Modelo das iniciativas de comércio electrónico em organizações portuguesas

Ramiro Gonçalves, João Barroso, João Varajão e José Bulas-Cruz

Ramiro Manuel Ramos Moreira Gonçalves. Licenciado em Informática de Gestão e M.Sc. em Informática, Universidade de Minho, Portugal. Ph.D. em Informática, Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro (UTAD), Portugal. Professor, UTAD, Protugal. e-mail: ramiro@utad.pt

João Manuel Pereira Barroso. Licenciado em Engenharia Electrotécnica, UTAD, Portugal. M.Sc. em Engenharia de Electrónica e Telecomunicações, Universidade de Aveiro, Portugal. PhD em Engenharia Electrotécnica, UTAD, Portugal. Professor, UTAD, Portugal. e-mail: jbarroso@utad.pt

João Eduardo Alves de Sousa Quintela Varajão. Licenciado em Informática de Gestão, M.Sc. em Informática, e Ph.D. em Tecnologias e Sistemas da Informação, Universidade de Minho, Portugal. Professor, UTAD, Portugal. e-mail: jvarajao@utad.pt

José Afonso Moreno Bulas Cruz. Licenciado em Engenharia Electrotécnica, Universidade do Porto, Portugal. M.Sc. em Engenharia de Electrotécnica, UTAD, Portugal. Ph.D. em Engenharia Electrotécnica, Bristol University, RU. Professor, UTAD, Portugal. e-mail: jcruz@utad.pt

RESUMO

O comércio electrónico (CE) é hoje um fenómeno mundial, com múltiplos impactos no sucesso e evolução de organizações das mais variadas áreas de negócio, dadas as suas características únicas que em simultâneo desafiam e revolucionam o pensamento empresarial tradicional. No entanto, muitas empresas têm tido problemas nas suas iniciativas de CE, quer por falta de informação, quer pelas inúmeras dificuldades na definição de um plano de acção. Reconhecendo a importância de uma compreensão abrangente e profunda dos múltiplos aspectos facilitadores e condicionadores do CE, apresenta-se um modelo teórico explicativo das iniciativas de CE, desenvolvido segundo a abordagem qualitativa "Grounded Theory" com o intuito de auxiliar as organizações nas suas iniciativas de CE. O trabalho conduziu à identificação e descrição de factores que influenciam a adopção e exploração do CE nas organizações Portuguesas.

El comercio electrónico (CE) es hoy un fenómeno mundial, con muchos impactos en los resultados y la evolución de organizaciones en las más variadas áreas de negocio, dadas sus características únicas que simultáneamente desafían y revolucionan el pensamiento empresarial tradicional. No obstante, muchas empresas han tenido problemas con sus iniciativas de CE, debido a la falta de información o por numerosas dificultades en la definición de un plan de acción. Reconociendo la importancia de una comprensión amplia y profunda de los múltiples factores facilitadores y condicionadores del CE, se presenta un modelo teórico explicativo de las iniciativas de esta forma de comercialización, obtenido según el abordaje cualitativo de la "Grounded Theory", con la intención de ayudar las organizaciones en sus iniciativas de CE. El trabajo condujo a la identificación y descripción de los factores que influencian la adopción y exploración del CE en organizaciones portuguesas.

SUMMARY

Electronic commerce is currently a world-wide phenomenon, with multiple impacts on the success and evolution of organizations of various business areas, due to its unique features that both challenge and revolutionize traditional entrepreneurial reasoning. However, many enterprises have experienced difficulties with their e-commerce initiatives, either due to lack of information, or because of the innumerable difficulties found in the definition of an action plan. Recognizing the importance of a broad and deep understanding of the multiple aspects supporting and constraining e-commerce, a theoretical model that explains electronic commerce initiatives is proposed. The model was developed following a qualitative methodology known as Grounded Theory, whose purpose is to assist organizations in their e-commerce initiatives. The work led to the identification and description of factors that influence the adoption and exploitation of e-commerce in Portuguese organizations.

Os avanços tecnológicos das últimas décadas originaram um ambiente no qual as organizações são forçadas a procurar activamente novas opções para competir mais eficazmente nos seus mercados. Num contexto de permanente e rápida evolução, a Internet tem um papel absolutamente central como importante canal de comunicação e comercialização de bens e serviços dado que, frequentemente, as iniciativas de negócio e de comércio electrónico (CE) permitem transformar definitivamente a condução de um negócio aos mais diversos níveis e abrangências.

