GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y EFICACIA DE LAS ORGANIZACIONES: UN ESTUDIO EMPÍRICO EN INSTITUCIONES PÚBLICAS

Emilio Rodríguez-Ponce. Ingeniero Comercial, Universidad de Tarapacá, Chile. Magíster en Finanzas, Universidad de Chile. Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad Complutense de Madrid, España. Profesor, Universidad de Tarapacá, Chile. Dirección: Universidad de Tarapacá, Casilla 7-D, Arica, Chile. e-mail: erodrigu@uta.cl

RESUMEN

Con el objetivo de estudiar la relación entre la gestión del conocimiento, el diseño e implementación de la estrategia, y la eficacia, se trabajó con una muestra de 56 directivos superiores e intermedios de instituciones públicas del norte de Chile. Los resultados del estudio indican que el crear y compartir conocimiento influyen sobre la calidad del diseño de la estrategia, pero no sobre la implementación de la estrategia. La aplicación de conocimiento no mostró influencia estadística significativa sobre el diseño de la estrategia ni sobre la implementación de la estrategia. Finalmente, se encontró que el diseño de la estrategia es un determinante altamente significativo de la eficacia, y que se puede relacionar la implementación de la estrategia con la eficacia, aunque con un nivel menor de significación estadística.

SUMMARY

With the purpose of studying the relationship between knowledge management, strategy design and implementation, and performance, a sample of 56 top and medium managers of public organizations from north region of Chile was analyzed. The results show that to create and to share knowledge influence the quality of the strategy design, but do not influence strategy implementation. The use of knowledge did not show a statistically significant influence on the design nor the implementation of the strategy. Finally, it was found that de strategy design is a highly significant determinant of the performance and that strategy implementation has a moderate effect on organizational effectiveness in public organizations.

Com o objetivo de estudar a relação entre a gestão do conhecimento, o desenho e implementação da estratégia, e a eficácia, se trabalhou com uma amostra de 56 diretivos superiores e intermédios de instituições públicas do norte do Chile. Os resultados do estudo indicam que o criar e compartir conhecimento influi sobre a qualidade do desenho da estratégia, mas não sobre a implementação da estratégia. A aplicação de conhecimento não mostrou influência estatística significativa sobre o desenho da estratégia nem sobre a implementação da estratégia. Finalmente, se encontrou que o desenho da estratégia é um determinante altamente significativo da eficácia, e que se pode relacionar a implementação da estratégia com a eficácia, ainda que com um nível menor de significância estatística.

La sociedad del conocimiento se está construyendo con base en la influencia de las modernas tecnologías de información y comunicaciones. Si bien el conocimiento siempre ha sido un factor de producción, en la actualidad la capacidad de administrar, almacenar y transmitir grandes cantidades de conocimiento a bajo costo es un elemento central de los procesos organizativos.

La digitalización de la información y el empleo masivo de la Internet han facilitado un uso intensivo de la información y del conocimiento, transformando a éste en un factor predominante de la creación de valor. En efecto, la creación efectiva, uso y difusión del conocimiento es la clave del éxito en las organizaciones que operan en la sociedad del conocimiento.

El recurso estratégico esencial en nuestros tiempos es el conocimiento. Aquellas empresas que tienen un nivel superior de conocimiento, son capaces de coordinar y combinar sus recursos tradicionales en nuevos y distintos caminos, creando un valor diferenciador para sus clientes (Zack, 1999). Por ende, la gestión estratégica del conocimiento es una tarea de la alta dirección y también una responsabilidad de los ejecutivos intermedios (Floyd y Wooldridge, 1999).

La cuestión central es que la gestión del conocimiento es la tarea más esencial de la dirección, puesto que no se trata solo de generar productos, o conducir a la innovación, a la disminución de costos, o a generar nuevas oportunidades de negocios. La gestión del conocimiento puede tener esos resultados, pero su implicación es conceptualmente mayor. Como sostienen Pedraja-Rejas et al. (2006a), la gestión del conocimiento conduce al diseño e implementación de la estrategia, es decir, a la consecución de la ventaja competitiva en las organizaciones.

