Ejecución de la política de formación del personal académico de
La Universidad del Zulia durante la década de los noventa.
Caso: Beca-sueldo*

Jazmín Díaz Barrios

Centro de Estudios de la Empresa, Facultad de Ciencias Económicas
y Sociales, Universidad del Zulia, Maracaibo, Venezuela
E-mail: jdbconsult@cantv.net

Ma. Walesska Schlesinger Díaz

Centro de Estudios de la Empresa, Facultad de Ciencias Económicas ]]> y Sociales, Universidad del Zulia, Maracaibo, Venezuela
E-mail: walesskas@cantv.net

Resumen

Esta investigación tiene como objetivo explorar la ejecución de la política de becas otorgadas al personal académico de la Universidad del Zulia en los noventa. Se efectuó una revisión documental, apoyada por entrevistas semiestructuradas a autoridades universitarias y un cuestionario auto-administrado aplicado a una muestra aleatoria de becados de la década. Los resultados mostraron que sólo el 43% de los becados ha utilizado los conocimientos adquiridos en su becaría en beneficio de la Universidad, atribuyéndose esto a la falta de planificación, programación, seguimiento, control y apoyo por parte del sistema. Se concluye que la ausencia de planes sistemáticamente ejecutados desvía a las becas de su objetivo original.

Palabras clave:

Personal académico, política, formación, Universidad del Zulia, becas.

La Universidad del Zulia’s academic staff formation policy performance during
the 90’s. study case: The scholarship

Abstract

The objective of this research is to explore the scholarship’s (given to the academic staff of the Universidad del Zulia) policy during the 90’s. It was done as a documental revision and supported by a self-applied test to a scholarships’ beneficiaries sample and semi-structured interviews to the university’s authorities. The results showed that only 43% academics feel they have used their scholarship’s acquired knowledge, and they think that it is because a lack of planning, pursue, control and support. It was concluded that the lack of systematic executed plans move scholarships from its original target.

Academic staff, politics, formation, Universidad del Zulia, scholarship.

Recibido: 18 de julio de 2002  Aceptado: 18 de junio de 2003

INTRODUCCIÓN

La Universidad del Zulia ha formulado diferentes políticas tendentes a mantener la actualización de su personal docente y de investigación. Entre estas políticas se encuentra, desde hace casi treinta años, la Beca-sueldo, la cual colabora y apoya al proceso de formación del personal académico, siendo uno de los principales instrumentos que tiene este personal para continuar su formación de IV y V nivel en el ámbito nacional e internacional.

El contexto en el cual están envueltas las universidades, y en este caso específico La Universidad del Zulia (LUZ), ha determinado, en gran medida, la forma en que se ha venido implementando la política de becas. En la década de los noventa destacan: la crisis financiera permanente, la devaluación de la moneda, el factor político influyente en la toma de decisiones, la burocracia y la cultura organizacional que ha caracterizado a las instituciones públicas en el país.

Siendo que, las políticas son “... reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que éstas se desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados” (Chiavenato, 2000:161) y que específicamente las políticas públicas son “Un conjunto de sucesivas tomas de posición del Estado frente a cuestiones socialmente problematizadas” (Oszlack, 1980:5) no puede decirse que LUZ posea una verdadera política integral e integradora de formación para su personal académico; sin embargo, si cuenta con diversas estrategias que intentan formalizar y sistematizar la formación; entre ellas se pueden mencionar:

1.Dirigidas a la formación de relevo: Becaría Académica, Programa del Investigador Novel (PIN) del FONACIT (1) y Formación de auxiliares y asistentes de investigación, adscritos al CONDES (Consejo de Desarrollo Científico y Humanístico).

2.Dirigidas a la Formación del académico activo: Beca-sueldo, Año sabático, Convenios Institucionales y Otros.

Desde su creación, la Beca-sueldo ha sufrido transformaciones en forma, fondo y ejecución. Si bien es cierto que esta política en su aspecto formal, establecida en el “Reglamento de Becas para el Personal Docente y de Investigación de la Universidad del Zulia”, es una valiosa oportunidad que le brinda la institución a su personal; en su implementación, no necesariamente, ha sido producto de un plan verdaderamente sistemático, el cual de respuesta a las necesidades reales de la institución.