Utilizada actualmente por pessoas e organizações em todo o mundo, a Internet coloca ao alcance de praticamente qualquer empresa, desde as gigantes multinacionais até às micro-empresas, a entrada facilitada em novos mercados, a conquista de novos clientes, o estabelecimento de relações com novos fornecedores, a celebração de novas alianças e parcerias, a exploração de novos produtos e serviços, tudo isto sem os limites materiais, geográficos e temporais, que a forma "convencional" de conduzir os negócios impõe.

Apesar das tecnologias de informação, e nomeadamente a Internet, constituírem reconhecidamente instrumentos poderosos e imprescindíveis para a sobrevivência e evolução de qualquer organização, a sua simples adopção não é garante da obtenção de resultados positivos ou de vantagens competitivas, não havendo uma relação directa entre a sua adopção e a obtenção de retorno, dependendo a concretização deste último do modo como são utilizadas as tecnologias disponíveis (Li, 1995; Strassmann, 1997; Varajão, 2002).

O CE não é uma solução para todas as organizações. Um processo mal conduzido, pode inclusivamente criar mais problemas do que trazer benefícios de negócio. Tal como muitas outras práticas, mal utilizado pode ser um desastre estratégico e financeiro, não sendo uma opção que se possa seguir levianamente (Varajão, 2002). Existem diversos riscos associados e a falta da sua compreensão pode facilmente comprometer os potenciais benefícios.

O processo de decisão relativo a uma iniciativa de CE é complexo. Existem diversos aspectos fundamentais que uma organização necessita de considerar antes de definir o caminho a seguir. Quaisquer que sejam as opções da organização deverão ser cuidadosamente ponderadas com sensatez e prudência e com um conhecimento abrangente das diversas implicações subjacentes.

O presente trabalho oferece uma explicação para a realidade das iniciativas de CE, através da apresentação de um modelo que identifica um conjunto de factores envolvidos no seu processo de adopção, implementação e utilização, com a finalidade de facilitar e promover a definição de estratégias e planos de acção para as iniciativas, melhorar a gestão de todo o processo e tentar aumentar o retorno do investimento das suas soluções.

As definições de CE são inúmeras e têm variado ao longo do tempo (ITS, 1996; Scherckenbach, 1997; Price Waterhouse, 1998; Ernest & Young, 1999). A definição mais comummente aceite reconhece o CE como a compra ou venda de bens e/ou serviços através de redes electrónicas de dados, como a Internet, podendo as transacções ocorrer entre empresas, entre consumidores finais e empresas ou ainda entre a administração pública e o sector privado. O CE é um dos componentes do negócio electrónico, sendo este definido pela IBM como "uma proposta segura, flexível e integrada, para distribuir valores de negócio diferenciados através da combinação de sistemas e processos que dirigem as operações centrais do negócio com a simplicidade e alcance tornados possíveis pela tecnologia da Internet" (Amor, 2000).

O período 1995-2000 constituiu um dos tempos mais eufóricos da história comercial mundial. Foi também um tempo em que os conceitos fundamentais do CE foram desenvolvidos e explorados. Foram formadas milhares de empresas dot com, apoiadas por mais de 125 biliões de USD em capital financeiro, uma das maiores expansões de capital de risco na história mundial (PricewaterhouseCoopers, 2002).

Para estas empresas, o CE representava uma oportunidade extraordinária para ganhar muito acima da receita normal sobre o investimento e muito acima do custo do capital. A queda acentuada dos mercados de valores internacionais que começou em Março de 2000 e o abrandamento económico que se seguiu, levantou várias questões sobre os benefícios a longo prazo das TIC e da Internet e reduziu temporariamente o nível de capital de risco e outro capital de investimento disponível, constituindo então um ponto de viragem na forma de ver o CE. No geral, o CE neste período foi caracterizado pela experimentação, capitalização e hiper competição (Varian, 2000a).

O desapontamento ocorrido no 2000 e 2001 devido ao fracasso de muitas empresas dot com deu lugar nos anos seguintes a uma perspectiva mais positiva do impacto da Internet no desempenho das empresas (UNCTAD, 2003). No entanto, esta renovada confiança na capacidade da tecnologia em melhorar as operações de negócio é manifestada de várias formas distintas, ao contrário da visão única e demasiado optimista de uma mudança revolucionária, que prevaleceu no final da década dos 90.