Las acciones de crear, compartir y aplicar conocimientos permiten diseñar decisiones más racionales, flexibles y con mayor contraste de ideas, todo lo cual favorece el diseño de las decisiones estratégicas (Rodríguez-Ponce, 2005; Pedraja-Rejas et al., 2006b). Más aún, el acto de compartir conocimiento entre el equipo de alta dirección conllevará a decisiones que generen mayor compromiso de los participantes en su implementación (Cool, 1998; Kim y Maugborne, 1998).

En el presente trabajo se pretende relacionar, empleando técnicas econométricas, las fases de la gestión del conocimiento tales como: crear, compartir y aplicar conocimientos, con el diseño e implementación de la estrategia y subsecuentemente, con el nivel de eficacia que logran las organizaciones públicas.

Es necesario establecer la diferencia entre información y conocimiento. La información forma parte del conocimiento, pero no es el conocimiento. El conocimiento considera las creencias que están basadas en la información. El conocimiento surge en un contexto que involucra creencias previas, interacción con personas, juicios, conductas y actitudes individuales y grupales. La información no es activa por definición, en cambio el conocimiento es activo y se asocia generalmente a individuos o grupos de individuos. En efecto, Joia (2000) establece que la información comprende datos con atributos de relevancia y propósito, en tanto que el conocimiento está relacionado fundamentalmente con la capacidad de acción, es intuitivo y puede ser tácito o explícito.

De esta forma, la gestión del conocimiento requiere de un enfoque sistemático para identificar y captar información acerca de la empresa o institución, y compartir esta información en procura de lograr las metas globales y alcanzar la eficacia organizacional (Almashari et al., 2002).

El planteamiento anterior es consistente con la lógica de Nonaka y Takeuchi (1995), quienes sostienen que el conocimiento nuevo en las organizaciones surge de los individuos, pero en el proceso de compartirlo es transformado en un conocimiento valioso para la organización como un todo y, por lo tanto, es posible establecer cuatro patrones para la creación de conocimiento en cualquier organización:

- De tácito a tácito, que se produce cuando los individuos comparten conocimiento mediante observación, imitación y/o práctica, convirtiéndolo en su propio conocimiento tácito; sin embargo, ninguno de los individuos obtiene una visión sistemática en su conocimiento, y el mismo no puede ser utilizado por la organización como explícito.

- De explícito a explícito, que se produce cuando un individuo combina elementos del conocimiento existente, adaptando o mostrando una nueva perspectiva del todo; sin embargo, esta forma de conocimiento no implica la expansión de la base de conocimiento de la organización.

- De tácito a explícito, que se produce cuando un individuo es capaz de articular los fundamentos de su conocimiento tácito, lo convierte en explícito y se logra por consiguiente un crecimiento de la base de conocimiento.

- De explícito a tácito, que se produce cuando el conocimiento explícito es compartido a lo largo de la organización, los demás comienzan a utilizarlo y por lo tanto lo amplían, extienden e incorporan en su propio conocimiento tácito.

En la nueva economía, la capacidad de las organizaciones para generar valor económico de su conocimiento es un elemento central para generar ventaja competitiva, pero los altos directivos encuentran que la gestión del conocimiento es una tarea compleja y difícil (Gold et al., 2001).

La gestión del conocimiento puede ser empleado en distintos tipos de organizaciones y es principalmente exitosa en aquellas en las cuales los diferentes niveles de la empresa tienen un aporte significativo a la firma, en donde las comunicaciones laterales son importantes (Hedlund, 1994).

Alavi y Leidner (2001) plantean que la gestión del conocimiento tiene como objetivo fundamental soportar la creación, la transferencia, y la aplicación del conocimiento en las organizaciones. En este contexto, se puede sostener (Pedraja-Rejas et al., 2006a) que el proceso de gestión del conocimiento incluye tres etapas, a saber:

Crear conocimiento, que implica exploración, combinación y el descubrimiento de conocimiento mediante el hacer. Los individuos al interior de una organización crean nuevos conocimientos mediante conexiones intuitivas de las ideas existentes o a través de la interacción con otros individuos de la organización.

Compartir conocimiento, que se produce cuando los individuos al interior de una organización transfieren y comparten el conocimiento. Al compartir este conocimiento, éste se incrementa y llega a ser más valioso, se producen sinergias que hacen que el total del conocimiento alcanzado sea mayor cuantitativa y cualitativamente que la suma de los conocimientos individuales.

