Marta Novick

Gabriel Yoguel

Ana M. Catalano

Facundo Albornoz

Socióloga, investigadora Conicit y docente en el Instituto de Industria de la Universidad del General Sarmiento, Argentina. Especialista en sociología del trabajo, relaciones laborales.

correo-e: mnovick@ungs.edu.ar 

correo-e: gyoguel@ungs.edu.ar

Socióloga. Profesora Universidad de Buenos Aires, Argentina. Especialista en relaciones laborales, competencias laborales y formación profesional.

correo-e: anacatalano@ciudad.com.ar 

Economista, estudiante de doctorado en el Instituto Delta, EHESS, Francia.

correo-e: falborxx@yahoo.com  

El objetivo de este trabajo es profundizar en el análisis de los mecanismos de adaptación o hibridación al contexto nacional (argentino) que están implementando diferentes empresas. Para ello, se han estudiado dos casos en los cuales se analizó la lógica de transferencia desarrollada en dos empresas de terminales, de éstas hacia los proveedores y la particular relación que se construye entre las empresas de la red. El estudio analiza comportamientos similares y diferencias en la generación de competencias en dos tramas productivas del complejo automotriz. La hipótesis que estructura el estudio se basa en que las características del nuevo paradigma tecnológico intensivo en comunicación e información y los cambios en las condiciones de la demanda redefinen la lógica productiva de la empresa y del proceso de competencia. Implica una valorización del proceso del aprendizaje en la obtención de las ventajas competitivas de los agentes y en su apropiación de cuasirrentas.

Hibridización / Tramas productivas / Complejo automotriz / Aprendizaje e innovación / Relaciones laborales 

This paper focuses of the mechanisms of adaptation to the local context or hybridization several firms are implementing in Argentina. The research have studied in two selected cases the rationality of the transfer made by carmakers in its own factories, and the particular links established among the network firms. This paper aims at assessing the differences or similarities in generating competencies among the suppliers in two netwoks from the automotive industrial sector. The theoretical hypothesis of the study is that the characteristics of the new information –and comunication– intensive technological paradigm, as well as changes in demand, redefine the production rationality of the firm and of the competence-achieving process. These characteristics imply a revaluation of the learning process in increasing the competitiveness of the firms and in their appropriation of quasi-rents.

Hybridization / Networks / Automotive industrial sector / Learning and innovation / Labor relationships

RECIBIDO: JUNIO 2001   ACEPTADO: SEPTIEMBRE 2001

  INTRODUCCIÓN

Los estudios realizados en Argentina sobre la industria automotriz se focalizaron sucesivamente en su estructura económica (Sourrouille y Kosacoff; Lugones y otros), su evolución histórica y productiva (Katz y Lengyel, 1991), las diferencias de comportamiento entre los subsectores del complejo (Kosacoff et al., 1999; Novick y Yoguel, 1998), las relaciones laborales (Catalano y Novick, 1995, 1998; Battisttini, 2000) o en los mecanismos de vinculación y conformación de redes productivas (Novick y Yoguel, 1998; Yoguel, Novick y Marín, 2000)1.

El objetivo de este trabajo es profundizar en el análisis de los mecanismos de adaptación o hibridación (Abo, 1994; Boyer, 1998; Boyer et al., 1998) en el contexto nacional que están implementando diferentes empresas. Para ello, hemos evaluado dos casos en los cuales se analizó la lógica de transferencia desarrollada en los carmarkers, de éstos hacia los proveedores y la particular relación que se construye entre las empresas de la red.

El trabajo apunta –a partir del estudio de un conjunto de dimensiones– a evaluar las diferencias o similitudes en la generación de competencias de los proveedores de dos redes de un mismo sector. La hipótesis que estructura nuestro estudio es que las características del nuevo paradigma tecnológico intensivo en comunicación e información y los cambios en las condiciones de la demanda (aumento de la diversidad y fluctuaciones permanentes de mercado) redefinen la lógica productiva de la empresa y del proceso de competencia. Implica una valorización del proceso del aprendizaje en la obtención de las ventajas competitivas de los agentes y en la apropiación de cuasirrentas.

Esta valorización del proceso de aprendizaje tiene dos consecuencias para nuestro análisis. La primera es que lo convierte en un instrumento estratégico de la competitividad y de una flexibilidad «virtuosa», tanto para la firma como para sus recursos humanos. La segunda consecuencia es metodológica: el análisis de la competitividad centrada en la innovación, traslada la importancia de la firma individual a la de una red. Este cambio de unidad de análisis implica la necesidad de introducir el estudio de la construcción de relaciones de poder al interior de la red.

En el caso específico del sector automotriz, la red se conforma por una empresa-núcleo y un conjunto de proveedores de bienes y servicios. Este proceso de aparente cooperación cumpliría más eficientemente con el fin último de la firma (maximizar sus ganancias) a partir de establecer formas y mecanismos más complejos, pero con mayor capacidad sinérgica. Los procesos de aprendizaje que articulan la actividad de la empresa, tanto en su organización interna como en su asociación con la red, adquieren una centralidad particular en un marco de competitividad sistémica y de empresas abocadas a construir una trama de intercambio de informaciones, aprendizajes, bienes y servicios. Si se acepta que la sinergia y las externalidades intrarred devienen factores esenciales para mejorar el desempeño individual y colectivo de las firmas, será importante identificar y estimar cualitativa y cuantitativamente los procesos de aprendizaje que se verifican. Esto exige un análisis que distinga la dinámica propia de cada empresa de aquella que se manifiesta entre la empresa-núcleo y el resto de la red.