Na actualidade o CE continua a crescer a um ritmo extremamente rápido no respeitante a clientes e receitas e, apesar de muitas das visões desenvolvidas no período 1995-2000 não terem sido cumpridas, por exemplo, as visões de economistas sobre comércio friction-free não foram completamente realizadas. Os preços por vezes são mais baixos na Web, mas estes são definidos em função da política das empresas. Os consumidores são menos sensíveis ao preço do que o esperado. Surpreendentemente, os sites da Web com lucros mais altos são também aqueles que têm os preços mais altos. Permanece uma dispersão de preço considerável na Web e, o conceito de um mundo, um mercado e um preço, tem-se debilitado à medida que os empresários descobrem novas formas para diferenciar os seus produtos e serviços. Por exemplo, os preços em livros e CDs variam perto de 50%, os preços de bilhetes de avião até 20% (Bailey, 1998a, b; Clemons e Hitt, 2000). O "factor marca", continua a ser muito importante no CE, os consumidores confiam em algumas empresas mais do que em outras para entregar um produto de alta qualidade na data/hora solicitada (Shankar et al., 1998). As assimetrias de informação estão a ser introduzidas continuamente pelos comerciantes e vendedores. Os custos de procura podem ter caído no global, mas os custos de transacção globais para completar de facto uma transacção em CE permanecem muito altos porque os utilizadores têm um número desconcertante de novas questões a considerar: A empresa entregará de facto? Qual é o prazo de entrega? A empresa tem realmente stock deste artigo? Como preencher o formulário de encomenda? Muitas iniciativas de compra terminam abruptamente na fase de "carrinho de compras" devido em grande parte às incertezas do consumidor.

De igual forma a realidade Portuguesa não se diferenciou da realidade mundial. Pode-se identificar três períodos mais ou menos bem definidos que representam a evolução do CE depois da Internet/WEB, o tempo da expectativa, o tempo da dúvida e o tempo da consolidação (Vector21, 2003, 2004).

O projecto de investigação que deu origem ao presente trabalho (Figura 1) surgiu como uma continuação natural dos projectos e das actividades que o precederam. Identificou-se como um problema do CE a falta de um referencial teórico que permitisse conduzir as organizações na sua adopção. A procura de contributos para a resolução deste problema tornou-se a finalidade deste projecto e levou a formular como questão de investigação a necessidade de encontrar um modelo explicativo para as iniciativas de CE nas organizações portuguesas. A utilização de uma abordagem qualitativa, nomeadamente a "Grounded Theory" (Strauss y Corbin, 1990), influenciada por uma epistemologia interpretativa, afigurou-se como particularmente apropriada para a condução deste projecto uma vez que permite focar o interesse em toda a complexidade da área em estudo à semelhança do que foi feito noutras áreas (Orlikowski, 1993; Baskerville e Pries-Heje, 1999; Hughes JDH, 2000; Pace, 2004).

Inicialmente apresentado por Glaser e Strauss (1967) Grounded Theory é um método para o desenvolvimento de teoria fundamentada em dados sistematicamente recolhidos e analisados (De Búrca e McLoughlin, 1996). Segundo este método, as teorias não são geradas à priori, sob a forma de hipóteses pré-concebidas, para serem subsequentemente testadas mas, pelo contrário, parte-se de uma área (ou um conjunto de experiências ou questões gerais) que se deseja explorar e permite-se que o que é relevante nessa área possa emergir, sendo a teoria indutivamente derivada do estudo do fenómeno que representa (Strauss e Corbin, 1990). A teoria é assim fundamentada em dados empíricos, enunciada, desenvolvida e verificada através da recolha e análise sistemática de dados pertinentes a esse fenómeno. Partindo-se de uma determinada área de estudo, no decorrer do processo Grounded Theory deverá emergir a teorização dessa área, traduzindo-se de um modo geral numa conceptualização da sua realidade empírica (Varajão, 2005). Grounded Theory permite teorizar os fenómenos em estudo tal como se apresentam, não se prosseguindo por caminhos forçados, em busca de uma explicação preconcebida ou de conclusões apriorísticas (Varajão, 2002).