Aplicar conocimiento, que implica convertir el conocimiento en un resultado valioso para la organización. La aplicación de conocimiento puede conducir a la generación de productos y servicios, pero también a la generación de ideas que llevan a una mejor toma de decisiones estratégicas.

La estrategia es el patrón o plan que integra las metas de la organización, las políticas y las acciones subsecuentes en un modelo integrado (Mintzberg y Quinn, 1995; la estrategia, a su vez, presenta dos partes esenciales, el diseño y la implementación. El diseño o formulación de la estrategia es un proceso colectivo que se sustenta en el desarrollo y aplicación de competencias distintivas, difíciles de imitar (Hamel y Prahalad, 1993). El diseño considera un análisis de las fuerzas competitivas, y de los recursos y capacidades para llegar a la definición de la estrategia corporativa y sus consecuentes estrategias funcionales. El proceso que conduce a la elección de la estrategia de la empresa es un proceso de toma de decisiones; dicho proceso se nutre por la calidad de la gestión del conocimiento que distingue a la organización.

Las empresas adoptan sus decisiones estratégicas, pero más del 50% de dichas decisiones fracasan (Nutt, 2000). En consecuencia la implementación de la estrategia no es una tarea menor, ya que tiene una implicación estructural en los niveles de éxito y fracaso que se alcancen finalmente. La implementación de la estrategia tiene dos categorías fundamentales: 1) la dirección y administración, que incluye el liderazgo y la cultura; y 2) la implementación operacional, que considera apoyo administrativo, recompensas, mejores prácticas y presupuesto (Thompson y Strickland, 1993). En forma complementaria, Beer y Eisenstat (2000) han identificado los enemigos silenciosos de la implementación de la estrategia, los cuales son: 1) el estilo de liderazgo "laissez faire", 2) la falta de claridad del diseño y las prioridades en conflicto, 3) la ineficacia del equipo de dirección, 4) la pobre comunicación vertical, 5) la pobre comunicación entre funciones y negocios, y 6) el inadecuado liderazgo intermedio.

Las organizaciones públicas presentan un conjunto de diferencias significativas con las empresas privadas. Un trabajo fundacional en este tema es el de Rainey et al. (1976), donde se destacan como diferencias los factores ambientales, la relación ambiente/organización, las estructuras internas, y los procesos, todo lo cual tiene implicaciones y genera diferencias en la definición de los propósitos, los objetivos y la planeación, la selección de los recursos humanos, la administración y motivación, y la medición de los resultados. Más recientemente, Rainey y Bozeman (2000) destacan que las diferencias entre firmas privadas e instituciones públicas están dadas por la complejidad y ambigüedad de las metas, la estructura organizativa, el grado de formalización, y las actitudes y valores relativos al trabajo.

La medición de la eficacia en los distintos estudios que vinculan a ésta con las decisiones estratégicas presentan, alternativamente, indicadores objetivos (Haleblian y Finkelstein, 1993; Fredrickson e Iaquinto, 1989), indicadores subjetivos (Floyd y Wooldridge, 1997; Homburg et al., 1999), o una combinación de indicadores objetivos y subjetivos (Bourantas y Papadakis, 1996; Eisenhardt y Bourgeois, 1988). No obstante, para el caso de las empresas sin fines de lucro y particularmente para las organizaciones públicas, es importante considerar una medición subjetiva de eficacia, enfatizando en variables tales como satisfacción de los usuarios, satisfacción de los patrocinadores y Ministerios, satisfacción de los funcionarios, posicionamiento y posición relativa de la organización, y desempeño económico, financiero y presupuestario (Pedraja-Rejas y Rodríguez-Ponce, 2004).

Es posible plantear una relación estructural entre el proceso de gestión del conocimiento en las organizaciones y la calidad del diseño e implementación de la estrategia y, subsecuentemente, es posible establecer la relación del diseño e implementación de la estrategia con la eficacia. A este respecto, el trabajo de Pedraja-Rejas et al. (2006a) sugirió una propuesta integradora que relaciona gestión del conocimiento, diseño de la estrategia, implementación de la estrategia y eficacia. Sin embargo, dicha propuesta es teórica y carece de sustento empírico, por lo que en este trabajo se valida y depura empíricamente el modelo planteado (Figura 1), contribuyendo así al diseño de un nuevo modelo debidamente sustentado en un estudio de campo.