El eje que vincula la firma individual con la firma núcleo es lo que denominamos «estilos de vinculación», que da cuenta de las externalidades y la sinergia de la red. El estilo de vinculación es considerado como el conector de un proceso de desarrollo de competencias organizacionales y tecnológicas de las firmas que componen la trama productiva. Dentro de cada empresa analizada se distinguen claramente otras dimensiones mutuamente vinculadas: la capacidad innovativa y el tipo de organización del trabajo predominante. La relación entre ambas está gobernada por el conocimiento y los saberes tecnológicos, organizacionales y de negocios acumulados por la firma y por los esfuerzos realizados para incrementar progresivamente sus competencias. Por eso, los esfuerzos de capacitación revisten importancia en dicha interrelación.

La empresa basa una parte cada vez más importante de su capacidad competitiva en la posibilidad de aprender, de apropiarse de buena parte de los conocimientos que su actividad productiva envuelve y de realizarlos en el mercado a través de un sistema de precios que le garantice, ya sea cuasirrentas o una tasa de beneficio acorde con su sendero de acumulación. Para ello, necesita desarrollar un modelo de proceso de trabajo y un particular mecanismo de creación de capacidades tecnológicas y organizacionales (capacidades innovativas) que le permita generar, hacer circular y apropiarse de los conocimientos experimentales y codificados y, por lo tanto, aumentar sus ventajas competitivas en el mercado.

El desempeño económico de largo plazo de la empresa industrial se asocia de manera creciente con su capacidad tecnológica y organizativa. La naturaleza de dicha capacidad (combinación de conocimientos tácitos y explícitos, su dependencia con la historia previa de la firma) y su articulación con el espacio en que la firma se desempeña, condiciona la comprensión del funcionamiento de cualquier estructura industrial. De allí la importancia que reviste el análisis de los procesos de desarrollo tecnológico y organizacional de las firmas en diferentes contextos.

Este proceso de aprendizaje y de apropiación de un sistema de producción es entendido en este trabajo como hibridación. Es un proceso que transfiere componentes o redefine equivalentes funcionales del modelo original a raíz de la resolución de situaciones problemáticas que presenta la gestión en la realidad institucional del país de destino, del sector y de las calificaciones disponibles.

El interrogante que plantea este estudio es determinar cuándo se está frente a un proceso de hibridación virtuosa y cuándo frente a una adaptación que no pretende construir las bases de un proceso de aprendizaje o de una cultura o un consenso común. De ello depende que la hibridación de un modelo tecnoproductivo sea socialmente exitosa, es decir, sea capaz de establecer un mecanismo de distribución de la eficiencia y de la eficacia en forma equitativa para los agentes que intervienen en el sistema. Cada modelo productivo de origen funciona como un sistema inestable de los componentes sociales, tecnológicos y organizativos. Las preguntas centrales del trabajo sobre las implantaciones en el sector automotriz argentino son:

La estructura del artículo es la siguiente: en la primera sección se plantea en forma estilizada el desarrollo de los modelos de origen de las empresas incorporadas al estudio, Volkswagen y Toyota, y algunos elementos que permiten entender la forma como se adaptan en Argentina. En esa dirección se muestran, tanto las diferencias con los modelos originales como entre los híbridos que se generan. En la segunda sección se completa el análisis de la hibridación, considerando la circulación de información y conocimiento existente entre los núcleos de la red y los proveedores respectivos, y la forma e importancia que adquiere la generación de competencias. Finalmente, luego de las conclusiones se presenta un apéndice metodológico que especifica el abordaje utilizado y un apéndice estadístico que contiene algunos resultados de la aplicación de los modelos econométricos con los que se comprueban algunas de las hipótesis del trabajo. 

Se han seleccionado como «casos» para ser estudiados en dos fábricas terminales automotrices con sus respectivas redes de proveedores: Toyota Argentina (en adelante TASA), instalada por primera vez en el país en 1995, y Volkswagen Argentina (en adelante VWA) que vuelve a actuar en forma independiente, también en 1995, a partir de una planta de montaje después de la experiencia de Autolatina (joint venture para América del Sur con Ford). Ambas se instalan en el marco del desarrollo de la estrategia correspondiente a la etapa global-regional de las firmas automotrices localizadas en el Mercosur (Novick y Yoguel, 1998). Durante el transcurso de esta etapa se produce la reinstalación de algunas firmas que se habían retirado del mercado argentino y la llegada de Toyota.

El interés de estos dos casos se debe a que tienen en común haber comenzado a operar o a reoperar en el mercado global regional en el mismo período, aportando cada matriz una construcción histórica particular y un «modelo productivo» basado en estrategias de gestión de los recursos humanos diferentes en su concepción y en sus prácticas. Ambas organizaciones tienen en su haber experiencias exitosas y fracasadas de trasplante de sus respectivos modelos (Jürgens, 1998; Shimitzu, 2000; Mishina, 1998).

El procedimiento de instalación de Toyota Argentina responde a técnicas ya aplicadas por la matriz de la firma en mercados en los cuales no tiene conocimientos de operación. En un principio se asocia con una firma local (Cairolli) de larga instalación y conocimiento del mercado como la carrocera. La característica de esta firma es que puede transmitirle los códigos y señales del mercado local, contribuir a que ésta los decodifique, pero que no será en definitiva ni su proveedora ni su competidora.

