su relevancia y funcionamiento. La teoría más conocida es la Teoría de la fijación o creación de indicadores u objetivos específicos, desarrollada por Locke y Latham. Esta teoría sostiene que traducir los objetivos comunes de una entidad en metas puntuales y medibles, puede mejorar el rendimiento organizacional al proporcionar enfoque e impulso. A partir de esta teoría, es evidente que las claves de los sistemas de gestión del desempeño contienen metas claras, coherentes con las metas y objetivos organizacionales, que infunden a los empleados un sentido de dirección y responsabilidad.

Por otro lado, ^{Androniceanu (2025)} refiere que el programa Python tiene la capacidad de proporcionar a las organizaciones una visión holística e integrada, solución que no solo identifica los factores que contribuyen a la movilidad, sino que también podría reducir las tasas de fluctuación del personal, y priorizar en función de su impacto. Esto permitiría una toma de decisiones más informada y eficaz, lo que podría ayudar a mantener la organización con estabilidad y rendimiento.

^{Yupanqui (2022)} refiere que “el rendimiento excelente en el trabajo, es un elemento esencial en la marcha de las instituciones empresariales, procedimientos que están íntimamente relacionados con la gestión, manejo y administración de los trabajadores” (p. 61). Destacando de qué manera, una gestión efectiva del desempeño, beneficia no solo a los empleados, sino que resalta positivamente en la efectividad, operatividad y mejora continua de los servicios brindados por las entidades.

En este sentido, ^{Ortiz et al., (2024)} refieren que la efectividad de los sistemas de evaluación de desempeño, juegan un papel fundamental, ya que están íntimamente relacionados con la vinculación de las metas y objetivos estratégicos de las instituciones y las habilidades adquiridas por los trabajadores. Cuando dicha alineación es débil o inexistente, la evaluación es percibida de manera negativa por los empleados, afectando su compromiso y reduciendo la productividad general.

Según el autor ^{Opoku (2024)} la evaluación del rendimiento es un conjunto de procedimientos estratégicos e integrados, que garantizan la consecución sostenida de la misión y visión institucional, mediante un mejor rendimiento de los empleados; también la define como un proceso en el que el comportamiento y los objetivos laborales de un empleado se alinean con los objetivos de una entidad.

^{Sumba-Bustamante et al., (2022)} refieren que el desempeño o performance, es el empeño y empuje que practica un trabajador en el ejercicio de sus habilidades, y oportunidades físicas o mentales para lograr y obtener un rendimiento profesional; los trabajadores son el conducto principal mediante el cual se desarrolla efectiva y exitosamente una compañía, por consiguiente, hoy en día las entidades e instituciones buscan fortalecer y robustecer el rendimiento de sus trabajadores mediante la continuidad de planes de formación, perfeccionamiento, instrucción y preparación, para perfeccionar y mejorar el performance del talento humano y establecer ventajas y mejoras a nivel competitivo.

^{Bohórquez et al., (2020)} refieren respecto al tema, que el examen y valoración del rendimiento y desempeño es una herramienta que se usa con el propósito de corroborar el estándar de logro y avance de ejecución de los objetivos establecidos a nivel personal y grupal. Esta estructura y metodología posibilita realizar una correcta evaluación continua y progresiva, completa y total de las acciones de los profesionales y el rendimiento o la consecución de los objetivos esperados.

^{Tuesta et al., (2021)} refieren que, en el siglo pasado las entidades guiaban el logro y consecución de sus metas hacia el incremento de la producción, sobre la base del bienestar de los empleados; sin perjuicio de lo expuesto, en este siglo las empresas y entidades logran llegar un poco más allá, logrando ver al trabajador y la sociedad siendo parte de la vida rutinaria y diaria de la organización. El empleado que trabaja en una entidad o empresa lo realiza en razón a que tiene uno o varios intereses relacionados con su vida, que espera cubrir y alcanzar a través de ésta.

Reseñan ^{Gálvez et al., (2021)} que el rendimiento en el trabajo, es un conjunto de procedimientos que se alinean a la consecución de metas por parte del potencial humano, que posibilita en este sentido conseguir los logros y objetivos de grupo; y la medición del rendimiento es una cadena secuencial dinámica con permanencia limitada por actividades y procesos que pueden representar una robustez para la empresa conforme a los resultados alcanzados.

Asimismo, ^{Raja et al., (2025)} establecen que la Evaluación del Rendimiento (ER) son procesos secuenciales, y esenciales que miden y mejoran el rendimiento de los trabajadores, fomenta la innovación y mejora la eficiencia y la eficacia organizacional. Es un proceso unificado que incentiva a los gerentes a colaborar con el personal para establecer objetivos, medir, evaluar y recompensar el desempeño.

La justificación del presente artículo se fundamenta en la imperiosa necesidad mejorar y brindar herramientas para fortalecer el rendimiento y desempeño del potencial humano de las instituciones públicas a través de las áreas que manejan el talento humano, que tienen este importante rol evaluador. Es relevante, porque analiza y sintetiza las experiencias de muchos países que vienen aplicando técnicas y herramientas para mejorar y potenciar el desempeño y la productividad en las entidades del Estado, aplicando una mejora continua.

Tiene como objeto analizar las experiencias internacionales sobre la gestión y evaluación del desempeño y rendimiento a través de las oficinas de potencial humano. Importa este estudio al mundo científico, por cuanto se analizarán y se expondrán nuevas herramientas y en tendencia a nivel internacional de aplicación, viendo las mejoras obtenidas y el valor público que se genere como impacto en la gestión y conducción del recurso humano.