En este contexto las hipótesis de la investigación son:

H-1: La gestión del conocimiento, es decir, crear, compartir, y aplicar conocimiento, se relaciona positivamente con la calidad del diseño de la estrategia.

H-2: La gestión del conocimiento, es decir, crear, compartir, y aplicar conocimiento, conjuntamente con el diseño de la estrategia, se relacionan positivamente con la calidad de la implementación de la estrategia.

H-3: La calidad del diseño e implementación de la estrategia se relacionan positivamente con la eficacia organizativa.

Se aplicó un cuestionario a 108 directivos superiores e intermedios de instituciones públicas que operan en el norte de Chile. Se obtuvo un total de 56 respuestas, para una tasa de respuesta de 51,85%. Dicha tasa de respuesta se juzga alta en un estudio como el presente, que se realiza en un país emergente. Estudios previos en países emergentes cuentan con tasa de respuesta por debajo del 40% (por ejemplo, Pedraja-Rejas y Rodríguez-Ponce, 2004; Rodríguez-Ponce y Pedraja-Rejas, 2007).

La unidad de análisis estuvo constituida por una estrategia o una decisión estratégica que haya sido ejecutada y que haya involucrado una cantidad importante de recursos económicos, que haya tenido efectos de largo plazo, que haya involucrado un alto número de funciones organizacionales, y que haya tenido un alto impacto interno y externo. El nivel de análisis con el que se trabaja en este estudio fue el equipo de alta y media dirección, específicamente los directivos superiores e intermedios de instituciones públicas.

Las variables consideran un conjunto de ítems previamente validados en investigaciones previas, medidos en una escala de Likert de 1 a 7, y corresponden a la fuente esencial para las preguntas empleadas en el cuestionario administrado durante la recolección de datos. Para cada caso se mide la fiabilidad de las variables y medidas de acuerdo con el cálculo del Alpha de Cronbach. Dichas variables y medidas e índices de fiabilidad se presentan en la Tabla I.

Las respuestas fueron procesadas en el paquete estadístico SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) y se emplearon técnicas de regresión lineal múltiple, correlaciones de Pearson, y test estadísticos complementarios, tal como es el caso del t de student y el coeficiente R.

La cuantificación de los diversos factores determinantes del proceso de gestión del conocimiento, así como la influencia de las variables dependientes resultantes en el diseño e implementación de la estrategia y de estos últimos en la eficacia de las organizaciones públicas, fue llevada a cabo por medio de ecuaciones de regresión múltiple de la forma

Vx = b0 +ab1+bb2+cb3+ …. bn + Ei

donde Vx: variable dependiente o proceso en estudio; b0: constante del modelo; a,b,c,…. n: variables independientes o procesos involucrados en cada caso; b1, b2, b3, ….bn: factores de ponderación resultantes de la valoración de los diferentes ítems explorados, de acuerdo a lo indicado en la Tabla I; y Ei: error residual del modelo.

La Tabla II presenta las medias y desviaciones estándar obtenidas para cada una de las variables medidas en la muestra de 56 instituciones públicas.

Se trabajó con las técnicas econométricas enunciadas previamente, las cuales permiten evaluar el cumplimiento de cada una de las hipótesis de la investigación:

Gestión del conocimiento y diseño de la estrategia. Las dimensiones de la gestión del conocimiento, tales como crear conocimiento y compartir conocimiento, se correlacionaron de manera altamente significativa (significancia al 1%) con el diseño de la estrategia. Por su parte, la aplicación de conocimiento mostró una correlación significativa al 5% con el diseño de la estrategia (Tabla III).

Gestión del conocimiento e implementación de la estrategia. Solo la creación de conocimiento mostró una correlación positiva y significativa con la implementación de la estrategia, ya que el compartir conocimiento, el aplicar conocimiento y el diseño de la estrategia no presentaron correlaciones suficientemente significativas con la implementación de la estrategia (Tabla III).

Al tratar de explicar econométricamente la implementación de la estrategia a partir del diseño de la estrategia y las dimensiones de la gestión del conocimiento, se encuentra (Tabla V) que el modelo de regresión tiene una pobre capacidad explicativa del 2,9%. Ninguna de las dimensiones de la gestión del conocimiento, ni el diseño de la estrategia, muestran relevancia estadística para explicar la implementación de la estrategia.

