Introducción

Las pequeñas y medianas empresas (PYMEs) desempeñan un papel crucial en las economías emergentes, pero enfrentan desafíos estructurales, productivos y de innovación que limitan la competitividad. Por ejemplo, la falta de desarrollo de competencias laborales y la escasa integración en redes empresariales, así como a la insuficiente implementación de políticas públicas y la falta de un enfoque estratégico estatal afectan su desempeño (^{Correa et al., 2020}).

En América Latina, las políticas para fortalecer las PYMEs han mostrado resultados variables. Para ilustrar, en Argentina, aunque las iniciativas gubernamentales mejoraron el acceso al financiamiento y la formalización, lamentablemente la limitada capacidad de gestión empresarial restringe su impacto (^{Kulfas, 2020}). Asimismo, en Brasil, la baja productividad ha perjudicado las exportaciones, principalmente debido a la escasez de talento calificado y a las limitaciones financieras, factores que obstaculizan la innovación y la competitividad (^{da Silva, 2020}).

Es importante comprender que el liderazgo empresarial es un factor clave en la sostenibilidad de las PYMEs. La falta de habilidades gerenciales dificulta la implementación de estrategias efectivas, las cuales afectan la productividad y sostenibilidad del sector (^{Correa et al., 2020}). En Perú, el 99.5% de las empresas son PYMEs y generan más del 60% del empleo directo. Sin embargo, la informalidad sigue siendo un desafío importante, ya que solo el 46.8% de las empresas están formalizadas. Esta situación se ve agravada por la falta de planificación estratégica, donde muchos empresarios priorizan la resolución de problemas inmediatos en lugar de la sostenibilidad a largo plazo (^{JICA & Deloitte Touche Tohmatsu LLC Padeco Co., 2018}).

En el Parque Industrial de Lima, un porcentaje importante de PYMEs no ha podido restablecer su sostenibilidad tras el impacto de la pandemia. La falta de planificación estratégica incrementa la vulnerabilidad de las PYMEs ante las fluctuaciones del mercado. A esto se suma la escasez de mano de obra calificada y la alta rotación de personal, que elevan los costos laborales y disminuyen la productividad. El difícil acceso al financiamiento restringe la inversión en innovación y la adquisición de materia prima a gran escala, lo que merma su competitividad. Por ello, fortalecer las habilidades directivas es crucial para potenciar el crecimiento del Parque Industrial y asegurar la sostenibilidad empresarial. Competencias como el liderazgo, la toma de decisiones y la comunicación efectiva impactan directamente en la eficiencia de la gestión, la competitividad y la permanencia en el mercado. Más allá de su desempeño interno, las PYMEs dinamizan la economía local al generar empleo y mejorar la calidad de vida, consolidándose como un pilar fundamental del desarrollo.

Estudios recientes indican que la gestión empresarial se relaciona significativamente con el desarrollo sostenible de las microempresas textiles en Lima. En comparación, la ecoeficiencia y la mejora continua tienen un impacto menor en la sostenibilidad (^{Quispe et al., 2024}). En cuanto a la gestión del cambio, las habilidades directivas y la adaptación organizacional en un grupo empresarial en Lima muestran una relación significativa y positiva, donde el liderazgo y la comunicación son factores clave (^{Castro, 2022}).

Asimismo, estudios neurocientíficos con electroencefalogramas aplicados a gerentes demuestran que la creatividad en la toma de decisiones optimiza la gestión de equipos (^{Balconi et al., 2024}). En contraste, la falta de planificación estratégica y la inadecuada promoción comercial siguen afectando la sostenibilidad empresarial (^{Septi et al., 2023}). Sin embargo, fortalecer las competencias de los colaboradores mejora la competitividad empresarial (^{Chen et al., 2024}), mientras que un liderazgo equilibrado impulsa la cohesión del equipo y la efectividad organizacional (^{Morandi & Cicchetti, 2024}).

Por su parte, la inteligencia emocional y el liderazgo fomentan una cultura organizacional colaborativa, mientras que los estilos coercitivos disminuyen el compromiso laboral (^{Jayasundera & Jackson, 2024}). Adicionalmente, la inteligencia emocional en los líderes optimiza la planeación sucesoria, la resiliencia organizacional y la gestión de conflictos, lo que contribuye a un liderazgo más eficaz (^{Gilar-Corbi et al., 2019}; ^{Zhylin et al., 2024}). El liderazgo femenino ejerce una influencia positiva en la gestión organizacional, sobresaliendo habilidades clave como el manejo del tiempo y la capacidad de liderazgo (^{Nuñez del Arco y Tannert, 2018}). Sin embargo, la falta de habilidades directivas en los gerentes del sector construcción afecta la sostenibilidad empresarial, aunque factores como la calidad del producto y la tecnología también son relevantes (^{Yucra, 2024}). Afortunadamente, programas de capacitación en liderazgo, trabajo en equipo e inteligencia emocional pueden mejorar las habilidades gerenciales en pequeñas empresas, fortaleciendo la toma de decisiones y la creatividad empresarial, como se evidenció en el Parque Industrial de Villa El Salvador (^{Ferrando & Callohuanca, 2020}).