El problema, del estudio corresponde a la formulación de la pregunta ¿De qué manera se efectúa la Gestión del Desempeño en las entidades públicas y cuáles son las herramientas de las Oficinas de Recursos Humanos? Como objetivo tenemos: Analizar cómo se efectúa la Gestión del Desempeño en las entidades públicas y cuáles son las herramientas de las Oficinas de Recursos Humanos, mediante una revisión sistemática de literatura.

No se ha utilizado en el presente análisis el sistema PICO debido a que es una estrategia para formular preguntas de investigación, especialmente útil en temas médico basados en la evidencia, y en investigaciones cuantitativas. Cuyas características se basan en identificar cuatro componentes clave: P (Paciente o Población), I (Intervención), C (Comparación) y O (Resultado).

El contexto de la presente la investigación, es analizar, mostrar y describir, como se efectúa o se realiza la Gestión del desempeño en las entidades estatales y la función de las áreas de potencial humano, a fin de optimizar la productividad y rendimiento de los trabajadores, teniendo en consideración el cumplimiento de objetivos y metas de cada entidad; y en consideración a los indicadores y su análisis a fin de establecer una mejora continua en las tareas y procedimientos que desarrollan.

Desarrollo

^{Hermanu et al., (2022)} establecen y consideran la relevancia de la gestión del rendimiento, citando a Dixon y Hood, quienes recomiendan las siguientes tres condiciones: la clasificación puede discernir la institución que se está evaluando con base en los indicadores utilizados; instrumento de calificación estable; la evaluación no solo es beneficiosa para el Instituto sino también para la comunidad en general. Asimismo, citando a Sizer y otros, explicaron que hay cinco indicadores de desempeño en la medición: a) Aspecto de monitoreo, que mide la evaluación continua de un programa, institución o sistema; b) Aspecto de evaluación, que observa el alcance de objetivos y fines; c) Aspecto de diálogo, como base para comunicar conceptos y metas, de modo que tengamos la misma percepción de la política; d) Aspecto de racionalización, donde los indicadores de desempeño pueden fomentar la formulación de políticas racionales y coherentes; y e) El aspecto de asignación de recursos, que se convierte en la base para el mapeo de recursos para el fortalecimiento de los mismos.

^{García Dávila (2023)} menciona que, el desempeño en el trabajo es la realización total de las actividades y acciones en la empresa, que varía de servidor a servidor, supeditado a algunas situaciones que parten de su sacrificio y empeño, su habilidad, destreza y forma como observa que se realizan las actividades cada uno de ellos.

^{Egbe (2022)} refiere que, el sistema de recompensa organizacional que constituye las características de la satisfacción laboral en la organización, como los elementos tangibles como el salario, los beneficios, el esfuerzo, el nivel de habilidad; los intangibles, como el reconocimiento, la aceptación y el entusiasmo, etc., están todos vinculados a la productividad de los empleados. La Teoría de la Equidad de Adams sustenta la investigación. Según esta teoría, debe lograrse un equilibrio justo entre las aportaciones de un empleado (esfuerzo, nivel de competencias, aceptación y entusiasmo) y sus resultados (productividad, eficiencia y entusiasmo) (salario, beneficios, intangibles como el reconocimiento, etc.).

^{Mazher (2022)} refiere que, las empresas necesitan implementar sistemas de recompensas si desean contratar y retener a buenos empleados. Esto se debe a que se ha demostrado que los programas de incentivos prolongan la permanencia de los trabajadores en el puesto. Los incentivos fomentan el pensamiento creativo en la plantilla. Los trabajadores cualificados pueden estar más interesados en unirse a una empresa si saben que serán recompensados. Los trabajadores que se sienten bien consigo mismos en el trabajo son más propensos a esforzarse para seguir desempeñando bien su trabajo en el futuro.

^{Ahmad et al., (2025)} refieren que evaluar el desempeño de una organización implica dos conceptos críticos: eficiencia y productividad, que a menudo se usan indistintamente. La productividad se puede medir mediante la evaluación de la vinculación entre la producción y los insumos o evaluando la Productividad Total de Factores (PTF). La eficiencia, por otro lado, es la habilidad de la entidad para minimizar los insumos necesarios para lograr un resultado determinado, o maximizar la producción generada a partir de una determinada entrada de recursos.

^{Seo & Park (2025)} reseñan que su estudio también sienta las bases para futuras investigaciones sobre el trabajo inteligente al establecer una conexión entre la distancia psicológica y la evaluación del desempeño. Destaca el papel de la distancia psicológica en la influencia de las decisiones de los evaluadores y ofrece una nueva vía para investigar cómo los entornos de trabajo remoto afectan los procesos organizacionales. A partir de esto, estudios futuros podrían explorar cómo la dinámica de equipo, las estrategias de liderazgo y el diseño de tareas en entornos de trabajo inteligente interactúan con la distancia psicológica para dar forma a los sistemas de gestión del desempeño. Los hallazgos sugieren que comprender la influencia de la distancia psicológica puede conducir al desarrollo de estrategias de evaluación del desempeño más efectivas en entornos de trabajo inteligente. Esta investigación puede informar el proyecto o plan de un sistema de evaluación del rendimiento que consideren los aspectos psicológicos del trabajo remoto, contribuyendo a la optimización de los entornos laborales en un mundo cada vez más digitalizado.

^{Bayser (2022)} refiere que según el estudio de la investigación y sus resultados, referida al estudio de la motivación del trabajador y su impacto en el desempeño en el trabajo, uno de los hallazgos más relevantes hallados en este trabajo es la relación positiva estadísticamente entre la motivación y el desempeño de los profesionales, lo que hace ver la necesidad de laborar en futuros trabajos de investigación, que evalúen medidas de acciones e intervención que se basen desde el punto de vista cualitativo, con indicadores, que consideren a priori, que, si se eleva uno, debe mejorar el otro indicador.