A investigação foi baseada numa série de registos e documentos resultantes da observação, estudo e prática de uma grande diversidade de actividades de CE, na análise de diferentes estudos de caso com base em dados resultantes da realização de diversas entrevistas e de uma revisão exaustiva da literatura actual e academicamente acreditada nas áreas das TI/SI, CE e da Gestão, o que envolveu o estudo e análise de um elevado número de referências de cariz científico e comercial, desde artigos científicos, livros técnicos, imprensa e relatórios comerciais, páginas internet, variando desde "white papers" da ONU até relatórios da OECD. A análise de dados para cada caso envolveu a geração de conceitos e constituiu a actividade central no desenvolvimento da teoria. Destacam-se dois processos chave nesta fase: a codificação e a categorização, tendo sido desenvolvidas inicialmente listas de códigos com base no conjunto alargado de registos disponíveis, com o objectivo preliminar de designar e conciliar os dados. Após a definição dos códigos, procedeu-se à sua organização e agrupamento em categorias preliminares e ao seu alinhamento em termos de granularidade.

A utilização da Grounded Theory possibilitou a identificação de um conjunto de categorias que se traduzem em três grandes grupos de factores para as iniciativas de CE (factores de entrada, de processo e de saída), sendo para cada um desses grupos detalhados os respectivos factores relevantes. No seu conjunto constituem o modelo explicativo das iniciativas de CE.

Tendo por finalidade procurar contribuir para a melhoria da compreensão dos diversos factores relevantes para o sucesso da adopção, desenvolvimento e utilização do CE, propomos um modelo teórico explicativo das iniciativas de comércio electrónico. O modelo é, fundamentalmente, uma forma expedita de articular os aspectos da realidade, teórica e experimental, que se aceitam e acreditam como relevantes para o estudo e prática do CE. É resultado por um lado de um estudo continuado ao longo da última década junto de dezenas de empresas portuguesas e por outro lado pela análise recente de seis casos de iniciativas de CE, tendo em conta a sua natureza jurídica, negócio, localização, facturação anual e tipo de comércio electrónico (Tabela I), de grande sucesso em Portugal (Gonçalves, 2005; Gonçalves et al., 2005, 2006a, 2006b).

O modelo proposto (Figura 2) pretende ilustrar as influências directas e indirectas que os conjuntos de factores de entrada, factores de processo e factores de saída exercem sobre as iniciativas de CE. Em ele são identificados os três conjuntos de factores que se detalham a seguir.

São entendidos como o conjunto de elementos relevantes que exercem influência à entrada das iniciativas de CE. Foram identificados os seguintes factores de entrada (Tabela II):

1– Modelo de negócio. Um modelo de negócio é um conjunto de actividades planeadas destinadas a dar lucro num determinado mercado. Um modelo de negócio de sucesso em qualquer área tem que consignar efectivamente oito elementos (Ghosh, 1999): proposta de valor; modelo de rendimento; oportunidade de mercado; ambiente de concorrência; vantagem competitiva; estratégia de mercado; desenvolvimento organizacional e equipa de gestão.

2– Natureza dos produtos/serviços. A natureza dos produtos/serviços é fortemente condicionadora da entrada das organizações no CE ou da estratégia seguida, esta pode ser de natureza digital o que implica a eliminação do suporte físico e da logística com redução de preços para o cliente final mas com dificuldade em proteger a propriedade intelectual e a gestão de pagamentos de transacções digitais, ou de natureza física cujas suas características (prazo de validade, forte e rápida deterioração, etc.), impõem uma logística de tal ordem complexa, que por vezes torna difícil ou mesmo impossível fazer chegar os produtos em boas condições aos clientes.

3– Visão de negócio. A concepção da visão resulta de um exercício de natureza estratégica, cujos resultados se identificam, entre outros, com a declaração da missão, a idealização do modelo de negócios, a identificação dos objectivos e respectivos factores críticos de sucesso e a definição de políticas de programas e orçamentos. Aspectos fundamentais como "qual a missão da organização?" "quais as suas metas e iniciativas estratégicas?" "quais os planos para o futuro?" necessitam de ser bem esclarecidos de forma a garantir que são correctamente considerados.