Diseño, implementación de la estrategia y eficacia. Tanto el diseño como la implementación de la estrategia se correlacionaron significativamente, al 1% y al 10% respectivamente, con la eficacia en las organizaciones públicas (Tabla III).

La eficacia organizativa se puede explicar en un 73% por el diseño y la implementación de la estrategia. El diseño de la estrategia es una variable altamente significativa para explicar la eficacia en las instituciones públicas. La implementación de la estrategia tiene significancia al 10% (Tabla VI).

Este estudio de campo permite plantear que la propuesta integradora de Pedraja et al. (2006a) cuenta con soporte parcial. Por lo tanto, es posible depurar dicho modelo y generar una nueva contribución depurada y validada empíricamente.

Los resultados obtenidos muestran que la gestión del conocimiento puede influir positivamente sobre el diseño de la estrategia, pero es irrelevante para mejorar la implementación de la estrategia. Tanto el diseño como la implementación de la estrategia influyen sobre la eficacia en las organizaciones públicas.

Estos resultados son parcialmente consistentes con la teoría construida por Pedraja-Rejas et al. (2006a), ya que el diseño de la estrategia es independiente de la dimensión aplicación de conocimiento y la gestión del conocimiento no muestra relevancia en la implementación de la estrategia. En efecto los autores citados presentaron un modelo integrador que a la luz de esta evidencia empírica solo se soporta en parte.

Sin embargo, los hallazgos son novedosos y de interés en el ámbito Latinoamericano. No obstante lo anterior, la propuesta acerca de que la gestión del conocimiento tiene impacto sobre el proceso estratégico y subsecuentemente sobre la eficacia fue planteada previamente por Drew (1999), quien concibió una interacción y soporte mutuo entre gestión del conocimiento y diseño o construcción de la estrategia como base para generar ventaja competitiva. Específicamente, Liebowitz (1999) y King (1999), en trabajos independientes sostuvieron que la estrategia debe comprender la gestión del conocimiento como un elemento clave de diseño. Más recientemente Liu et al. (2005) mostraron que la gestión del conocimiento se correlaciona de manera positiva y significativa con la estrategia de desarrollo de nuevos productos e innovaciones.

La ausencia de vínculo entre el acto de crear, compartir y aplicar conocimiento es inconsistente con lo que ocurre en la literatura puesto que, no solo como lo postula Pedraja-Rejas et al. (2006a) sino también como lo plantean Kim y Maugborne (1998) y Cool (1998), se espera que en la sociedad del conocimiento, el hecho de gestionar conocimiento genere apertura entre los participantes y mayores niveles de confianza, armonía social y sensación de justicia, todo lo cual redunda en una mejor implementación de la estrategia.

La gestión del conocimiento tiene un impacto sobre los procesos o elecciones estratégicas de las instituciones públicas analizadas. Por lo tanto, es posible sostener una relación entre gestión del conocimiento, estrategia y eficacia. Sin embargo, existen algunos matices respecto de las hipótesis planteadas.

Primero, no todas las dimensiones de la gestión del conocimiento inciden sobre el proceso estratégico de diseño. Las dimensiones críticas son el crear y compartir conocimiento. En este estudio, la aplicación de conocimiento no tuvo relevancia estadística para influir en el diseño de la estrategia.

Tercero, tanto el diseño como la implementación de la estrategia tienen impacto sobre la eficacia, aunque la variable más altamente determinante fue el diseño de la estrategia.

La investigación permite puntualizar una serie de implicaciones de carácter normativo que favorezcan la gestión del conocimiento, los procesos estratégicos y la eficacia en las instituciones públicas, tales como:

- Las instituciones públicas deben generar sistemas eficientes para explorar permanentemente información estratégica tanto a nivel interno como externo.

- La información obtenida por diversas fuentes debe ser eficientemente procesada e integrada al interior de la organización.

- La institución debe tener un sistema que le permita identificar hallazgos importantes para su quehacer tanto de fuentes internas como externas.

- Los directivos de la institución deben crear nuevos conocimientos considerando el sistema de exploración, así como detección de hallazgos e integración de información.

- Los directivos de la institución deben interactuar entre sí favoreciendo la creación de conocimiento.