^{Meurer et al., (2024)} describen que, la evaluación del desempeño debe ser constante, ya que facilita la acción de la gestión, como corregir posibles desviaciones, además de proporcionar retroalimentación constructiva. El sector público proporciona servicios esenciales con el fin de promover el bienestar de la sociedad. Por ello, es importante examinar los aspectos que influyen en el desempeño en estas áreas que son esenciales para la ciudadanía.

^{Xu (2022)} señala la importancia de la tipología de motivación de la Teoría de la auto-determinación (SDT) que, ha servido ampliamente en estudios de comportamiento organizacional, especialmente para evaluar cómo los diversos tipos de motivación impactan el desempeño laboral y las actitudes laborales. Los gerentes públicos deberían emplear incentivos personalizados y programas de capacitación específicos para promover la moral laboral y el rendimiento en el trabajo de los servidores; las organizaciones han recurrido a mecanismos como la evaluación del desempeño. Aunque recurrente en la literatura bajo diferentes enfoques (económico, financiero, operacional), la evaluación del desempeño humano requiere especial atención ya que las organizaciones están formadas esencialmente por personas.

^{Zhang et al., (2023)} refiere que la relevancia de estudiar las diferencias individuales en las organizaciones se sustenta en la creación de estrategias orientadas a la efectividad del desempeño. ^{Corduneanu et al., (2020)} describen que los servidores públicos deben cumplir objetivos de desempeño exigidos por el público externo, que a veces dictan la asignación de recompensas. Destaca que las diferencias individuales influyen en los comportamientos profesionales. Sin embargo, estas diferencias se ignoran o se utilizan como variables de control en los modelos empíricos. En el estudio, los factores individuales, profesionales y organizacionales representan variables independientes a la hora de examinar la repercusión en el desarrollo del rol de los empleados del Estado. Se estudiaron por intermedio de paradigmas y criterios con ecuaciones estructurales, de manera que los resultados presenten implicaciones prácticas que sean de utilidad para los directivos y para optimizar el rendimiento de los trabajadores estatales.

^{Beuren et al., (2020)} indican que la alta presión y el estrés perjudican la productividad y la capacidad cognitiva de los empleados, lo que dificulta el desarrollo y la creación. ^{Egemen (2024)} menciona que las experiencias estresantes con la supervisión del trabajo, pueden influenciar de manera negativa en el performance y la satisfacción del trabajo. Los factores organizacionales inciden, además del comportamiento individual, en las vulneraciones que sufren las organizaciones. Por otro lado, la satisfacción del empleado tiene un menor impacto en el desempeño de las tareas, ya que también incluye la competencia técnica y la eficiencia, que pueden no estar directamente relacionadas con la satisfacción o la motivación del empleado, refiere que el personal joven que inicia en el mercado de trabajo, necesita apoyo para realizar tareas.

Para ^{Nowak (2023)} guiar el desempeño del rol, este puede ir acompañado de conductas estresantes, como retroalimentación negativa, monitoreo riguroso y presión del tiempo. El estrés en el trabajo también puede ser causado por la rotación de personal, la carga de trabajo, la falta de autonomía, la falta de recursos y los cambios de objetivos. ^{Arosemena (2022)} refiere que la empresa, históricamente en el tiempo, se ha responsabilizado por llegar a cumplir con sus objetivos y fines, mediante el uso de estrategias con el objetivo de garantizar los beneficios que posibiliten seguir laborando en el transcurso del tiempo.

Los intereses del logro de la eficiencia empresarial, ha sido importantísimo para que los investigadores modernos, realicen aportes sustanciales a la epistemología de las ciencias administrativas. Los indicadores claves de rendimiento, o KPIs por sus siglas en inglés, son una parte del conjunto de métricos que la gestión moderna usa para entender si la empresa está logrando alcanzar sus objetivos y metas planteadas por la alta dirección. El tablero de mando integral de Kaplan y Norton, desde su aparición en el año de 1992, es de gran valoración para la gerencia estratégica empresarial.

^{Bautista et al., (2020)} refieren que el desempeño en el trabajo es un instrumento vital para el acrecentamiento de las entidades, ya que coadyuvan a fijar estrategias, y ajustar la eficacia de los servidores, es decir provisiona beneficios para la institución que permitirá realzar un mejoramiento continuo, asimismo, ser muy competitivos. Por ello, las empresas tienen que estar preocupados y dar mayor mirada al rendimiento en el trabajo, de cada uno de sus trabajadores.

Metodología

Como metodología del presente trabajo se utilizó el método PRISMA, que aporta directrices vitales para elaborar y desarrollar revisiones sistemáticas. Esta perspectiva realza la puesta en funcionamiento de un protocolo de revisión, establecido, que sirva como marco estructural para el estudio. Estas directrices de revisión contienen cuatro fases distintas y definidas, que se constituyen en un flujograma llamado PRISMA. Estas fases sujetan detalles iniciales, que incluyen la identificación, la elección, elegibilidad y la inclusión de artículos.

La etapa de identificación persigue la búsqueda sistemática y la recolección de fuentes bibliográficas relevantes; y, por otro lado, la etapa de elección versa sobre la evaluación y la depuración de los artículos recopilados en base a la fijación de ciertos criterios de incorporación y exclusión establecidos antes de su identificación. Siguiendo con la etapa de elegibilidad, se analizó la idoneidad de los estudios restantes, evaluando pausadamente y minuciosamente su contenido y método utilizado. Y para culminar, se eligieron los estudios más relevantes con los fines y objetivos elegidos, en la revisión final.