En cuanto a las habilidades directivas, éstas permiten a los líderes guiar a los equipos hacia la innovación y el crecimiento, mientras que un liderazgo efectivo fortalece la gestión del talento humano y fomenta un entorno propicio para la mejora continua y la generación de nuevas oportunidades de negocio (^{Kanısoy et al., 2024}; ^{Zhylin et al., 2024}). El liderazgo resiliente y la toma de decisiones analítica también contribuyen a la estabilidad organizacional. En este sentido, las competencias emocionales, como la inteligencia emocional, la empatía y la resiliencia, mejoran las relaciones interpersonales y la cohesión del equipo, favoreciendo la comunicación y la resolución de conflictos (^{Almadani & Alamri, 2024}; ^{Gilar-Corbi et al., 2019}; ^{Zhylin et al., 2024}).

La planificación sucesoria asegura la continuidad del liderazgo organizacional y su evolución para adaptarse a las necesidades del entorno (^{Zhylin et al., 2024})123. La creatividad y la capacidad de adaptación son esenciales para mantener la competitividad en un contexto empresarial dinámico (^{Giuggioli et al., 2024}). Además, la gestión del riesgo y la toma de decisiones basadas en datos optimizan los procesos y reducen la incertidumbre (^{Pantović et al., 2024}). En este sentido, el liderazgo transformacional inspira a los equipos y promueve la innovación, mientras que la motivación y la gestión de equipos, junto con estrategias modernas de gestión, refuerzan el compromiso de los colaboradores y favorecen el logro de los objetivos empresariales (^{Gun et al., 2024}; ^{Jackson & Dunn-Jensen, 2021}; ^{Jayasundera & Jackson, 2024}; ^{Lanaro et al., 2024}; ^{Moriano et al., 2014}).

Entendiendo que la gestión empresarial implica la planificación, supervisión de la producción y optimización de los recursos humanos para mejorar la sostenibilidad organizacional (^{Alfai & Mulyani, 2023}), es fundamental contar con un liderazgo estratégico para alinear los objetivos organizacionales con las capacidades del equipo de trabajo, lo que garantiza la eficiencia y la rentabilidad empresarial (^{Lanaro et al., 2024}; ^{Yukl, 2017}). La ventaja competitiva se logra mediante estrategias de diferenciación y eficiencia operativa, permitiendo una respuesta exitosa a las demandas del mercado (Kotler & Armstrong, 2008; Porter, 1990). Para lograr esta alineación, es importante establecer claridad estratégica, mejorar el compromiso de los empleados y promover una comunicación efectiva de la visión.

En las PYMEs, la gestión del conocimiento es crucial para la innovación y el mejoramiento del desempeño. La integración de estas prácticas fortalece la capacidad competitiva y facilita la adaptación a entornos dinámicos, impulsando la innovación abierta como estrategia de crecimiento sostenible (^{Durst et al., 2024}; ^{Martinez-Conesa et al., 2017}).

Entonces, partiendo de la premisa de que las habilidades directivas -entendidas como la integración de competencias interpersonales, comunicacionales y emocionales- influyen en la gestión empresarial, este estudio se propone determinar la relación existente entre ambas variables en el contexto específico de las PYMEs del Parque Industrial de Lima. De esta forma, se busca aportar evidencia empírica que permita comprender y fortalecer la gestión empresarial en este importante sector productivo.

Metodología

El presente estudio se llevó a cabo bajo el paradigma positivista, con un enfoque cuantitativo y un diseño no experimental de tipo correlacional, aplicando el método hipotético deductivo. Este paradigma busca medir y encontrar leyes a través de la prueba y la validación, con el objetivo de obtener o probar teorías (^{Carhuancho Mendoza et al., 2019}; ^{Hernández-Sampieri & Mendoza, 2018}; ^{Jiménez Moreno, 2019}; ^{Novins et al., 2023}).

El estudio contó con la participación voluntaria de 105 colaboradores del sector maderero en el Parque Industrial de Lima. Se empleó la encuesta como técnica de recopilación de datos, utilizando un cuestionario como instrumento. Para asegurar la confiabilidad de los instrumentos, se aplicó la prueba de Alfa de Cronbach, obteniendo valores de 0.966 para el cuestionario de 28 ítems y 0.888 para el de 26 ítems. Estos resultados, al superar el valor de 0.80, indican que los instrumentos son confiables. En cuanto a la validez, se contó con la participación de tres expertos temáticos, quienes realizaron sugerencias en una primera instancia. Tras la corrección y aprobación basadas en estas sugerencias, el instrumento fue aplicado a la muestra de estudio.