La elección del producto inicial, su abanico de variantes y la escala de producción nos indican que se trata de una instalación diseñada en el marco de una baja inversión. También es interesante destacar que el sistema de producción Toyota (TPS) en el caso de TASA se traslada a una planta de montaje y no de fabricación. La casa matriz en esta planta de montaje se reserva la provisión desde Japón del 50 por ciento de los componentes y subconjuntos más complejos del producto, es decir, de aquellos que son desarrollos más sofisticados o de mayor valor agregado. En este sentido, hay una suerte de reserva del mercado de las innovaciones tecnológicas de punta por parte de la matriz, tanto sobre el producto como sobre el proceso. Del mercado regional del Mercosur importa el 10 por ciento del total de las partes y componentes, mientras que el 40 por ciento restante es provisto por autopartistas nacionales. La contribución local ha crecido de 30 a 40 por ciento en los últimos años.

La vinculación directa a la firma en Japón se realiza no sólo a través de la compra de la mitad del valor de los componentes y partes, sino a través del control de gestión que le establece su planta «madrina» en Japón, que se constituye en la responsable de la selección, compra y envío de los principales suministros e insumos, y en la supervisión diaria a distancia de la marcha de su proceso productivo y de mercado.

Distintos estudios han analizado los principios y componentes del sistema de producción Toyota (TPS) (Shimitzu, 2000; Coriat, 1991), tanto en su faz evolutiva a través de sus distintas etapas históricas, como en las configuraciones que ha adoptado cuando se los transfirió como principios rectores y sistema a otros países.

Los principios rectores del funcionamiento del TPS tienden a crear un nuevo tipo de relación social entre los empleados y la empresa, y entre ésta y sus proveedores. En este punto, más que una relación basada en principios económico-productivos se trata de la construcción de un vínculo social diferente que implica la elaboración de consensos sobre una serie de principios que, en la medida en que sean genuinamente aplicados, generan una nueva cultura en materia de relaciones laborales, industriales y comerciales. Intenta la construcción de consensos basados en la integridad y veracidad del proceder de la otra parte, a pesar de la existencia de intereses divergentes, complementarios o recíprocos. En esta construcción de consensos se basa el compromiso con las empresas proveedoras, el compromiso de productividad como principio de distribución de incrementos de los salarios y de las ganancias, y de reducción del trabajo necesario, y de anomalías de producto y de proceso.

Los componentes del TPS que sirven para concretar los principios funcionales del sistema son: JIT (just’in time); Jidoka (autonomización: autonomía de la célula para parar cualquier etapa del proceso ante errores o problemas); kaizen (mejora continua de procesos, productos, abastecimiento, logística); trabajo en equipo: célula (kumi = +/-15 asalariados) y secciones divididas en grupos de células (han); capacitación como forma de flexibilidad, de concreción de una carrera profesional interna; garantía de empleo estable para un núcleo importante de trabajadores; incentivos salariales, según experiencia acreditada y evaluada; y apoyo al sindicato de empresa.

VWA registra un sendero evolutivo particular. En el año 1979 compra las plantas que Chrysler tenía en la provincia de Buenos Aires en el momento que esta firma americana se va del país. Posteriormente, en 1985, se produce la sociedad con Ford, creándose Autolatina para Argentina y Brasil, y al cerrarse ambas plantas se produce la fusión de personal y de gestión con la empresa americana que, en realidad, tenía un peso más fuerte en Argentina, mientras que en Brasil ocurría lo contrario. VW Brasil era una de las primeras fábricas de la empresa alemana en el exterior y con un importante peso en el mercado de vehículos, desde los años sesenta. De modo que, al producirse la división, los trabajadores de VWA siguieron con la firma, así como también de muchos de sus cuadros de jefaturas y gerentes.

Desde el comienzo de la construcción de su planta (1994) de montaje para modelos de rango mediano, como el Gol y el Polo2, se planteó un modelo consistente en la «asociación» de algunos proveedores a la línea de montaje. Esta figura estaba inspirada en el sistema modular desarrollado por López de Arrotúa («López model» según lo caracteriza Posthuma (1997) en una planta de automóviles de la empresa localizada en España y en otra de camiones ubicada en Rezende, Brasil (Arbix y Zylbovicius, 1997).

La autorización de la matriz para la instalación de una planta en Argentina se produjo en una coyuntura en la que hubiera sido más fácil importar autos terminados desde Brasil³, donde tenía una base de operaciones más importante. Sin embargo, la configuración del Mercosur y el régimen automotriz argentino tuvieron una influencia decisiva. En ese momento, la negociación favorecía a Argentina, ya que Brasil reconocía el régimen automotriz argentino (compensación de importaciones). La estrategia inicial de VW era producir vehículos en Argentina, exportar la mayor parte a Brasil e importar por un quantum similar vehículos terminados, para aumentar el mix ofertado en el mercado interno⁴, y conjuntos y subconjuntos de sus plantas brasileñas para optimizar la división del trabajo al interior del mercado regional.

La estrategia histórica de la firma VW7 (Jürgens, 2000b) ha tomado forma a partir de tres elementos: un «auto popular», el «escarabajo», estandarizado para una masa considerable de consumidores con un precio accesible; estructuras de decisión que le daban mucho peso al Estado y a los sindicatos y, finalmente, un tipo de relaciones sociales específicas. Las relaciones sociales se caracterizan por un alto grado de armonía, que supera el cuadro de cogestión que constituye un rasgo básico del modelo de relaciones laborales en Alemania. Una implantación sindical fuerte y poder e influencia de los comités de empresa también son características del sistema VW. Para el autor, estos tres elementos permanecen estructurantes, tal como se observan en su evolución hasta mediados de los noventa.