Al acogernos a estos lineamientos y directrices exhaustivas y sistemáticas, se garantiza una revisión integral, que cuenta con confiabilidad e imparcialidad de la información analizada, lo que posibilita concluir con precisión, proponer conclusiones y adoptar decisiones acertadas. Los lineamientos seguidos en la identificación, búsqueda y estudio de las revistas indexadas identificadas como pertinentes, que se utilizaron, se obtuvieron conforme a los siguientes procedimientos para incluirlos:

Respecto a la aplicación de criterios excluyentes, se consideraron los siguientes:

A fin de rescatar investigaciones o artículos de relevancia, en el presente trabajo, se usaron estrategias y formas de hallazgo, y, con enfoque en la base de datos Scopus, SciELO, SAGE JOURNALS, Researchgate. La búsqueda se hizo del 10 de abril hasta el día 30 de abril de 2025, esto asegura que se considere la información más actualizada respecto al tema de estudio. Para optimizar la efectividad de las búsquedas realizadas, se usaron descriptores específicos asociados con las categorías Gestión del desempeño, evaluación del desempeño, productividad y recursos humanos. Estos descriptores, se usaron conjuntamente con el uso de operadores booleanos, que coadyuvaron a pulir, esclarecer y precisar los resultados de hallazgo, mejorando los resultados al momento de buscar los estudios y artículos. Utilizando estos lineamientos, por medio de la observancia y el método científico, se optimizó el restablecimiento de información correspondiente, asegurando una exploración completa y sólida del trabajo materia de análisis.

La selección de artículos y su procedimiento, la búsqueda y rastreo se desarrollaron en base al uso de descriptores preestablecidos en las bases de datos Scopus, SciELO, SAGE JOURNALS, Researchgate, que valieron y se usaron como fuentes primarias de información. Asimismo, para garantizar cubrir integralmente la búsqueda, se incluyeron registros extras o adicionales como complemento de otras fuentes importantes para potenciar la obtención de información recopilada.

Para dinamizar la busca de datos, se usó una combinación de descriptores y términos clave, aunado a la utilización de operadores booleanos como AND, OR y NOT. Los descriptores y los términos clave utilizados incluyeron las categorías: herramientas de gestión del desempeño, evaluación del desempeño, producción, recursos humanos y oficinas de recursos humanos, siendo la ruta de búsqueda en español: ((("Herramientas de gestión del desempeño y producción") OR ("evaluación del desempeño")) AND (("recursos humanos") OR ("rol de las oficinas de recursos humanos"))) NOT ("examen a los servidores OR trabajadores"). En este sentido la ruta usada en inglés fue: ((("performance measurement") AND (("performance management") OR ("management and employee performance") OR ("Enhancing Employee Performance") OR ("EFFICIENCY"))) NOT ("examination of servers ").

Asimismo, en el proceso para hallar información, se sostuvieron registros pormenorizados de datos preliminares y fuentes seleccionadas en un formato completo de compilación de información y datos. Se documento de forma diligente, tomando nota de componentes clave e importantes como: el año de publicidad del artículo, país originario, título del artículo, denominación de la revista, además se consideraron la finalidad del estudio y aspectos de metodología. Estas directrices, con perspectiva sistémica, aseguraron que toda la data relevante obtenida, sea registrada eficientemente, lo que posibilitaría el post análisis y estudio de los artículos seleccionados. Habiendo seguido este estricto proceso, el estudio estableció como finalidad: recopilar y recoger una variedad considerable de textos para sustentar sus objetivos y proveer fundamentos, a fin de realizar exámenes y extraer lo más importante de forma minuciosa.

Explicación y discusión

Conforme a la Tabla 1, podemos visualizar la totalidad de estudios, separados por cada base de datos, ubicándose en Scopus 80, en SciELO 62, SAGE JOURNALS se hallaron 10 y Researchgate se encontraron 08, los cuales son publicaciones sin seleccionar en los hallazgos preliminares.

Posteriormente, se realizó un cribado a fin de considerar sólo los estudios alineados a las consideraciones adoptadas para incluir como para excluir un artículo. Además, en la fase de elegir, se analizó el contenido de los trabajos para establecer si cumplirían con la elegibilidad conforme al objeto del estudio. En este sentido, en la fase de inclusión, se eligieron los estudios para ejecutar y establecer la revisión sistemática de los contenidos (Ver Figura 1).

Figura 1: Flujograma PRISMA 

Habiéndose realizado una búsqueda preliminar, 90 artículos fueron eliminados mediante filtros y criterios usados en la elección. Asimismo, se desecharon 20 artículos que se duplicaban, y 8 artículos fueron excluidos tras haberse leído los títulos y el resumen. Además, 4 artículos no se tomaron en consideración, por no contar con acceso abierto y 8 artículos fueron excluidos al ser revisados completamente, y no cumplir los lineamientos de elegibilidad. Entre los artículos no elegidos se encuentran los estudios de ^{Tjimuku et al., (2025)} eliminándose por centrarse en la Inteligencia emocional y capital psicológico en acción: una revisión sistemática de la literatura y direcciones para futuras investigaciones, no relacionada con el tema materia de estudio.

Asimismo, el trabajo de ^{Katsenos & Pierrakeas (2025)} se deshecho porque no se centra en el contexto de la gestión del desempeño y la mejora de la producción, la investigación subraya la importancia de la evaluación de las contribuciones individuales de los miembros del equipo al logro del equipo mediante la combinación de evaluaciones entre pares y presencia digital en un entorno académico.