Para el análisis de los datos, se aplicó estadística descriptiva a los datos sociodemográficos y a los niveles de las variables. Posteriormente, se utilizó la prueba de Correlación de Spearman para contrastar las hipótesis. La muestra del estudio estuvo compuesta por un 89.5% de participantes masculinos (94) y un 10.5% de participantes femeninas (11). El grupo etario predominante se ubicó entre los 28 y 37 años (37.1%), seguido por el rango de 38 a 47 años (33.3%), luego por el de 18 a 27 años (21%), y finalmente, un 9% de los participantes eran mayores de 58 años.

En cuanto al área de desempeño, el 26.7% labora en Administración, el 13.3% en Logística y Distribución, el 30.5% en Producción, y el 29.5% en Ventas y Marketing. La mayoría de los participantes (87.6%) trabaja en microempresas (con menos de 10 colaboradores), un 11.4% en pequeñas empresas (de 10 a 50 colaboradores), y solo el 1% en medianas empresas (de 51 a 250 colaboradores).

Respecto al tiempo de servicio en la empresa, el 38.1% de los participantes labora entre 4 y 7 años, el 29.5% menos de 1 año, y el 14.3% entre 8 y 10 años. El 46.7% de los encuestados trabaja en el área de producción, y el 48.6% tiene responsabilidades de gestión, desempeñándose como gerente, jefe o coordinador. En cuanto al alcance geográfico de las empresas donde laboran, solo el 1% tiene presencia en otras regiones del país, mientras que el 99% opera a nivel local.

Resultados y discusión

A partir de los estadígrafos presentados en la Tabla 1, se puede evidenciar que existe una correlación moderada entre: H2: las competencias comunicacionales y emocionales (r = 0.580). Mientras que en H1, H3 y H4 las correlaciones son bajas o débiles, aunque estadísticamente son significativas (𝑝<0.05), lo que indica que las relaciones observadas no son fruto del azar. No obstante, el menor impacto se observa en la relación entre las habilidades directivas y la gestión empresarial (r = 0.203), lo que sugiere que otros factores pueden estar influyendo en la gestión empresarial más allá de las habilidades directivas.

También, los resultados del estudio confirmaron la relación entre las habilidades directivas y la gestión empresarial en el contexto de las PYMEs del Parque Industrial de Lima. En este sentido, la comunicación efectiva y la inteligencia emocional demostraron ser factores clave en la gestión organizacional (^{Gilar-Corbi et al., 2019}; ^{Zhylin et al., 2024}); Estos hallazgos coinciden con los planteamientos de ^{Jayasundera & Jackson (2024)}, quienes destacan la importancia del liderazgo emocional en la cohesión del equipo y la toma de decisiones.

Por otra parte, se evidenció que las interacciones interpersonales influyen en el entorno empresarial, si bien su impacto directo en la gestión es moderado. En este sentido, el liderazgo efectivo se construye sobre una base que combina habilidades interpersonales, pensamiento estratégico y capacidad de toma de decisiones (^{Kanısoy et al., 2024}; ^{Morandi & Cicchetti, 2024}). Factores externos como el acceso al financiamiento, la calidad de la infraestructura y las políticas gubernamentales también juegan un papel importante en la sostenibilidad empresarial (Porter, 1990; Kotler & Armstrong, 2008). Estos hallazgos refuerzan la idea de que la planificación estratégica y la innovación son elementos clave para la competitividad empresarial, como se confirmó en la revisión sistemática realizada por ^{Durst et al. (2024}.

Conclusiones

Este estudio demostró que existe una relación positiva moderada entre las habilidades directivas y la gestión empresarial en las PYMEs del Parque Industrial de Lima. Si bien la correlación es estadísticamente significativa, su impacto no es determinante por sí solo. Una dirección efectiva es un factor relevante en la gestión, pero su alcance se ve influenciado por otras variables tanto organizacionales como del entorno. En consecuencia, el liderazgo empresarial exitoso requiere no solo el desarrollo de habilidades gerenciales tradicionales, sino también la integración de competencias comunicacionales y emocionales que optimicen la gestión del talento y la toma de decisiones.

El rol de las habilidades directivas es innegable; sin embargo, existen factores estructurales que inciden directamente en la competitividad empresarial, tales como el acceso restringido al financiamiento, la limitada infraestructura y la ausencia de un marco normativo eficiente. Por lo tanto, la gestión empresarial no debe evaluarse únicamente desde una perspectiva individual u organizacional, sino que requiere un enfoque más amplio que considere las condiciones económicas y políticas del sector. La carencia de estrategias para mitigar estas barreras podría incrementar la vulnerabilidad de las empresas ante crisis económicas y fluctuaciones del mercado.

En conclusión, se requiere un modelo de gestión holístico donde las habilidades directivas se potencien mediante una planificación estratégica a largo plazo. La evidencia sugiere que, para fortalecer la sostenibilidad empresarial, no es suficiente con optimizar la toma de decisiones y el liderazgo individual; es fundamental la sinergia y complementariedad de la innovación, la gestión del conocimiento y la adaptación a entornos cambiantes. En este contexto, futuras investigaciones podrían centrarse en la sinergia entre habilidades gerenciales, tecnología y políticas públicas, buscando generar un impacto significativo en la competitividad y resiliencia de las PYMEs