La formación profesional conforma otra característica del sistema neocorporatista alemán. El modelo «dual» constituye una metodología de enseñanza del nivel medio, consistente en brindar a cada estudiante la posibilidad de recibir una gama de oficios y profesiones a través de una alternancia entre la escuela y el lugar de trabajo, formando, desde lo productivo, personas eficientes para la producción y, desde la escuela, personas bien evaluadas desde sus competencias profesionales, hecho que facilita su inserción casi directa en el mercado laboral.

¿Cómo trasplantaron las empresas alemanas estos conceptos? Las plantas de VW en el exterior mostraron que no se produjo ni un intento sistemático para emular la ofensiva skills/ tecnología ni una aproximación diferente hacia la modernización de la producción. Se buscó un compromiso entre las soluciones de alta tecnología y las condiciones que se encontraban en el exterior (Jürgens, 1998).

Sintéticamente⁸ podría decirse que en el sector automotriz argentino conviven firmas que provienen del modelo de la sustitución de importaciones –aunque después fueron compradas o reasumidas por las casas matrices–, claramente brownfields y las nuevas inversiones que, aunque implantadas en los mismos espacios geográficos, actúan como greenfields. Las primeras se caracterizan, tanto por contar con personal más antiguo como un modelo de relaciones laborales basado en convenios colectivos más «rígidos» en términos de categorías profesionales, regulación de jornada y sistema de remuneraciones. Los segundos introdujeron no sólo nuevas modalidades de contratación no estables (acompañados por los nuevos marcos regulatorios), sino que firmaron convenios colectivos de carácter más «flexible», que incluyen cálculos de jornada anual o modular, reducción drástica en el número de categorías, sistemas de cálculo de productividad diferenciada por sectores, menor participación sindical, etc. Entre otras características, los greenfields (a excepción de Fiat Argentina) se caracterizaron por la implementación de nuevas estrategias en materia de selección de personal y la búsqueda de jóvenes de mayor nivel educativo, escaso o ningún antecedente laboral anterior y, preferentemente, sin experiencia sindical.

Las empresas estudiadas pertenecen a cada una de estas categorías. Mientras VW llega al país a mediados de la década del setenta –aunque sin pertenecer a las primeras inversiones automotrices internacionales de los sesenta–, Toyota lo hace en el grupo de nuevas inversiones de los noventa.

Ello va a implicar diferencias no menores, tanto en materia de relaciones laborales como de gestión de recursos humanos, ya que, aunque la planta de VW comienza a operar en 1995, el modelo organizacional, social y productivo guarda semejanzas con la historia anterior y mantiene heterogeneidad de orígenes (planta, época, nacionalidad) y culturas que cruza a todos los niveles.

El análisis comparativo se focalizó en el perfil del personal contratado, estrategia de capacitación y contratación, organización del trabajo, relación con el sindicato y convenio colectivo.

Por el contrario, en el caso de VWA, el perfil del personal –que proviene de la vieja planta– mantiene características mixtas, ya que coexiste el viejo personal, de mayor edad (cerca del 80 por ciento) que trabajó en las distintas fábricas de la historia de la empresa. Esta situación se diferencia de la que presenta la planta de Córdoba de VWA que fabrica cajas de velocidad y de transmisión, en la que ya desde mediados de los ochenta contrataban operarios que tienen un nivel educativo equivalente a diez años de escolaridad (ciclo básico de la escuela media completo como mínimo y, pocos años después, pasaron al nivel secundario completo). Fueron casi los primeros en establecer entrevistas personales para analizar competencias de comportamiento, actitudinales, etc. (Novick, 1991). También, en este caso los trabajadores seleccionados pasaban por un proceso de capacitación importante, primero en la planta sobre la filosofía de producción y, posteriormente, en fábricas de Alemania. Ello significa que las dos plantas de VW en Argentina, la de automóviles y la de cajas de velocidad, tienen estrategias de recursos humanos diferentes.

TASA aplica formas de capacitación que son on the job training, es decir, realizadas en el mismo puesto de trabajo, de manera que convierte a la fábrica en una gran aula. Según lo relatado por los distintos niveles de la organización, la capacitación fue muy importante en los primeros grupos de trabajadores seleccionados que recibían una formación mixta teórica y en línea. Según al sector al que estaban asignados, la duración de dicha capacitación oscilaba entre dos y tres semanas. El responsable de capacitación había adquirido idoneidad en el sistema de entrenamiento Toyota y se cumplían las exigentes condiciones del mismo. Frecuentemente se realizaban tareas de capacitación en línea destinadas a solucionar problemas detectados por producción, sea para el mejoramiento continuo o para la reducción de tiempos. De acuerdo con las últimas entrevistas realizadas, el esfuerzo en capacitación se ha ido reduciendo significativamente, en especial para los nuevos trabajadores, que han sido contratados en la modalidad de contratos temporarios, y que sólo recibieron formación en el puesto de trabajo.

En el caso de VWA, la capacitación difiere de lo mencionado, tanto en el tipo propuesto como en la importancia adjudicada en el modelo original y en otros trasplantes. En Alemania, la capacitación se basa en un tipo de modelo de alternancia conocido como «dual», y en otros países, como México, en su fábrica del modelo new beetle, el peso y la importancia de la capacitación es muy superior al de Argentina. Queda por elucidar si se trata de un problema de complejidad del modelo producido o de las calificaciones básicas que presentan los trabajadores seleccionados. En el caso en estudio, se trata de una capacitación de carácter no sistemático y poco vinculada con el mejoramiento del proceso.