- Los directivos de la organización deben intercambiar entre sí conocimientos de naturaleza estratégica.

- Los directivos de la organización deben buscar mecanismos que les permitan transferirse conocimientos entre sí.

Si se siguen las directrices anteriores no solo mejorará la gestión del conocimiento, sino que se contribuirá a mejorar el diseño de la estrategia. En efecto, considerando los resultados obtenidos se puede esperar que el crear y compartir conocimiento favorezca:

- La calidad de las decisiones que se adoptan.

- El cumplimiento de los objetivos que se persiguen con tales decisiones.

- El logro de soluciones eficaces y eficientes en atención a las problemáticas a resolver.

- La adopción de decisiones estratégicas que creen valor para la institución, propendan a su desarrollo y al cumplimiento de sus fines públicos.

Finalmente, se espera que un buen diseño de las decisiones u opciones estratégicas conduzca a mejorar la eficacia de las instituciones públicas, es decir que:

- Las instituciones públicas logren una evaluación positiva de sus patrocinadores o de la administración central del Estado.

- Los usuarios de los servicios públicos se encuentren satisfechos con el funcionamiento de las instituciones.

- La organización se encuentre sólidamente posicionada en su mercado objetivo y cuente con una imagen óptima.

- Las tasas de crecimiento y progreso de la institución sean óptimas.

- Los funcionarios de las instituciones públicas se encuentren plenamente satisfechos en la organización.

1. Alavi M, Leidner D (2001) Review: Knowledge Management and Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations and Research Issues. MIS Quart 25: 107-136.        [ Links ]

2. Almashari M, Zairi M, Alathari A (2002) An empirical study of the impact of knowledge management on organizacional performance. J. Comp. Inf. Syst. 42: 74-82.        [ Links ]

3. Amason A (1996) Distinguishing the effects of functional and dysfunctional conflict on strategic decision making: Resolving a paradox for top management teams. Acad. Manag. J. 39: 123-148.        [ Links ]

4. Beer M, Eisenstat RA (2000) The silent killers of strategy implementation and learning. Sloan Manag. Rev. 41: 29-40.        [ Links ]

5. Bourantas D, Papadakis V (1996) Greek management. Int. Stud. Manag. Org. 26: 13-33.        [ Links ]

6. Cool K (1998) Commentary on procedural justice, strategic decision making and knowledge economy. Strat. Manag. J. 19: 339-341.        [ Links ]

7. Dean J, Sharfman (1996) Does decision process matter? A study of strategic decision- making effectiveness. Acad. Manag. J. 39:368-396.        [ Links ]

8. Drew S (1999) Building Knowledge Management into Strategy. Making Sense of a New Perspective. Long Range Plan. 32: 130-136.        [ Links ]

9. Floyd S, Wooldridge B (1997) Middle management strategic influence and organizational performance. J. Manag. Stud. 34:465-485.        [ Links ]

10. Floyd S, Wooldridge B (1999) Knowledge creation and social networks in corporate entrepreneurship: The renewal of organizational capability. Entrepren. Theor. Pract. 23:123-143.        [ Links ]

11. Fredrickson J, Iaquinto A (1989) Inertia and creeping rationality in strategic decision processes. Acad. Manag. J. 32: 516-542.        [ Links ]

12. Eisenhardt K, Bourgeois L (1988) Politics of strategic decision making in high velocity environments: Towards a midrange theory. Acad. Manag. J. 32:543-576.        [ Links ]

13. Haleblian J, Finkelstein (1993) Top management team size, CEO dominance and firm performance. Acad. Manag. J. 36: 844-863.        [ Links ]

14. Hamel G, Prahalad CK (1993) Strategy as stretch and leverage. Harvard Bus. Rev. 71: 75-84.        [ Links ]

15. Hedlund G (1994) A Model of Knowledge Management and the N-Form Corporation Strat. Manag. J. 15: 73-90.        [ Links ]

16. Homburg C, Krohmer H, Workman J (1999) Strategic consensus and performance: The role of strategy type and market related dynamism. Strat. Manag. J. 20: 339-357.        [ Links ]

17. Gold A, Malhotra A, Segars A (2001) Knowledge Management: An Organizational Capabilities Perspective. J. Manag. Inf. Syst. 18: 185-214.        [ Links ]