4– Facilitadores e inibidores intrínsecos ao negócio. Existe um conjunto de aspectos relacionados com o negócio que podem facilitar ou inibir as iniciativas de CE. As principais dificuldades das organizações perante o CE resultam principalmente (SI, 2003): da falta de informação; de dificuldades na definição de um plano de acção e estratégia; da falta de competências tecnológicas e da incapacidade para efectuar investimentos em software e hardware. Podem ainda constituir um facilitador ou um inibidor perante o CE, entre outros a própria natureza da empresa, as características do seu público-alvo e a própria natureza dos seus produtos e serviços.

5– Objectivos de negócio. Os objectivos de uma organização são normalmente definidos em termos de algo que se pretende atingir/conseguir num determinado período de tempo. Os objectivos traçados por uma organização são fundamentais para definir as diferentes acções que serão desenvolvidas para os alcançar, incluindo as iniciativas de CE. Para traçar objectivos realistas para o CE é necessário estimar que percentagem de negócios será conduzida via Web nos próximos anos. Embora hoje seja difícil prever números exactos, à medida que a Internet for evoluindo, estes números podem indicar uma tendência, podendo oferecer previsões mais ou menos fidedignas.

6– Estratégia de negócio. Uma estratégia traça as linhas gerais do que se planeia fazer, de modo a alcançar um objectivo ou um conjunto de objectivos. As estratégias de CE melhor sucedidas implicam o uso da Internet para influenciar e fortalecer negócios já existentes no mercado, fornecendo produtos e serviços que os seus concorrentes não podem copiar (pelo menos a curto prazo), o que significa segundo Porter (Porter, 2001) apostar e desenvolver produtos únicos, deter conteúdos registados, distinguir processos e serviços de produtos personalizados ou individualizados.

7– Conjuntura organizacional interna. De modo a considerar as soluções de CE que devidamente se adeqúem à organização, não só é importante um profundo conhecimento do seu negócio, dos seus objectivos e estratégias, do seu ambiente competitivo, como também de toda a sua envolvente interna existente em determinado momento, incluindo as características da organização, a sua estrutura, a cultura, os recursos humanos existentes, o conhecimento organizacional e a infra-estrutura tecnológica.

8– Conjuntura organizacional externa. No que respeita à conjuntura organizacional externa da organização, há diversos aspectos que podem ter influência, directa ou indirectamente, nas iniciativas de CE, e condicionar as suas soluções a adoptar, como por exemplo a globalidade dos ambientes externos, a realidade dos mercados e da concorrência, os aspectos jurídicos e de fiscalidade, o ambiente tecnológico e a confiança dos clientes nos sistemas de CE.

]]> 9– Motivações organizacionais para o comércio electrónico. As organizações procedem às iniciativas de CE pelas mais diversas razões, estando os benefícios e os riscos associados dependentes em larga medida do grau e do tipo de CE considerado e das tecnologias e serviços contratados e as características institucionais e cultura da organização.

10– Forças, fraquezas, oportunidades e ameaças do comércio electrónico. As principais forças associadas ao CE são (Anacom, 2004): mercado global, ênfase no consumidor final/personalização dos produtos e serviços; aumento da produtividade/competitividade/ qualidade, serviços permanentemente operacionais (from anywhere, at anytime), aligeiramento das cadeias de distribuição e a redução de custos. As principais fraquezas associadas ao CE são (Anacom, 2004): a dependência cada vez maior das TIC, infra-estruturas de comunicação deficientes ou mal dimensionadas, deficiente orçamentação dos custos de operação e manutenção dos serviços, quadro legislativo insuficiente, cultura de mercado avessa às formas electrónicas de comércio, deficiente cultura de inovação empresarial e de parcerias e a desvantagem de uma excessiva interacção com os clientes. As principais oportunidades associadas ao CE são os novos mercados, aplicações e serviços; os novos desafios tecnológicos; os novos tipos de transacções; os novos modelos e processos de negócio; a maior agilidade, transparência e eficiência; as novas formas de ensino e aprendizagem e o desenvolvimento do trabalho a distância. As principais ameaças associadas ao CE são a falta de consciencialização para o CE, a falta de infra-estruturas de comunicação e computação, os custos elevados, a insuficiente formação e educação, a falta de recursos financeiros, a perda de privacidade dos utilizadores, a perda de identidade cultural e económica das regiões e países, a insegurança na realização das transacções comerciais e a falta de profissionais qualificados.