En esta dimensión se verifican importantes diferencias entre ambas firmas. Mientras TASA realiza una gestión apoyada sobre la política de gestión de recursos humanos, VWA lo hace sobre relaciones laborales y, en ese sentido, aunque hay importantes diferencias con el modelo de origen, ambas se vinculan en materia de relaciones sociales con los rasgos predominantes en ese modelo.

El cuadro síntesis que se presenta a continuación muestra un conjunto de categorías que demuestran esta afirmación.

Quizás lo más interesante en el análisis de las diferencias con el modelo de origen sean las redefiniciones culturales que se realizan localmente en términos de organización del trabajo y en términos de los principios o pautas funcionales del TPS. En muchas ocasiones se percibió que la casa matriz no entendía la cultura laboral local y se producían choques y desacuerdos entre las gerencias. Para los gerentes del área de recursos humanos había dificultades de interpretación de la matriz respecto de las leyes laborales y sociales que amparan al trabajador en nuestro país y de los usos y costumbres: período de vacaciones, régimen de feriados, uso y administración del tiempo de trabajo.

Los sistemas de remuneración del modelo japonés tiene adicionales por antigüedad que no se otorgan automáticamente conforme va pasando el tiempo, sino que surgen de acuerdo con una evaluación realizada, como un adicional que reconoce la experiencia profesional acumulada y acreditada mediante evaluación. Sin embargo, en la última negociación, el sindicato logró imponer otros criterios, tales como un aumento en el número de posiciones al interior de cada categoría (5 para el team member y 5 para el team leader) a partir de algún tipo de evaluación de desempeño y de antigüedad y, sobre todo, creando mecanismos de «incentivos» para los trabajadores.

Por ende, el crecimiento del salario deja de estar directamente vinculado con el principio de productividad, como en el modelo original. El patrón de crecimiento salarial no es definido por el principio de productividad, sino por el resultado de la negociación con las relaciones laborales históricas del sector y sustituido por la negociación colectiva. El principio de productividad está asociado en el TPS a una serie de dispositivos sistémicos a partir de reducir el tiempo de trabajo estándar necesario para cada tarea. Estos dispositivos se promueven a través de los procedimientos kaizen de mejora continua de procesos, productos e insumos y a través de los procedimientos instituidos para la reducción de anomalías de proceso y de producto. Si el salario deja de ser una expresión de los aumentos de productividad, el incentivo para lograr la reducción de tiempo de trabajo de la tarea estándar y la reducción de anomalías se transforma en «premios» grupales o individuales –de bajo valor– otorgados por sugerencias realizadas e implementadas.

Un tema interesante para destacar por su relación directa con la adaptación del modelo es que, por ejemplo, intenta trasplantarse la fórmula de retribución o de premio por productividad utilizando el mismo algoritmo de la fórmula japonesa. Pero, para una utilización correcta y adecuada de esta fórmula, debería contarse con una planta en escala óptima de producción, una producción normalizada en su volumen y una adecuada medición de la productividad. Sin embargo, TASA no tenía estas posibilidades de desarrollo en los primeros años de instalación. Los trabajadores terminaron cobrando el 15 por ciento de una productividad que no se medía, pero que tampoco había condiciones para medirla. Las alteraciones en la demanda impedían la normalización de la producción y al mantener TASA el compromiso de no despedir gente, la productividad medida como horas de trabajo por utilitario ensamblado en realidad producía decrecimiento de la productividad, más que crecimiento.

En la forma de establecer el vínculo con el sindicato TASA, también intenta construir una relación con base en consensos y confianza, a partir de que los acuerdos deben ser cumplidos. Los dirigentes sindicales discriminan los acuerdos que se establecen con TASA de otros que se fijan con otras terminales, al sostener que la relación con TASA es más confiable¹⁰. TASA reproduce un escalafón jerárquico de varios niveles. En esto se asemeja a la forma que se da en Japón. El supervisor no controla la disciplina laboral de los operarios ni su control técnico. El supervisor cumple un rol de facilitador, de apoyo a la célula de producción desde una visión de conjunto del proceso.

El grupo de supervisores no es homogéneo. Los más antiguos fueron reclutados directamente para esta posición y no trabajan en la línea. Recibieron una capacitación de cinco meses en Japón en líneas con mayor automatización que las que existen en Argentina. Después de ello se desempeñaron como supervisores. Un segundo estrato de supervisores surgió por promoción interna.

En materia de los principios instaurados en la organización del trabajo respecto de la polivalencia y la capacidad de parar la línea por parte del trabajador (autonomación), en el caso argentino se restringen en forma considerable. Las decisiones de parada de línea quedan a cargo del supervisor (ni el operario ni el team leader están capacitados y /o autorizados para la detención de la línea). Los operarios son polivalentes en el sentido de ampliación de tareas. En la línea, el tamaño de las células es considerablemente menor que en el modelo original: tienen un tamaño de 3 a 7 personas con un team leader y un supervisor que controla entre dos y tres células.

Otro de los componentes duros del sistema es la tecnología que se ha implantado. El sistema tecnológico viene directamente propuesto por la planta madrina del Japón. El mismo es incorporado sin negociación con la gerencia local. Los ajustes que se realizan localmente son sólo de balanceo de las líneas. Por otro lado, debe recalcarse que, dada la escala de producción, la planta tiene un grado de automatización menor a otras, ya que no justifica una incorporación masiva de tecnología robótica.

El proceso de hibridación de VWA se presenta más difuso. Se trata de un modelo menos «canónico» que el toyotista, tiene una historia más larga en al país, y el sistema alemán también se encuentra en proceso de revisión, tanto en relación con la organización del trabajo como en la relación con sus proveedores (Jürgens, 2000b). La adaptación de la firma alemana va a ser analizada sólo con base en algunos factores: el «consorcio modular», la organización del trabajo y el sistema de relaciones laborales.