El análisis se realiza en base a los aportes bibliográficos sobre el tema, los documentos normativos, gacetas universitarias, entrevistas a autoridades universitarias de la década, así como la aplicación de un cuestionario autoadministrado a una muestra aleatoria de becarios.

El período analizado fue la década de los noventa debido, por una parte, a que el conocimiento y comprensión de ese pasado cercano puede ser de gran ayuda para modificar y desarrollar las estrategias de la presente década; y por la otra, a que los 90 estuvieron signados por grandes cambios mundiales, nacionales y de transformación interna de LUZ.

1. EL PROCESO DE FORMACIÓN

El proceso de formación no es un evento aislado, es continuo, es un ciclo que se renueva en cada una de sus etapas y como tal debe ser planificado y controlado. Para Werther (2000) el proceso de capacitación y desarrollo conlleva la ejecución de cinco pasos sucesivos (Evaluación de necesidades, formulación de objetivos, programación de la capacitación, ejecución y evaluación de resultados):

Evaluación de las necesidades: La evaluación de necesidades detecta los problemas actuales de la organización y los desafíos ambientales, los cuales son necesarios enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. Según Chiavenato (2000) este inventario de necesidades puede efectuarse en tres niveles: organizacional, de recursos humanos existentes y de las operaciones y tareas. Werther (2000) le otorga una importancia particular al hecho de tomar en cuenta las necesidades individuales y plantea la posibilidad que las mismas puedan ser detectadas tanto por el departamento de personal, los supervisores y en algunas ocasiones por los mismos trabajadores. La evaluación o inventario de necesidades es uno de los pasos preliminares más importantes en todo este proceso, pues si ésta se omite o se hace de una manera incorrecta, es poco probable que los objetivos de capacitación y el contenido del programa sean los idóneos y lleguen realmente a satisfacer las necesidades tanto organizacionales como individuales.

Definición de Objetivos: Una buena evaluación de las necesidades conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo. Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar con ellos el desempeño individual, pues este paso es indispensable para la posterior evaluación del proceso. Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere una valiosa retroalimentación acerca del programa y los participantes.

Programación de la capacitación: Una vez que se ha realizado la evaluación de las necesidades y se han establecido los objetivos, se procede a la programación de la capacitación, la cual busca planear la manera como deberán atenderse las necesidades diagnosticadas: qué capacitar, a quién, cuándo, dónde y cómo, con la finalidad de utilizar los recursos adecuadamente (Chiavenato, 2000).

Ejecución: Presupone una relación instrucción/aprendizaje. Según Chiavenato (2000) instrucción es la enseñanza organizada de cierta tarea o actividad; mientras que, aprendizaje es la incorporación de lo enseñado al comportamiento del individuo. Por lo tanto, aprender es modificar el comportamiento gracias a lo enseñado. Esta etapa de ejecución depende de los siguientes factores: la adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la organización; calidad del material de capacitación presentado; cooperación de los jefes y dirigentes de la organización; calidad y preparación de los instructores y de la calidad de los aprendices.

Evaluación de los resultados: Etapa final del proceso de capacitación. Esta evaluación considera dos aspectos: a. Determinar si produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de los trabajadores; y b. Verificar si los resultados de la capacitación presentan relación con la consecución de las metas de la organización.

2. METODOLOGÍA

El diseño de esta investigación es, no experimental ya que no se puede modificar a voluntad ninguno de los factores que intervienen en el proceso; es descriptiva ya que indaga la incidencia y los valores en los cuales se manifiesta la variable y es retrospectiva, pues se estudia un período de tiempo pasado: la década de los noventa.

El análisis se hizo desde dos perspectivas: una documental y otra empírica. La contrastación empírica de la ejecución de la política, se hizo a través de un cuestionario auto-administrado con preguntas abiertas y cerradas aplicado a una muestra aleatoria de becados de la década, la cual se obtuvo producto de la revisión de la totalidad de las gacetas universitarias emitidas en los noventa (cuarenta gacetas desde 1990 a 1999), listándose y numerándose consecutivamente todos los profesores becados durante este período, cifra ésta que conformó el universo de la investigación. Con estos datos se tomó una muestra con una confianza del 90%, lo cual arrojó 49 individuos (los cuales fueron seleccionados posteriormente a través de una tabla random).