11– Soluções de comércio electrónico a adoptar potencialmente. O CE envolve um grande, complexo e variado conjunto de soluções que podem ser adoptadas pela organização, sem o qual não existem, como por exemplo os serviços de conexão, os serviços de concepção e armazenamento de páginas web, os serviços de marketing digital, a gestão de centros comerciais virtuais e a formação e consultoria em Internet.

12– Soluções de logística possíveis. A logística refere-se à gestão eficiente do fluxo dos bens, produtos ou materiais envolvidos no processo de compra. No caso do CE, logo no momento em que o consumidor acede à página web do fornecedor e realiza um pedido, entra em funcionamento todo um complexo processo logístico, que inclui, entre outras, as seguintes tarefas (Belén e Conde, 2004): armazenagem, manipulação e embalagem, distribuição, seguimento do pedido, facturação e recebimento, serviço pós-venda, devoluções e reclamações (logística inversa). Um negócio na Internet está aberto 24h por dia e 365 dias por ano, portanto a logística tem que se adaptar a essa realidade. O CE é global, nesse sentido a logística deve estar preparada para fornecer serviço a clientes localizados em qualquer parte. Por outro lado os custos da logística no CE deverão ser menores do que no comércio tradicional, sob pena de inflacionarem os preços finais.

13– Público-alvo. O termo mercado designa o conjunto de públicos susceptíveis de exercer influência sobre as vendas de um produto ou serviço, ou de forma mais ampla, sobre as actividades de uma organização (Lindon et al., 1999). Estes públicos podem ser indivíduos, empresas ou instituições.

14– Parcerias. Entende-se por parceria a capacidade de estabelecer acordos a diversos níveis, dada a natureza global do acesso electrónico, uma das formas mais rápidas e fáceis de obter massa crítica para um negócio é desenvolver parcerias. É interessante referir que diversas organizações estão a estabelecer parcerias de modo a poderem cobrir um número alargado de áreas geográficas e abarcar novos serviços, permitindo-lhes assim aproveitar oportunidades que, pela sua dimensão, de outra forma não conseguiriam.

15– Investimento e financiamento. A avaliação económica de investimentos em SI/TI, nomeadamente com recurso a critérios financeiros, não substitui nem exclui o recurso a outro tipo de avaliações, como as de índole técnica/tecnológica, estratégicas ou outras. Entre 1995 e 2000, grande parte das iniciativas de CE das empresas foram apoiadas por capital de risco. Os valores foram consideravelmente altos e mais tarde chegou-se à conclusão que não só eram altos como desajustados. Mais importante do que garantir uma adequada avaliação dos investimentos, é ter a garantia de que os benefícios associados a cada investimento são de facto alcançados (Serrano et al., 2004).

São elementos relevantes no processo de desenvolvimento do negócio e das soluções tecnológicas no contexto do CE. Foram identificados os seguintes factores de processo (Tabela III):

1– Comprometimento da gestão. O sucesso de um projecto de CE vai depender em grande medida do comprometimento da gestão de topo e de todos os participantes na realização das actividades relevantes. A obtenção de comprometimentos deverá começar com uma apresentação dos objectivos, vantagens, resultados esperados e necessidades em termos de recursos, a todos aqueles que se espera virem a participar no projecto. Quando esse comprometimento por parte dos utilizadores e do topo da gestão não é obtido, o resultado começa normalmente por se manifestar pela indisponibilidade ou falta de colaboração e pela escassez de recursos atribuídos para a realização desta actividade, o que conduzem a prazo ao seu insucesso.

2– Adequabilidade do modelo do negócio ao CE. Alguns negócios, pela sua natureza, estrutura, tecnologia utilizada e por outros aspectos, irão comportar mais facilmente as iniciativas de CE do que outros. Um dos factores absolutamente centrais ao CE é que estas iniciativas não só irão contribuir para o desenvolvimento de novos canais de interacção da empresa com as diferentes entidades do seu meio próximo, como também são uma oportunidade para revolucionar positivamente todo um modus operandi. Por norma, as empresas que tiveram sucesso nas iniciativas de CE, foram aquelas que compreenderam e conseguiram ultrapassar os problemas específicos inerentes aos seus modelos de negócio.