El modelo de organización del trabajo se basa en un sistema de módulos que, a su vez, está dividido en células, aunque en el modelo conviven el viejo sistema de asignación individual de puestos y el nuevo sistema de módulos. Cuando se trata de células, cada una tiene alrededor de 10 operarios, de carácter polivalente, con un monitor que presenta una calificación de mayor especialización. Todas las células de un módulo remiten a un supervisor, figura que es la primera categoría fuera del convenio colectivo.

Los puestos de trabajo son diseñados por el Departamento de Ingeniería Industrial en el sector de métodos y tiempos. Este departamento se basa en estudios sobre el grado de saturación posible que el trabajo de un puesto puede tener para su titular. Esta carga individual de trabajo es revisada cotidianamente en busca de mayor eficiencia. Sin embargo, en el sistema de evaluación de la carga aparece como muy importante el «retorno» de información por parte del personal, a través de los delegados y de los especialistas del mismo sindicato, que elevan las quejas sobre saturación, posturas molestas, etc. A partir de los resultados de implementación se completa el diseño y los tiempos finales de aplicación.

La instalación de esta planta partió de la idea de «consorcio modular». En 1998 trabajaba con cuatro sistemas de provisión de partes: a) los asociados, integrados en la línea de montaje; b) los que entregan subensambles en forma directa a la empresa; c) los proveedores nacionales o extranjeros que entregan a través de la figura del «consolidador» y d) los componentes que otras filiales envían de forma directa y que el consolidador –empresa subcontratada de logística– entrega en línea. Además, se fueron terciarizando los servicios de seguridad, comedor, limpieza, etc.

Al comienzo, las empresas asociadas eran 16; en 1998 permanecían en la planta 8 asociadas y a partir de 2000 virtualmente no queda casi ninguna, ya que se produjo un insourcing de las distintas etapas. Como ejemplo de ello, en el año 1995 el personal de las «asociadas» ascendía a 1.000 personas, en 1997 se había reducido a 769 y en 2000 a 115.

En materia de relaciones laborales, se señaló que el modelo alemán se basa en la cogestión obrero-empresaria en la que el rol de los representantes sindicales es participativo y central para la gestión de la empresa en general y para la introducción de nuevos sistemas tecnológicos y de organización del trabajo e, incluso, para la discusión sobre planes estratégicos e instalación de nuevas plantas.

En el caso argentino, el sindicato juega un rol también importante, tanto en la historia de la planta como en la construcción del consorcio modular. Se trata de un gremio de fuerte representación y representatividad, con una alta tasa de afiliación. En la instalación del consorcio y en la política de relación con los asociados, el SMATA jugó un doble papel: por un lado impidió concretar la idea original de reducir cerca de 20 por ciento el costo de la mano de obra de los trabajadores bajo convenio SMATA e, incluso, extendió esta protección a trabajadores de empresas del consorcio que, por estar bajo otros convenios colectivos, tenían un menor costo salarial. La política del gremio y su estrategia impidió –al lograr que todos los trabajadores de las firmas asociadas respondieran al mismo convenio y, por ende, de condiciones salariales y de trabajo iguales– la «rebaja de costos» y por otro lado, facilitó la ampliación de su base de afiliados. Al mismo tiempo, al establecer convenios con las firmas asociadas y negociar permanentemente con la empresa actas-acuerdo, se involucró, participó y facilitó la aplicación de la tercerización y la conformación del consorcio modular.

De este modo, se ha intentado estilizar los principales factores de diferencia en dos sentidos: con los modelos originales de ambas firmas, por un lado, y entre las hibridaciones realizadas como sistemas productivos locales. Sin embargo, es necesario destacar algunos rasgos comunes identificados que se basan en las características institucionales y en el tipo de actores locales.

En primer lugar debe destacarse el rol que, para ambas empresas, juega el gremio que encuadra a los trabajadores de las terminales automotrices (SMATA) en el país. El sindicato, históricamente, ha transformado la tradición del sindicato «de» empresa a sindicatos «por» empresa¹¹. La negociación por empresa en el sector se construye a partir de la propuesta de las terminales internacionales de la década de los sesenta de impulsar sindicatos «de» empresa. La acción sindical transforma esta propuesta en una negociación «por» empresa, con un sindicato único y centralizado. Este mecanismo le permite aceptar modelos de «negociación articulada» con más rapidez que cualquier otro sector gremial, en la medida en que se corresponde con prácticas negociales históricas.

En ambos casos estudiados, el sindicato ha jugado un papel relevante como negociador (no siempre a la «alta»). Para el caso de la empresa japonesa, la firma al nivel global intenta establecer contratos individuales en los que pacta los compromisos mutuos en relación con el TPS (compromiso de estabilidad, de un lado, e implicación en términos de producción y calidad, por otro). En el caso argentino, esos compromisos basados en el TPS se han volcado en algunos de los principios presentes en el convenio colectivo, lo que significa que la filosofía Toyota ocupa las primeras diez páginas del convenio, y aunque tengan mero carácter declarativo, son los principios instituyentes del modelo laboral y productivo a seguir.

A pesar del convenio, la política de la firma no era estimular la presencia del sindicato. El objetivo de las políticas de recursos humanos es tornar al sindicato cada vez menos necesario para las reivindicaciones de los trabajadores. En la época de la instalación (años 1995/1996) fue dificultoso reunir la cantidad de candidatos a delegados que correspondía, de acuerdo con la cantidad de trabajadores bajo convenio. Se elige, entonces, una comisión interna (comisión de reclamos) de tres miembros, cuando por proporción se hubiera podido elegir hasta cinco. Actualmente, la cantidad de delegados está cubierta. Se realizaron asambleas en ocasión de la negociación del nuevo convenio que alcanzaron una concurrencia masiva.