En cuanto al análisis documental, se realizó con la técnica de análisis de contenido, donde el universo fueron los reglamentos, normas, disposiciones y convenios, contenidos en las gacetas universitarias y aprobados por el Consejo Universitario de LUZ en la década de los 90, relativos a la formación del personal académico de LUZ y específicamente a la política de becas, además de bibliografía especializada en formación de personal, apoyado con entrevistas semiestructuradas a las autoridades universitarias de la época y a otros directivos.

3. LA BECA COMO POLÍTICA DE FORMACIÓN EN LUZ

En términos gramaticales, una beca es una pensión o ayuda económica temporal concedida a una persona para que realice, continúe o complete sus estudios e investigaciones, la cual puede ser concedida por diversas instituciones tanto públicas como privadas (Espasa, 2001; Larousse, 2003;Visor, 1999). Para LUZ, la Beca es una política de formación a través de la cual se le otorga al personal académico un permiso remunerado y una asignación monetaria específica con el objeto de especializarse, actualizarse y/o perfeccionar sus conocimientos en el área en la cual se desenvuelve, bien sea en una universidad del país o del exterior.

El financiamiento de las becas puede obtenerse a través de diversas fuentes, tanto internas como externas. Además de LUZ, existen otras instituciones en el país que otorgan becas-créditos para estudios de Postgrado, como por ejemplo: CIED-PDVSA, FONACIT, FUNDAYACUCHO, FUNDACITE, IVIC, ICLAM y universidades nacionales; en el ámbito internacional se encuentran universidades de Alemania, Argentina, Brasil, Canadá, Colombia, Cuba, Ecuador, España, Estados Unidos, Francia, Italia, México y Puerto Rico, y otras instituciones tanto públicas como privadas, nacionales y extranjeras, con las cuales LUZ ha suscrito convenios. En la década de los noventa, se suscribieron decenas de convenios nacionales e internacionales, a fin de realizar intercambios de experiencia en el campo de la docencia, la investigación y la extensión, para el beneficio de las instituciones involucradas (M. Primera, Directora de la Dirección de Relaciones Interinstitucionales (DRI) de LUZ, comunicación personal, 24 de mayo de 2001). Para octubre 2001, LUZ había suscrito 73 Convenios regionales y nacionales y 42 internacionales, según cifras presentadas en el Plan de Desarrollo Estratégico de la DRI (2001).

Estos convenios tienen como objetivos fundamentales elevar la formación del personal académico de la Universidad mediante el otorgamiento de becas para la realización de Maestría, Doctorado y Postdoctorado.

En cuanto al establecimiento formal de la política en LUZ: El 16/06/76 se aprobó el primer reglamento de Becas para el Personal Docente y de Investigación; el cual fue sustituido por el reglamento de Becas para el Personal académico, Becas por Concurso y Becas por Méritos vigente a partir del 14/03/84. Posteriormente, este último sufrió dos modificaciones, la primera el 14/05/86 y la segunda el 07/09/94.

Se modifica también el artículo 34, donde se establecía que “... el becario no podrá recibir ningún tipo de remuneración por beca o ayuda de otra persona, organismo o institución”. Lo anterior, según el Profesor Angel Lombardi rector de LUZ en el período 1992-96 (Comunicación personal, 03 de mayo del 2001) es “... una medida que impuso la realidad...” como consecuencia de la devaluación de la moneda en el año 1983.

En 1994 se modifica nuevamente el artículo 32, incorporándole lo siguiente: “El profesor solicitante debe presentar constancia de que el lapso de años de servicios que le quedan como profesor activo de LUZ no es inferior a tres veces el lapso que dure su beca”. Aparentemente esta modificación, se debió al hecho de que los profesores volvían de sus postgrados muy cercanos a sus períodos de jubilación, por lo tanto la universidad no tenía un retorno de la inversión, porque si bien el profesor cancelaba monetariamente, el tiempo y el costo de oportunidad no eran reembolsables. En este caso la modificación fue en pro de los intereses institucionales.