De igual manera, ^{Lyaka & Ngulube (2025)} no fueron tomados en consideración, ya que se centran en el estudio del aprovechamiento de las prácticas de recursos humanos para retener el conocimiento de los bibliotecarios en bibliotecas de universidades públicas seleccionadas de Uganda, y no se enfocan en la evaluación del desempeño de talento humano conforme al objeto de estudio. Con respecto a ^{Hawela et al., (2025)} no se consideró porque se centra en el impulso a la sostenibilidad en el sector hotelero turco: la interacción entre la gestión de recursos humanos ecológica, los comportamientos ecológicos y el apoyo organizacional, no relacionado con el tema de estudio. ^{Papademetriou et al., (2025)} no fueron considerados en la presente revisión porque su estudio trata sobre la integración de la sostenibilidad en la gestión de recursos humanos: la construcción de la fuerza laboral más ecológica para el futuro. Además, ^{Van Beurden et al., 2025}) fueron descartados por cuanto centran su estudio en la coincidencia entre gerentes y empleados, y las perspectivas diádicas sobre las prácticas laborales de alto rendimiento y su impacto en el desempeño. Para concluir esta sección, no fueron incluidos trabajos de revisión de otras bases de datos, obteniéndose 30 artículos para su análisis.

Respecto a los artículos científicos elegidos, 3 fueron publicados en Perú, 3 de EE.UU., 2 de Grecia, 2 de Italia, 2 en Brasil, 2 de Indonesia, 2 de Ecuador, 2 de China y 2 de Ecuador. Así también, 1 artículo fue seleccionado de Polonia, Malasia, Corea, Panamá, Pakistán, Ghana, Ecuador, Rumanía, Inglaterra, Nigeria, Argentina, Turquía, Arabia Saudita, y España respectivamente. Con respecto a los años en que se publicaron los textos: 4 artículos fueron publicitados en el año 2020, 2 artículos el 2021, 9 artículos el 2022, 2 artículos el 2023, 8 artículos el 2024, y 6 artículos en el 2025, sumando un total 30 artículos durante el periodo 2020 - 2025 y la media 5 artículos por año. Sobre las bases de datos usadas, Scopus es la que presentan mayor cantidad de artículos utilizados (23), seguido de Researchgate (2), SciELO (1), SAGE JOURNALS (1) y otras bases de datos (3).

Los diversos autores analizados y estudiados, resaltaron la importancia de la gestión y evaluación del desempeño en las entidades públicas y privadas, y las principales herramientas para su medición, así como los factores y variables que coadyuvan al rendimiento y la productividad.

En este sentido ^{Xu (2022)} refiere la importancia de prestar atención a la motivación laboral de los empleados públicos en el servicio público (WMPS). Por lo tanto, indica que existe una necesidad urgente de llenar este vacío académico y examinar la motivación laboral de los empleados públicos y su impacto. Dado que los instrumentos de medición son fundamentales para los estudios de motivación, propone basándose en la literatura existente y la teoría de la autodeterminación (SDT), una escala multidimensional de WMPS para abordar la cuestión mencionada. Aplicando la motivación intrínseca y extrínseca detrás de la decisión de los empleados públicos de permanecer en el sector público, y explicar el desempeño. Las personas desmotivadas pueden no creer que sus acciones producirán los resultados deseados. Los empleados públicos impulsados por la desmotivación se sentirían impotentes y dudarían del significado de su trabajo. La desmotivación puede conducir a los resultados más negativos.

El estudio conceptualizó la motivación laboral de los empleados públicos a través de la metodología SDT y desarrolló un instrumento de medición de 20 ítems. Los resultados confirmaron seis subdimensiones de la escala WMPS: motivación intrínseca, regulación identificada, regulación instrumental, regulación introyectada, regulación externa y desmotivación. Los hallazgos también sugieren que un entorno laboral que apoya las necesidades podría facilitar la motivación autónoma, lo cual tiene más probabilidades de generar actitudes laborales positivas.

De igual forma, ^{Ahmad et al., (2025)} sostienen que quienes se desempeñan mejor deberían obtener la mayor parte de las recompensas, mientras que quienes se desempeñan peor deberían obtener la menor cantidad o incluso ser penalizados. Su investigación muestra que las recompensas intrínsecas sí mejoran el rendimiento, pero solo si los empleados también están altamente motivados. Se suele asumir que el nivel de motivación de un empleado contribuye significativamente a su nivel de productividad y rendimiento. Los hallazgos del análisis de regresión múltiple de su investigación, demuestran que tanto las recompensas intrínsecas como las extrínsecas tienen un impacto favorable y estadísticamente significativo en el desempeño de los empleados.

^{Hermanu et al. (2022)} destacan varias cosas que se deben hacer bien en el proceso de gestión del desempeño: a) Tener objetivos organizacionales claramente definidos; b) Construir un buen ecosistema en la organización, la retroalimentación que forma parte de la evaluación es un componente fundamental del proceso de gestión del desempeño; c) Aumentar la motivación de todos en la organización, la motivación influye en el desempeño a través del proceso de gestión del talento. Señala que existen cinco indicadores de desempeño en la medición:

Tabla 3 Modelos de evaluación de desempeño 

Nota. Adaptado principalmente de (Aggarwal et al., 2013: Jabari et al., 2009)

^{Arosemena (2022)} refiere que la medición de los resultados obtenidos durante la gestión de una empresa de salud en un período determinado es de suma importancia para determinar si se están alanzando las metas previstas. Se debe analizar la importancia de los indicadores en cuanto a su identificación, selección y formulación adecuada, que van a evaluar y tener el control del proceso; por ello, se requiere que los indicadores tengan ciertas características de:

^{Bautista et al., (2020)} refieren que el desempeño laboral constituye una de las principales fortalezas de una organización, convirtiéndose en una condición necesaria para obtener resultados sostenibles en el tiempo. Establecen que el método Campbell es importante en la medición del desempeño laboral, por ello con los aportes de ^{McCloy, Oppler, & Sager (1993)}, desarrollaron una taxonomía de 8 elementos del desempeño laboral, a partir de estos es posible describir la estructura latente del desempeño en todos los trabajos. Estos elementos son:

Según ^{Nowak (2023)} cuando los empleados jóvenes se incorporan al trabajo, requieren amplio apoyo para desempeñar sus tareas bien y adaptarse al entorno laboral. Sin embargo, refiere el autor que, este apoyo suele incluir comportamientos controladores del supervisor o jefe, que pueden resultarles estresantes, como la retroalimentación negativa, la supervisión estrecha y la presión del tiempo. Esto puede afectar negativamente la rotación de personal, la satisfacción laboral y la productividad del talento humano.

Por ello el autor, reseña que las diferencias individuales relacionadas con la autorregulación laboral determinan si los comportamientos controladores del supervisor son percibidos como estresantes por los jóvenes adultos que se preparan para incorporarse al mercado laboral y mejorar la productividad o el desempeño. Este factor es importante de considerar en la evaluación del desempeño, que podría actuar como un ítem negativo en la productividad y el desempeño laboral.

De forma similar, ^{Opoku (2024)} refiere la importancia de la aplicación de la Teoría de la Visión Basada en Recursos (RBV), que examina la capacidad de las organizaciones para obtener una ventaja competitiva sostenible cuando gestionan sus recursos de forma que sus esfuerzos no puedan ser imitados por la competencia. La teoría se basa en dos conceptos clave: recursos y capacidades. Se argumenta que los diferenciales de rendimiento se derivan de los diferenciales de renta que son atribuibles a los recursos que tienen niveles intrínsecamente diferentes de efectividad y eficiencia que surgieron de cómo se gestionan los recursos. La heterogeneidad o singularidad de los recursos que surge de cómo se gestionan los recursos, es una condición necesaria para que un conjunto de recursos contribuya a un mayor rendimiento. La teoría ha justificado la necesidad de la gestión de recursos humanos para atraer, mantener y retener a los empleados en las organizaciones. En los métodos de gestión del rendimiento, se han identificado tres enfoques: el de rasgos, el de comportamiento y el de resultados.

El enfoque de rasgos mide las características personales de los empleados, como la creatividad, la innovación, el liderazgo y la dependencia, que se consideran importantes para el desempeño laboral, mientras que el enfoque de comportamiento se centra en cómo los empleados realizan su trabajo. Por último, el enfoque de resultados permite a los supervisores evaluar los resultados reales alcanzados por los empleados; es de naturaleza más cuantitativa y enfatiza que los empleados son responsables de todos los resultados obtenidos.

^{Beuren et al., (2020)} refieren Las complejidades de la evaluación del desempeño involucran las actitudes y comportamientos de los individuos, influenciados por diferentes factores individuales, profesionales y organizacionales; asimilar las diferencias entre individuos es importante para comprender los mecanismos psicológicos implícitos que motivan el comportamiento humano. La relevancia de estudiar las diferencias individuales en las organizaciones se sustenta en la creación de estrategias orientadas a la efectividad del desempeño.

La Teoría de Autodeterminación (SDT), sugieren que la motivación autónoma (procesos de motivación internalizados) puede afectar el comportamiento de los empleados en el entorno organizacional. La autodeterminación implica realizar una actividad basada en valores y objetivos individuales, los cuales pueden ser influenciados por los valores y objetivos de la organización. En el sector público, la motivación autónoma se asocia positivamente con resultados beneficiosos, como una mayor satisfacción laboral y una menor intención de rotación.

En este sentido, ^{Corduneanu et al., (2020)} refieren que las teorías de la motivación inciden en la motivación (crowding-in) y la excluyen (crowding-out) se basan en esencia, en la distinción entre recompensas intrínsecas y extrínsecas, así como entre motivación y estímulos. Esta dicotomía es, hasta la fecha, el enfoque más común para distinguir entre diferentes tipos de recompensas y motivación. En términos generales, la motivación intrínseca se define como “hacer algo porque es inherentemente interesante o placentero”; lo que significa que las “recompensas” intrínsecas podrían entenderse como los sentimientos de satisfacción y disfrute con la actividad en sí. Las recompensas extrínsecas, por otro lado, son aquellos resultados valorados que están separados de los sentimientos de satisfacción con la tarea en sí, ya sean recompensas tangibles, como pagos monetarios, o recompensas intangibles, como retroalimentación positiva y elogios verbales.

^{Mazher (2022)} refiere que los sistemas de recompensa establecidos o puestos a disposición por la gerencia tienen un impacto significativo en el desempeño del personal. Indica que, si el éxito de los empleados es evidente, los empleadores deben utilizar bonificaciones directas (incentivos adicionales) o contratos relacionados para incentivarlos o inspirarlos. El éxito actual de una empresa está directamente relacionado con el esfuerzo de su personal. La percepción que el público tiene de la empresa se basa, en gran medida, en el esfuerzo individual de los empleados.

Los hallazgos de su investigación refieren que el análisis de regresión múltiple utilizado, demuestra que tanto las recompensas intrínsecas como las extrínsecas tienen un impacto favorable y estadísticamente significativo en el desempeño de los empleados en los institutos educativos que fueron investigados. Por ello la importancia de las recompensas en la medición del desempeño de los trabajadores.