Como ya se ha descrito, en el caso de la empresa alemana –con una mayor tradición e importancia en materia de relaciones laborales– debe mencionarse la manera en que el gremio combatió y triunfó para homogeneizar los salarios y las condiciones de trabajo de los operarios que trabajaban en la empresa, pertenecieran éstos o no a la firma Volkswagen. Por otro lado, el sindicato tiene también influencia en materia de diseño de puestos de trabajo y de su contenido, a través de los estudios de saturación de tareas que realiza. El número de actas-acuerdo firmadas entre los representantes de la empresa y del sindicato es muy alto, hecho que denota una dinámica muy importante de participación e implicación.

Ambas empresas han hecho uso de distintas modalidades regulatorias y planes de empleo del gobierno que tienden, entre otras cosas, a disminuir los costos laborales a partir de la reducción de los aportes previsionales y de la pérdida de algunos beneficios para los trabajadores. Este uso de mecanismos para flexibilizar costos laborales se verificó en ambas firmas, ya que las mismas los utilizaron, tanto en modalidades de contratación como en el uso de figuras intermediarias del mercado de trabajo (agencias de personal eventual, etc.).

Esta semejanza en el comportamiento local de ambas firmas difiere de la situación de los países de origen y de los principales trasplantes, donde la estabilidad en el empleo se constituye en una herramienta central de los respectivos sistemas de relaciones laborales o de las políticas de recursos humanos que impulsan.

Otro rasgo común de los dos casos, es que se trata de empresas acostumbradas a producir con escalas muy superiores, no sólo a las del mercado nacional, sino al del espacio regional. Tampoco se trata solamente del problema de escala, sino de un mercado que sufre fluctuaciones permanentes y de magnitud significativa que dificulta, tanto planes de expansión como estrategias generales de las firmas. Los cambios e indefiniciones de los marcos regulatorios constituyen otro factor exógeno limitante a los proyectos de inversión o expansión de las firmas.

La transformación de la modalidad de las compras que han desarrollado las firmas de la industria automotriz –transacciones con base en conjuntos y subconjuntos y no sobre piezas aisladas– y la nueva relación que han establecido con sus proveedores, por un lado, y la globalización del comercio sectorial, los requisitos de escala, calidad, tiempos y precios de entrega, por otro, nos obliga a considerar el estudio desde una perspectiva que involucre a las autopartistas y demás abastecedores de la industria terminal.

Los datos que se presentan en el análisis de las tramas corresponden a 67 firmas autopartistas proveedoras de TASA y VWA a las que se les aplicó la metodología descrita en el anexo 1. Se completa de esta manera la estilización realizada acerca de la forma en que se adaptan e hibridizan los modelos productivos de las empresas, al incluir la forma de traslado de los «modelos» de vinculación con proveedores.

Se identificó un conjunto de factores que permite caracterizar los estilos de vinculación en la matriz de la trama terminal-proveedores nacionales de cada uno de los casos estudiados. Se avanzó en una cuantificación de este tipo de relaciones, a los efectos de poder evaluar de manera precisa el grado de semejanza o diferencia de los modelos efectivamente implementados. A su vez, la cuantificación del grado de desarrollo de las competencias técnicas y organizacionales del conjunto de proveedores, de manera agregada, permite ir elaborando el modelo de firma y trama que caracteriza a la industria automotriz argentina (ver cuadro 1).

El panel de firmas pertenecientes a las dos redes consideradas está compuesto de 67 autopartistas de distintos segmentos, de los que 42 venden a Volkswagen y 25 a Toyota Argentina (TASA). Dada la naturaleza del complejo automotor argentino, 8 firmas del panel son proveedores de ambas empresas y, en algunos casos, de otras terminales automotrices instaladas en el país. En promedio, las ventas anuales de las plantas productivas que abastecen ambas redes son alrededor de 18 millones, aunque, en general, pertenecen a firmas multiplanta que tienen ventas anuales significativamente superiores. En ese contexto, los proveedores de TASA tienen tamaños apenas 7 por ciento superiores al promedio, poniendo de relieve un mayor peso relativo de proveedores pequeños y medianos en la red Volkswagen. La mayor parte de los proveedores de ambas redes pertenecen a empresas de IED (inversión extranjera directa), lo que se agudizó en los noventa, ya que en el 45 por ciento de ellos se registraron cambios de propiedad. A su vez, 20 por ciento de ellos ya eran originalmente de capital internacional. 

En la relación Toyota-proveedores, el JIT (just’in time: justo a tiempo) como componente básico del modelo a transferir tuvo dificultades de construcción en el país. Toyota, al igual que otras firmas que aplican formas vernáculas del JIT, ha debido desarrollar una logística propia, recogiendo diariamente las entregas de los proveedores para garantizar el abastecimiento a tiempo. La paradoja del JIT argentino es que depende en 50 por ciento de partes y piezas del Japón y con este tipo de distancias el JIT se disuelve y se trabaja con stock mensual. Así, mientras para el 40 por ciento que aportan los proveedores localizados en Argentina se tiene JIT, para el 50 por ciento japonés y el 10 por ciento brasileño se trabaja con stock de un mes acumulado. El trabajo en JIT con proveedores ha adoptado características propias en la transferencia del modelo a Argentina. TASA no puede prometer grandes volúmenes de compra porque el proyecto es aún pequeño. Esta debilidad en la negociación, TASA la ha transformado garantizando contratos de provisión en el largo plazo, llegando algunos a prever aprovisionamiento para los próximos cinco años.