La política de becas al contener un reglamento, es por definición una política prescriptiva, es decir que cada acción conlleva a un resultado específico y cualquier desviación es una trasgresión a la norma; no obstante, este reglamento desde su creación ha sufrido tres modificaciones, cumpliendo con el principio adaptativo mencionado por Oszlack (1980), lo cual plantea una sensibilidad al entorno y por ende mayores posibilidades formales de tener éxito.

Este reglamento aprobado en 1994 continua vigente hasta la fecha y pasa a ser el instrumento que regula lo concerniente a todas las becas que otorga la Universidad del Zulia a sus profesionales de la docencia. A continuación se presentan algunos de los aspectos principales planteados en él.

Capítulo I: establece que las becas se otorgarán de acuerdo a un Plan Permanente de Formación de Personal; preferentemente para cursar estudios en LUZ o en su defecto en otra Universidad, Instituto u Organismo del país, y en último caso en el exterior y también establece puntos relativos al tiempo de la beca, complemento económico y solicitud de la misma. Los capítulos II y III se refieren a las condiciones y requisitos que debe cumplir el becario para tramitar la solicitud de beca. Los capítulos IV y V están referidos al contrato, montos a cancelar al becario y forma de pago. Los capítulos VI, VII y VIII contienen las obligaciones del becario, supervisión y aprovechamiento de la beca, así como la reincorporación de los becarios.

A pesar de contar con este reglamento que regula la política de becas, su implementación en ocasiones se desvía de la normativa, como es el caso del artículo 1 referido al Plan de Formación; al respecto, Imelda Rincón, Rectora durante el período 1989-92 (comunicación personal, 03 de mayo del 2001) expresa lo siguiente “...LUZ ha tenido planes de formación, pero no han tenido la suficiente continuidad, ni apoyo, ni voluntad política para mantenerlos vigentes y asignarle los recursos necesarios... existen facultades más preocupadas por la formación que otras, cuestión que puede evidenciarse por el número de becarios que cada año inicia estudios de IV y V nivel, casos como la Facultad de Agronomía y Ciencias Veterinarias”. Esto implica, que no siempre es el plan de formación lo que orienta la selección del área de beca.

El éxito de una política se relaciona más con el cumplimiento de sus objetivos y con la consistencia entre lo formulado y lo ejecutado. En este sentido, los resultados de la investigación empírica arrojaron información que permitió conocer hasta que punto esta siendo efectiva la política de becas y cuales modificaciones adaptativas serían pertinentes realizar para convertir los objetivos en realidades tangibles.

4. RESULTADOS EMPÍRICOS

En la muestra hubo siete valores estadísticamente perdidos, por lo cual la muestra final estuvo compuesta por 42 profesores, a quienes se les pretendía aplicar una encuesta diseñada específicamente para esta investigación. Es de hacer notar, que los ítems de la encuesta se diseñaron de acuerdo con los artículos del reglamento estudiado y los puntos de obligatorio cumplimiento tanto por el becario como por la universidad, contenidos en la normativa vigente, ya que el propósito fundamental de este instrumento fue explorar la ejecución de la política formal y el logro de los objetivos de formación plasmados en el reglamento vigente, contrastándola con la política real extraída de las encuestas, de acuerdo a la siguiente distribución por facultades (Tabla 1).

La Tabla 1 corrobora lo expresado por la exrectora Rincón, en el sentido de que no todas las facultades utilizan por igual el beneficio de la beca-sueldo.

Ahora bien, no todos los profesores estuvieron disponibles para la realización de la encuesta, ya que seis (6) se encontraban en el exterior haciendo estudios doctorales, diez (10) están jubilados, dos (2) murieron, tres (3) renunciaron y una (1) se negó a responder. Por lo tanto solo pudieron ser encuestados veinte (20) profesores.

De la Tabla 2 se deduce, que sólo el 64% de los becarios de la década pasada está activo, mientras que el 36%, por diversos, motivos no se encuentra prestando sus servicios a la universidad. Esta cifra es, a priori, alarmante, ya que pareciera que LUZ pierde un tercio de la inversión que realiza en la formación de su personal académico. El retiro de los diez profesores jubilados, se llevó a cabo en promedio, seis años después de haber recibido la beca. Si se supone que las becas fueron de dos años (lo cual está por debajo del promedio encontrado), entonces trabajaron exactamente el tiempo mínimo establecido por la universidad para pagar su becaría, es decir: el doble del tiempo de estudio, por lo tanto, LUZ no tuvo valor agregado sobre este personal ya que cuando iban a comenzar a generar plusvalía se retiraron.