En el mismo sentido, ^{Egbe (2022)} refiere que el sistema de recompensas organizacional es fundamental para el éxito de cualquier negocio, que depende en gran medida de la tarea que le asigna la organización. Se puede lograr una alta productividad de los empleados si se les recompensa adecuadamente por su esfuerzo. El objetivo del sistema de compensación, es captar, mantener y recompensar a personal calificado a la organización, lo que conduce al rendimiento organizacional y al aumento de la productividad. El sistema de recompensas define lo que el empleador está dispuesto a ofrecer, lo cual tiene un impacto directo en lo que los empleados están dispuestos a aportar a cambio. Esto debe tener en consideración siempre en la evaluación del talento humano.

^{Raja et al., (2025)} en este sentido, refiere que el modelo de excelencia empresarial también es una herramienta de gestión del rendimiento desarrollada para identificar la excelencia en los requisitos de rendimiento en nueve dimensiones: a) Orientación a resultados, b) Enfoque en los compradores, c) Mejora y compromiso del personal, d) Establecimiento de objetivos y gobernanza, e) Proceso de gestión y gestión social, f) Responsabilidad, g) Frecuencia en el aprendizaje, h) Innovación y desarrollo, y i) Mejora de las alianzas; que podría utilizarse en la gestión del desempeño.

El estudio identificó 95 variables y factores relacionados que influyen en el sistema de información de recursos humanos en diferentes contextos. El desempeño de los empleados, la satisfacción del usuario, la calidad de la información, la influencia social, las capacidades de un sistema de trabajo de alto rendimiento, las condiciones facilitadoras, el compromiso laboral y las expectativas de rendimiento, se investigaron en múltiples ocasiones, de modo que futuros investigadores pudieran centrarse en las 69 variables restantes para obtener más información en este campo.

En segundo lugar, la mayoría de los factores se evalúan principalmente en sistemas de información de recursos humanos (SIRH). Además, entre los 95 factores del SIRH, se probaron 69 relaciones entre variables, pero los estudios que las validaron o verificaron son limitados. Por lo tanto, la investigación actual anima a futuros investigadores a considerar estas 69 variables en sus investigaciones para obtener evidencia sólida sobre las conexiones con el sistema de información de recursos humanos.

^{García Dávila (2023)} en su estudio concluye en sus resultados que la empresa y el departamento de gestión del talento humano de una entidad, deben tomar en cuenta que la gestión debe estar orientada a ser óptima, mejorar todos los lineamientos seleccionados para esta variable: que van desde la integración, organización, recompensación, desarrollo, retención de personas y adaptación de manera eficiente y humana para que sus resultados impacten tanto en la empresa como en el nivel personal y profesional del trabajador, por ello esta área debe estar dotada de personal eficiente con conocimientos para promover un buen desempeño laboral.

Refiere que es muy recomendable que la gestión del talento humano sea un ejemplo de compromiso y responsabilidad, es decir, que cumpla con lo que ofrece al nuevo empleado, se comprometa a respetar su remuneración, lo incentive con premios por logros, retenga al buen empleado, entre otras cosas, y permita que los empleados imiten esta buena referencia. Asimismo, una buena vía de mejora sería que la gestión del talento humano evalúe el nivel de efectividad (capacidad y cumplimiento) de los trabajadores mediante un programa de capacitación, para brindarles igualdad de oportunidades en su trabajo y evaluación.

^{Tuesta et al., (2021)} en este sentido, su estudio determinó un alto nivel de influencia positivo que tienen el salario, la antigüedad y el nivel académico sobre el desempeño profesional de los trabajadores del sector público peruano. Las organizaciones deben implementar su sistema de recompensas salariales y gestión de recursos humanos, bien para mantener a sus empleados dentro de comportamientos esperados o bien para estar atentos a no enviar falsas señales, que pudieran orientar negativamente acciones, actitudes indeseadas por parte de los empleados. Por esto recompensan, estableciendo reforzamientos positivos en los comportamientos que se consideran adecuados, y sancionando los comportamientos impropios.

En la misma línea, ^{Sumba-Bustamante et al., (2022)}, refieren que el clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para casi todas las empresas, las cuales buscan un continuo mejoramiento de su ambiente de trabajo para así aumentar la productividad sin perder de vista el recurso humano.

Según el autor, el clima organizacional en las empresas se enfrenta a cambios acelerados tanto económicos, políticos, tecnológicos, sociales y culturales estos cambios afectan el ambiente laboral lo cual influye en que los trabajadores cambien su conducta o comportamiento, cuando existe desmotivación al personal, ausencia de liderazgo, inestabilidad laboral, deficiente comunicación, haciendo que se sientan insatisfechos en su lugar de trabajo, repercutiendo en un deficiente desempeño laboral al tener bajo compromiso con la empresa o institución. Por ello su importancia en la gestión del desempeño laboral.

Limitaciones

En cuanto a las limitantes encontradas e incluidas en la revisión, se insertaron estudios de diversos países, lo que introduce variedad y diversidad en el estudio de revisión sobre la gestión del desempeño en las entidades públicas, y las herramientas aplicadas para realizarlo, los recursos disponibles y las características. Esta variedad y pluralidad, no necesariamente hizo más difícil generalizar los resultados y sacar conclusiones definidas sobre la evaluación del desempeño del talento humano en las entidades estatales.

Con respecto a las limitaciones encontradas en el proceso de revisión realizado, la revisión se basó en artículos publicados en bases de datos académicas de renombre y confiables, lo que redujo la introducción o el riesgo de existencia de algún sesgo en la publicación. Los estudios con resultados negativos o neutrales se agregaron en la revisión, lo que sirvió para discutir y debatir los resultados del estudio sobre el análisis de la evaluación del desempeño del potencial humano. Sin perjuicio de los expuesto, el sesgo potencial, se podría haber reducido aún más, si se incluían informes técnicos, tesis y otros tipos de estudios o investigaciones.