18. Joia LA (2000) Measuring Intangible Corporate Assets. Linking business strategy with intellectual capital. J. Intellect. Cap. 1: 68-84.        [ Links ]

19. Kim W, Maugborne R (1998) Procedural justice, strategic decision making and knowledge economy. Strat. Manag. J. 19: 323-338.        [ Links ]

20. King W (1999) Integrating Knowledge Management Into Strategy. Inf. Syst. Manag. 16: 1-3.        [ Links ]

21. Liebowitz J (1999) Key ingredients to the success of an organization’s knowledge management strategy. Knowledge Proc. Manag. 6: 37-40.        [ Links ]

22. Liu P, Chen W, Tsai Ch (2005) An empirical study on the correlation between the knowledge management method and new product development strategy on product performance in Taiwan’s industries. Technovation 25: 637-644.        [ Links ]

23. March J (1991) Exploration and explotaiton in organizational learning. Organiz. Sci. 2: 71-87.        [ Links ]

24. Mintzberg H, Quinn J (1995) The Strategy Process. 1ª ed. Prentice Hall. Upper Saddle River, NJ, EEUU. 416 pp.        [ Links ]

25. Nonaka I, Takeuchi H (1995) The knowledge creating entity: A new perspective on the theory of the firm. Oxford University Press. Nueva York, NY, EEUU. 284 pp.        [ Links ]

26. Nutt P (2000) Decision-making success in public, private, and third sector organizations: Finding sector dependent best practice. J. Manag. Stud. 37: 77-108.        [ Links ]

27. Pedraja-Rejas L, Rodríguez-Ponce E (2004) Efectos del estilo de liderazgo sobre la eficacia de las organizaciones públicas. Rev. Fac. Ing. Tarapacá 12: 63-73.        [ Links ]

28. Pedraja-Rejas L, Rodríguez-Ponce E, Rodríguez-Ponce J (2006a) Sociedad del conocimiento y dirección estratégica: Una propuesta integradora. Interciencia 31: 570-576.        [ Links ]

29. Pedraja-Rejas L, Rodríguez-Ponce E, Rodríguez-Ponce J (2006b) Liderazgo y decisiones estratégicas: Una perspectiva integradora. Interciencia 31: 577-582.        [ Links ]

30. Rainey H, Bozeman B (2000) Comparing public and private organizations: Empirical research and power of the priori. J. Public Res. Theor. 10: 447-469.        [ Links ]

31. Rainey H, Backoff R, Levine C (1976) Comparing public and private organizations. Public Admin. Rev. 32: 233-244.        [ Links ]

32. Rodríguez-Ponce E (2005) La toma de decisiones estratégicas en las instituciones universitarias. Un estudio empírico en Chile y España. Consejo de Rectores de Chile. Andros, Santiago, Chile. 199 pp.        [ Links ]

33. Rodríguez-Ponce E, Pedraja-Rejas L (2007) Efectos e implicaciones de las decisiones estratégicas en las instituciones universitarias. Interciencia 32: 593-600.        [ Links ]

34. Thompson A, Strickland A (1993) Strategic management: Concept and cases. Irwin. Burr Ridge, IL, EEUU. 350 pp.        [ Links ]

35. Zack M (1999) Developing a knowledge strategy. Calif. Manag. Rev. 41: 2-20.        [ Links ] ]]> 1 2001 25 107-136 2 2002 42 74-82 3 1996 39 123-148 4 2000 41 29-40 5 1996 26 13-33 6 1998 19 339-341 7 1996 39 368-396 8 1999 32 130-136 9 1997 34 465-485 10 1999 23 123-143 11 1989 32 516-542 12 1988 32 543-576 13 1993 36 844-863 14 1993 71 75-84 15 1994 15 73-90 16 1999 20 339-357 17 2001 18 185-214 18 2000 1 68-84 19 1998 19 323-338 20 1999 16 1-3 21 1999 6 37-40 22 2005 25 637-644 23 1991 2 71-87 24 1995 1ª 416 25 1995 284 26 2000 37 77-108 27 2004 12 63-73 28 2006 a 31 570-576 29 2006 b 31 577-582 30 2000 10 447-469 31 1976 32 233-244 32 2005 199 33 2007 32 593-600 34 1993 350 35 1999 41 2-20