Las encuestas realizadas fueron tabuladas y los datos encontrados se presentan a continuación agrupados secuencialmente:

• ]]> En cuanto a la caracterización de los académicos:

Condición: 100% Ordinario.

Dedicación: 80% exclusiva. 20% Tiempo Completo.

Premios: 50% ha recibido premios como el PPI (40%), CONABA y PREA.

Tiempo promedio de formación: 3.5 años, siendo el mínimo 1 y el máximo 6 años. El reglamento establece que el máximo son cinco años, lo cual indica que si bien en promedio se cumple la norma, en ocasiones se elude.

Tiempo restante de servicio promedio después de la formación: 13 años. Este promedio cumple con la normativa existente en cuanto a que al personal debe quedarle como mínimo el doble del tiempo que duró la beca. Sin embargo, en el caso particular de los jubilados fue menos.

Nivel de formación:

* 40% realizó maestría y doctorado.

* 20% realizó solo doctorado,

Año sabático: Sólo un 15% hizo uso de él para completar su becaría

Financiamiento: 25% utilizó convenios. Llama la atención el escaso porcentaje de académicos que utilizó convenios, dadas las precarias condiciones financieras de LUZ y las decenas de convenios firmados durante la década, de los cuales algunos nunca se han ejecutado (M. Primera, comunicación personal, 24 de mayo de 2001).

• Con respecto a la solicitud de beca:

Información: 69% obtuvo la información de la institución, mientras que el 31% hizo uso de fuentes externas.

Origen de la solicitud: 72% obedeció a motivaciones personales, mientras que el 28% restante obedecía a planes de la facultad. En este punto se acota un comentario de las encuestas, en el sentido de que “no existen planes de formación, sino planes de salida”. Esto es validado por un estudio presentado en 1999 por el Vicerrectorado Académico de LUZ (Bracho et al., 1999) quienes plantean que la oferta no parte de la detección de necesidades; más que un plan, lo que hace la escuela o departamento es un censo de la disposición o deseo de su personal de realizar estudios. Por otra parte este realidad contrasta con un reglamento que plantea un Plan Permanente de Formación de Personal inexistente en la realidad.

Presentación de Solicitud: Mayoritariamente se tramita a través de la cátedra (65%) o del Consejo Técnico (15%) del departamento o centro de investigación. Sólo 20% lo tramitan a través de la escuela o facultad. En este porcentaje hay un aspecto discrecional en la ejecución de la política, ya que no todas las solicitudes pasan a través de los órganos jerárquicos naturales.

Lugar de formación: 70% exterior, 30% Venezuela (Maracaibo: 10%). Estos datos se contraponen al Art. 6 del reglamento el cual explícitamente establece que las becas se otorgarán preferentemente para cursar estudios en LUZ, o en su defecto, en otro organismo del país. La ejecución de la política es absolutamente contraria al espíritu de ella.

]]>

Periodo de becaría:

Plan de estudios: El 95% reporta haberlo elaborado y un 25% solicitó modificación al Consejo Universitario.

Labor académica: El 50% continuó desempeñando labor académica, bien sea en investigación docencia o extensión, pero sólo un 5% reportó haber continuado con carga docente completa. En este punto se acota que todos aquellos que cursaron estudios en Maracaibo, tuvieron carga: disminuida o completa. A pesar de que el reglamento contempla un máximo de tres horas semanales para los profesores becados; esto podría representar una limitante en el deseo de los académicos de formarse en la región, ya que están en desventaja con respecto a los que se forman fuera, esta situación pareciera estar relacionada con los altos índices de profesores que se forman en el exterior, mencionado anteriormente, en comparación con los que se forman en LUZ o en el país en general.

Culminación de estudios: El 95% finalizó la formación.