3– Estrutura. A estrutura pode ser definida como padrão que permite estabelecer as relações entre os vários componentes (endógenos) de uma organização. Deste modo, o conceito de estrutura deverá englobar (Chiavenato, 1995): os padrões de relacionamento entre os órgãos e funções, a definição dos conteúdos dessas funções, os órgãos que as coordenam, o sistema de autoridade, o sistema administrativo, o sistema motivação, o sistema tecnológico e os objectivos que a empresa pretende atingir. A estrutura deve funcionar como uma rede de comunicação que permitirá manter a dinâmica interactiva no seio do sistema das suas relações com o sistema envolvente.

4– Abordagem e método. Uma abordagem é fundamentalmente um estilo ou filosofia para a resolução de problemas, que pode compreender métodos ou mistura de técnicas, procedimentos e orientações para o comportamento formal e informal, e para a tomada de decisões dos elementos envolvidos (Earl, 1993). Um método, definido de uma forma ampla como "o modo de fazer coisas", é a operacionalização de uma abordagem, pelo que dela deve herdar a estratégia para a condução das iniciativas de CE.

5– Ciclo de vida da solução. Não obstante, o processo de desenvolvimento de software ou ciclo de vida do software é diferente de organização para organização e de projecto para projecto, diferindo (Pressman, 2000) no número de fases, na ordem de execução das fases, nas ferramentas e métodos utilizados, nos controlos e produtos que precisam de ser entregues e numa quantidade infindável de detalhes mais ou menos importantes.

6– Gestão de projectos. A gestão de projectos procura definir o planeamento, organização, gestão de tarefas e recursos para alcançar um determinado objectivo, tentando responder a questões tais como "O quê?", "Quem?", "Quando?" e "Quanto?", referentes aos projectos a desenvolver. No que respeita ao CE, a gestão de projectos deverá definir que tarefas necessitam de ser realizadas definindo, entre outros aspectos, a calendarização, os tempos de duração, responsabilidades e pontos de controlo. Deverá ainda definir que precedências existem entre as tarefas, e que pessoas e equipamentos estarão alocados às mesmas.

7– Factores críticos de sucesso. Rockart (1979) definou factores críticos de sucesso como sendo um pequeno grupo de factores respeitantes a determinadas actividades, que sendo críticos não podem falhar, de modo a que o negócio evolua. Os principais factores críticos de sucesso das soluções de CE, ou seja aqueles que em princípio serão mais relevantes são (UERN, 2002): reunir as competências críticas, agressividade comercial, gestão da comunidade de interesses, actualização permanente, investimento, potenciar a relação virtual com outros meios, mercado global, logística e serviço pós-venda.

8– Utilização da solução de CE. Tão ou mais importante que o desenvolvimento das soluções de CE é a sua devida utilização. A utilização pró-activa irá incluir aspectos como a promoção e marketing, a gestão do relacionamento com clientes, a logística e a produção e actualização de conteúdos na Web.

]]> 9– Características da solução de CE. No CE não se aplica a norma "one-size-fits-all". Cada empresa é única em termos de cultura, tipo de produto ou serviço, relação com os clientes, enquadramento regional, tipologia de acesso de Internet disponível na sua área geográfica, estádio de e-developement, etc. Alguns aspectos a considerar na definição das características das soluções de CE (UERN, 2002) são: apresentação do produto/serviço, gestão e processamento de transacção, apoio ao cliente, estatísticas e informação e atracção do consumidor.

10– Solução tecnológica adoptada. Os recursos das TIC necessários para suportar o CE, incluem os seguintes componentes (Tripathi, 2000): arquitectura de software, arquitectura de hardware, protocolos e topologia da rede, mecanismos e procedimentos de segurança.

11– Facilitadores e como, por exemplo, a negociação de acordos e o desenvolvimento de contratos em cenários inibidores do processo. Para além dos factores de processo já analisados, existem ainda outros aspectos que poderão facilitar ou constranger as iniciativas de CE, de outsourcing.

São elementos resultantes do processo de desenvolvimento e exploração do CE, sob a perspectiva do impacto que este tem aos mais diversos níveis da organização e do seu meio envolvente. Foram identificados os seguintes factores de saída (Tabela IV):

1– Impactos estratégicos. As decisões estratégicas são as mais importantes para o futuro da organização e tendem a ser desenvolvidas a longo prazo, caracterizando-se por grande incerteza, dado não haver controlo sobre os eventos ambientais presentes e haver muito menos capacidade de prever com razoável precisão eventos futuros (Gonçalves, 2001). Os factores identificados como factores com impactos estratégicos indicam-se na Tabela IV.