Los resultados de la revisión realizada, tiene importantes implicaciones en las formas como se realiza la evaluación del desempeño y los factores o elementos que deberían considerarse, en su desarrollo. Los hallazgos destacan el real impacto y los beneficios de la implementación de una óptima gestión del desempeño en las entidades del Estado, que debe tener en consideración diversos aspectos, tales como la importancia de las recompensas a los servidores a fin de mejorar la productividad, la capacitación, el uso de herramientas adecuadas en la medición del desempeño, la aplicación de indicadores correctos, la importancia de la motivación en el servidor, a fin de alcanzar los objetivos establecidos; la fijación de metas claras y debidamente informadas al personal.

Además, próximos estudios e investigaciones se pueden realizar, con enfoque comparativo, que analicen el impacto de la gestión del desempeño y en la prestación de la justicia en los tribunales. Esto posibilitaría hallar y estudiar las mejores experiencias exitosas a nivel mundial y considerar su importación o adaptación a necesidades específicas locales. Sin embargo, es importante resaltar las limitantes encontradas en el presente estudio y continuar avanzando por la senda de la investigación a fin de lograr un entendimiento vasto e integral de las implicancias e impacto de la gestión del rendimiento en las entidades públicas, y el rol que desempeñan las oficinas de recursos humanos.

Conclusiones

Los estudios revisados indican que, actualmente existen deficiencias en la evaluación y gestión del desempeño en las entidades estatales en las realidades analizadas, asimismo se pudo comprobar que la medición del desempeño tiene efecto positivo en la productividad de las entidades evaluadas y el logro y cumplimiento de objetivos y metas planteadas, que de realizarse de manera adecuada y aplicando las herramientas adecuadas, técnicas y factores de medición específicos, mejorarían significativamente la productividad, con impacto evidente en la mejora de los servicios que se brindan al usuario final, la tan anhelada celeridad y la eliminación de la burocracia, en las entidades estatales podría alcanzarse, de aplicarse una mejora continua a los resultados que arrojen la evaluación periódica del desempeño que se realice en las entidades públicas.

El análisis sistemático realizado, arrojó la importancia de la motivación en el personal (intrínseco y extrínseco) como parte del reconocimiento que todo servidor debe recibir por un trabajo optimo desempeñado.

El análisis también destacó la importancia de evaluar progresivamente la aplicación de la inteligencia artificial en los procesos de selección, reclutamiento, conservación y permanencia del personal. Así como en todos los procedimientos ligados a la gestión de los recursos humanos, a fin de automatizar y mejorar las actividades que se realizan.

La revisión de artículos, resaltó la importancia de establecer en la evaluación del desempeño, sistemas de recompensas en las entidades estatales a favor de los servidores públicos, de diversa índole como, reconocimientos, promociones, emolumentos, entrega de certificados, reconocimientos dinerarios, mejoras salariales, mejoras de estatus laboral, estabilidad, entre otros. Así como, el reconocimiento por alcance de metas o cumplimiento de objetivos institucionales.

El personal motivado tiende a laborar de manera las eficiente, y a cumplir con las metas y objetivos empresariales e institucionales establecidos; por ello de la gran importancia de mantener al personal estatal con la debida motivación, por ejemplo, al respetar sus ideas y aportes a la mejora institucional, respetando sus derechos laborales y constitucionales, así como personales y familiares, que muevan al trabajador a desempeñarse de manera óptima en la entidad.

La capacitación surge como una gran herramienta para alcanzar los objetivos y tareas establecidas por las entidades empleadoras; por ello, previamente a la evaluación del desempeño el personal debe estar debidamente capacitado para las funciones que intenta desempeñar, generalmente con inducción realizada por la entidad empleadora, y periódicamente por su entidad; sin perjuicio de que el servidor se capacite conforme a sus preferencias y posibilidades para un mejor desempeño y mejor rendimiento. Impartir reglas y objetivos alcanzables permitirá al personal trabajar con metas reales y trabajar en mérito a ello, a mediano plazo.

El análisis sistemático realizado permitió estudiar y evaluar las principales herramientas de medición del desempeño que actualmente se vienen utilizando a nivel mundial, y que podrían usarse en la gestión del desempeño del personal de las entidades públicas.

Sin perjuicio de lo expuesto, también se evaluaron los indicadores claves de desempeño, o KPIs por sus siglas en inglés, que son parte del conjunto de métricos que la administración moderna utiliza para saber si una empresa o entidad, está logrando sus fines y metas planteadas por la alta dirección. De igual manera, el tablero de mando integral de Kaplan y Norton, del año de 1992, ha sido también de gran valor para la gerencia estratégica empresarial, y porque no decirlo de total aplicación a las entidades estatales, con la adaptabilidad que se le pueda conceder.

Finalmente, un tema pendiente trata sobre la finalidad perseguida por la evaluación del desempeño, la que debe estar orientada a la mejora permanente de la entidad, los resultados de las evaluaciones deben ponerse a conocimiento de los evaluados, a fin de establecer conciencia y una mejora continua y permanente, orientada a lograr los resultados y metas propuestas; los resultados de las mediciones y evaluaciones aplicadas deben socializarse a fin de que los involucrados visualicen cuales fueron las fallas y falencias a fin de superarlas, evaluar los incumplimientos, y mejorar las deficiencias que pudiesen existir en el cumplimiento de los objetivos debidamente establecidos.