Relación con el desempeño: En el 86% de los casos, la formación estuvo relacionada con el desempeño anterior a la becaría. El 14% restante reporta que tomaron estudios que en teoría le parecieron interesantes, pero que en la práctica no tuvieron aplicabilidad a su regreso. Esto implica una falta de orientación y la confirmación de que es el profesor quien decide lo que estudia y no las necesidades de la institución.

• Post becaría:

Aplicación de conocimientos: 66% reporta haber aplicado los conocimientos adquiridos. En este sentido, los profesores que reportan no haber aplicado conocimientos, se lo atribuyen a que no hay un plan de “reincorporación” a la organización, falta de recursos (equipos, revistas, financiamiento) para llevar a la práctica lo aprendido, montar laboratorios, etc.

Opinión de los académicos: El 80% de los académicos opina que el sistema de formación que utiliza LUZ, no es positivo, debido a falta de política en cuanto al proceso, supervisión, planificación, recuperación de la inversión, falta de recursos y procedimientos administrativos. Este planteamiento de los académicos es corroborado por Bracho et al. (1999) quienes presentaron como uno de los principales problemas en las oportunidades de formación del personal en LUZ, la no existencia de una política general que oriente la formación.

Básicamente el profesor siente que la universidad carece de planificación en cuanto a su recurso humano, cada profesor se forma en lo que piensa es más conveniente y al volver no siempre puede llevarlo a la práctica, no hay suficiente supervisión y apoyo (seguimiento) al profesor, esto lleva a una frustración intelectual que muchas veces puede desembocar en una fuga de cerebros, con la consiguiente pérdida para la institución.

CONSIDERACIONES FINALES

Diversos autores mencionados anteriormente (Chiavenato, 2000; Werther, 2000) señalan que el proceso de formación, contiene: Cinco elementos fundamentales: Evaluación de necesidades, Definición de objetivos, Programación de la capacitación, Ejecución y Evaluación de los resultados.

En LUZ, específicamente para la aplicación de la política de becas, la Evaluación de necesidades, que es uno de los pasos preliminares más importantes en todo este proceso, no se realiza de manera adecuada, mas bien es un inventario de las necesidades individuales de cada profesor, orientado por lo que a su libre albedrío estima debe ser su plan de carrera. Los Departamentos y las Escuelas se limitan a hacer un censo de la disposición o deseo de su personal de realizar estudios, hacen una lista de esos intereses y los toman como su plan de formación de personal, sin tener en cuenta la visión prospectiva de su desarrollo y menos aun las necesidades de la institución (Bracho et al., 1999). Esto trae como consecuencia, que la coincidencia de los intereses personales con las necesidades académicas y las líneas de desarrollo institucional sean más, un producto del azar que de la planificación sistemática.

Lo anterior es confirmado por los resultados de las encuestas aplicadas, las cuales revelaron que las solicitudes de beca se originaron en un 72% por motivaciones personales, mientras que el 28% restante obedecía a planes de la facultad. Por lo tanto, partiendo de la definición de Werther (2000) sobre Evaluación de Necesidades (detección de problemas actuales para desarrollo a largo plazo) entonces puede decirse que las facultades no evalúan necesidades y el plan de formación se circunscribe a un plan de salida, en el cual hay que esperar turno para poder formarse.

El segundo y tercer elemento son la Definición de objetivos y la Programación de la capacitación, a través de los cuales se debe estipular claramente los logros que se desean alcanzar, los medios disponibles para cumplir los objetivos, quienes se van a formar, en qué se van a formar, cuándo, dónde y cómo se van a aplicar esos conocimientos una vez que finalicen esa formación. En LUZ, tanto al nivel de facultad como de toda la universidad, la programación de la formación no está sistematizada ni fundamentada en unos objetivos previamente establecidos. A pesar de que en el plan estratégico existen objetivos generales orientados a la formación, estos no se han concretado en objetivos específicos o metas cuantificables en las facultades. Por otra parte, en los casos en los cuales se ha establecido el Plan, éste se ha quedado en el papel, teniendo como causas principales, el poco interés de los actores involucrados en implementar dicho plan, el poco poder político que han tenido las personas que lo han propuesto y el problema presupuestario (Bracho et al., 1999; Morales et al., 1996).