2– Impactos tácticos. O subsistema táctico das organizações tem por objectivo amortecer a incerteza que advém do relacionamento da organização com o exterior, evitando que o subsistema operacional seja afectado pela imprevisibilidade dos mercados.

]]> 3– Impactos operacionais. Os factores que provoquem impactos operacionais deverão permitir o desenvolvimento de planos de curto prazo, controlar a utilização de recursos e o desempenho de tarefas de acordo com procedimentos preestabelecidos e dentro dos orçamentos e cronogramas desenvolvidos nos níveis superiores.

4– Impactos no meio envolvente. O meio envolvente de uma organização é composto pelo ambiente geral e pelo ambiente de tarefa.

5– Impactos transversais no ambiente interno. O grande dinamismo e mutabilidade que caracteriza o meio envolvente em que se inserem as organizações, impõe que as mesmas tenham necessidade de se estruturarem internamente, de modo a fazer face ao conjunto de desafios exteriores com que são confrontadas.

Os diversos factores identificados são aqueles que se apresentam como fortemente condicionadores e orientadores do CE, de acordo com a prática observada. A identificação de cada um dos factores teve em conta os diferentes aspectos relevantes para ele que se destacaram nos casos estudados. Nas Tabelas II, III e IV são detalhados os diferentes factores identificados em cada caso, a partir de um processo de recolha de dados através de entrevistas, com posterior transcrição, análise de conteúdo, codificação e categorização de dados, de acordo com a Grounded Theory, fazendo-se o relacionamento destes com os casos que deram origem à sua identificação.

É manifesto que, perante um caso específico, estes factores terão uma importância relativa e, eventualmente, poderão inclusivamente surgir outros que nessas circunstâncias sejam relevantes. Defende-se assim, que o modelo explicativo das iniciativas de CE deve ser perspectivado como um conjunto de factores de referência para o CE. Este modelo deverá permitir que as organizações consigam, entre outros, desenvolver uma estratégia e um verdadeiro plano de acção para o CE.

O CE desafiou e continua a desafiar muito do pensamento empresarial tradicional. As dimensões únicas das tecnologias de CE (ubiquidade, alcance global, normas universais, riqueza, interactividade, densidade de informação e personalização) sugerem novas e variadas potencialidades para a forma de conduzir os negócios (Varian, 2000b; Laudon e Traver, 2003). As oportunidades inovadoras que decorrem do CE podem ser exploradas para organizar e dirigir mercados, oferecer produtos inovadores, colaborar com parceiros de negócios, transformar processos de negócios e organizar a entrega de serviços de sistemas de informação (Zwass, 2003; Wu e Hisa, 2004).

Procurando contribuir para a melhoria dos níveis de sucesso dos investimentos em CE, propomos um modelo explicativo para as iniciativas de comércio electrónico nas organizações que resultou de um processo de investigação no qual foi utilizada a Grounded Theory. O modelo apresentado assume que existem três tipos de factores (entrada, processo e saída) que exercem influência directa sobre as iniciativas de CE, havendo ainda a realçar a influência indirecta entre si. A grande diversidade de opções e os múltiplos casos de sucesso e de insucesso sugerem-nos que será a combinação adequada dos diferentes factores que conduzirá ao sucesso.

Não existe uma forma correcta ou razão universal para prosseguir uma iniciativa de CE e, mesmo que existisse, seria de esperar que mudasse com o tempo, com as pressões do negócio, com as políticas ou com a tecnologia por si só. As organizações devem prosseguir as suas iniciativas de acordo com o conjunto dos factores circunstanciais, em consonância com os aspectos que condicionam e potenciam o sucesso da sua decisão (Varajão, 2002).

O modelo proposto é, fundamentalmente, uma forma expedita de articular os aspectos da realidade, teórica e experimental, que se aceitam como relevantes para o estudo e prática do CE, devendo permitir às organizações, entre outros, facilitar e promover a definição de um plano de acção e estratégia para as iniciativas de CE, identificar riscos e implicações organizacionais dos diferentes tipos de iniciativas de CE, e melhorar o retorno do investimento.

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