En cuanto a la Ejecución, puede decirse que es el único proceso que realmente se lleva a cabo y es medianamente exitoso en si mismo ya que: El 100% de los encuestados reportó haber tramitado su beca a través de los organismos competentes, haber elaborado un plan de estudios (95%) y obtenido el grado académico para el cual le fue otorgada la beca (95%). Pero por otra parte, los profesores reportan falta de supervisión y de seguimiento concurrente durante la becaría, lo cual deja la ejecución en manos del académico, quien cumple por propia convicción y no por exigencias administrativas.

En este orden de ideas, los resultados de las encuestas muestran varias situaciones dignas de reflexión: 1. Del total de la muestra, el 36% no está activo en LUZ y el 24% de profesores jubilados, lo hicieron, en promedio, solo seis (6) años después de comenzar su becaría. Esto da una pérdida, a priori de un tercio de la inversión. 2. Del porcentaje de profesores activos, solo el 66% percibe que aplicó los conocimientos una vez finalizada la becaría, el 24% restante no lo ha aplicado y esto se debe, a que no existe un plan de reincorporación, ni la planificación necesaria para llevar a la práctica lo aprendido y aprovechar esa inversión que la institución ha realizado en cada uno de los becarios. Esta situación lleva a la frustración y a la desmotivación, lo cual se traduce en una fuga de cerebros. 3. Sintetizando los dos puntos anteriores, se puede concluir que solo el 43% de los profesores becados utiliza o ha utilizado los conocimientos adquiridos en su becaría. Si el objetivo de LUZ es la permanente actualización de su personal para que enriquezca las funciones de docencia, investigación y extensión, pareciera que no lo está logrando suficientemente.

Según lo planteado por Werther (2000) una mejor política de formación puede incrementar el nivel de deserción de una organización, debido al aumento de demanda externa del personal formado, pero no hay alternativa si se quiere evitar la obsolescencia y el estancamiento de los conocimientos. Estos postulados son consistentes con la realidad de LUZ: hay profesores que pasan de dedicación exclusiva a tiempo completo para ejercer fuera de la institución, y otros se retiran o jubilan antes de pagar su becaría o exactamente en el tiempo mínimo establecido. En ninguno de los casos mencionados se cumple con el objetivo de las becas, el cual es formar a los académicos para mejorar y desarrollar la docencia, investigación v extensión. Retomando el planteamiento del autor, la universidad si tiene alternativa: Puede evaluar necesidades para formar al académico donde lo necesita; puede definir objetivos de formación para determinar los logros que desea alcanzar, pudiendo controlar y evaluar estos logros; puede programar la capacitación para que obedezca a un plan ejecutable y cuantificable; puede establecer mecanismos de apoyo y control concurrente y de retroalimentación que permitan verificar resultados y determinar modificaciones de conducta. Estas acciones podrían aumentar la satisfacción del personal, y el respeto por la institución, disminuyendo así la deserción.

El Vicerrectorado Académico (VAC) no puede limitarse solo a presentar información sobre las oportunidades de formación. Él, junto a los decanos, tiene una gran responsabilidad a la hora de plantear objetivos y políticas bien claras que orienten la acción de las diferentes escuelas, departamentos y centros de investigación. Esto evita que los esfuerzos se dispersen y que la formación se oriente a objetivos y campos ajenos a las necesidades de la organización y de la sociedad; a la vez que asegura que todo el equipo conozca bien las oportunidades que le presenta la universidad a sus integrantes.

En suma, las transformaciones que faltan en la Educación Superior son muchas. No queda otro camino que mirar hacia adentro, y asumir la necesidad impostergable de que la política para la formación del personal académico sea instrumentada en forma planificada, sistemática y se adapte a los verdaderos desafíos de este mundo globalizado. Todavía le falta mucho por recorrer a la universidad, para que entienda que su personal es el único recurso con el que cuenta para salir adelante, y para que tome conciencia de que al darle la oportunidad de formarse, se está dando ella misma la oportunidad de ser mejor y de cumplir con su razón de ser: educar.

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* Resultados parciales del proyecto de investigación titulado: "Politicas de formación del personal academico de la Universidad del Zulia aprobadas por el consejo Universitario durante las décadas de los noventa". Finaciado por el Consejo de Desarrollo Cientifíco y Humanístico de la Universidad del Zulia.