Los planos analizados son, en primer lugar, los estilos de vinculación y, en segundo lugar, tres dimensiones significativas en el desarrollo de las competencias de los proveedores: i) sistemas de capacitación, ii) tipo y extensión del modelo de organización del trabajo predominante e importancia alcanzada en la generación de acuerdos consensuados y iii) capacidad innovativa.

La aplicación de la metodología elaborada (ver anexo 1) a los proveedores de ambas redes revela que en ambos casos se registran reducidos niveles de vinculación (0,29 en TASA y 0,22 en VWA¹²) con los proveedores, lo que estaría reflejando el escaso desarrollo de vinculaciones no-precio y de intercambios informales entre los agentes. En ese marco existe una leve ventaja por parte de la red TASA. Por un lado, esto podría explicarse por la fuerza que este factor –relación con proveedores– tiene en el modelo productivo de origen. Aun cuando no se mantenga idéntico, se expresa como una dimensión relevante, no sólo en el establecimiento de contratos formales (ausentes en el resto del sector) en el mediano plazo, sino en el cumplimiento de los mismos –a pesar de fluctuaciones macroeconómicas– y con cláusulas de escape que contemplan en parte los intereses del proveedor¹³.

Para el caso de la Volkswagen, si bien no hemos identificado demasiado bibliografía centrada en el análisis con sus proveedores, la tendencia actual de las automotrices alemanas es estimular la participación de los proveedores desde el diseño mismo del producto y no sólo desde la fase piloto (Jürgens, 2000b), además de generar contratos de duración media. La fuerte relación encontrada entre los tres grandes alemanes y los proveedores globales del mismo origen que se verifica en México no parece reiterarse en el caso argentino, probablemente a raíz de la complementación con Brasil –donde desconocemos los proveedores–, el tipo de producto y la escala del mercado local argentino.

El indicador agregado de «estilos de vinculación» encontrado refleja la escasa relevancia del flujo de capacidades y experiencias entre las terminales y sus proveedores. Por lo tanto, la sinergia potencial y las externalidades efectivas del entramado automotriz no aparecen como elementos estratégicos de la actual configuración de las redes articuladas en torno a TASA y Volkswagen¹⁴. A su vez, en el modelo 1 (ver anexo 2) se prueba que los estilos de vinculación de las redes TASA y VWA no difieren significativamente entre sí, lo que significa que ambos modelos se acercan a los extremos «débiles» de trama (Yoguel, Novick y Marin, 2000), caracterizadas por baja interacción y falta de enriquecimiento mutuo.

Los vínculos tecnológicos fuera de la red (vínculos con instituciones y otros agentes) son ligeramente más importantes en las empresas proveedoras de Volkswagen que en las de TASA (0,24 versus 0,18). Sin embargo, estas diferencias tampoco son estadísticamente significativas¹⁵. Los factores que explican esta diferencia son: una mayor cooperación formal y la frecuencia e intensidad de vinculaciones con otras instituciones. Por el contrario, las conversaciones informales con otros agentes en cuestiones que tienden a aumentar las competencias de las firmas y las transferencias tecnológicas recibidas son relativamente similares¹⁶. Simultáneamente, una posible explicación de esta diferencia es la historia de cada terminal en la región por lo que es lógico esperar de la red VW un modelo más articulado con el resto del sistema productivo.

La presencia tecnológica de la terminal en la red es sustancialmente más importante en el caso de TASA (0,34 para TASA y 0,22 para Volkswagen)¹⁷. Este resultado coincide con la opinión que expresaban los proveedores de ambas empresas y con la adaptación del TPS en Argentina, basado en vínculos más pautados y fluidos que en otros modelos. El indicador global de estilos de vinculación pone en evidencia que la red que se conforma alrededor de TASA presenta una estructura general de vínculos levemente más dinámica –aunque muy reducida– que la de Volkswagen (0,24 versus 0,18).

Los elementos determinantes en las diferencias de estilos de vinculación con la terminal son: mayor asistencia técnica de TASA a sus proveedores en aseguramiento de la calidad y organización del trabajo (0,56 versus 0,27) y, en menor medida, la asistencia en desarrollo de productos y proceso (0,35 versus 0,23)¹⁸. Por el contrario, en términos de asistencia en capacitación y transferencia de tecnología los indicadores muestran niveles muy reducidos. Por último, a pesar de que el nivel de uso de infraestructura de los proveedores de VW duplica la de la red TASA, las diferencias consideradas en los modelos específicos no son significativas¹⁹.

El indicador de desarrollo de competencias técnicas y organizacionales individuales de las firmas para cualquiera de las tramas es relativamente alto. En forma agregada –cuando se integra la capacidad innovativa, los esfuerzos en capacitación y el modelo de organización del trabajo predominante–, alcanzan un puntaje equivalente a 60 por ciento del nivel máximo posible.

El resultado del indicador que evalúa los esfuerzos de capacitación es levemente superior a los niveles encontrados de capacidad innovativa y organización del trabajo, lo que revela una estrategia importante por parte de los proveedores en temas de formación, cobertura de la misma y diferentes niveles jerárquicos involucrados.

En relación con la capacidad innovativa, los factores que alcanzan el mayor nivel son:

i) El aseguramiento de la calidad, que constituye una condición necesaria de la existencia de la empresa autopartista y ii) la complejidad de las actividades de desarrollo realizadas, dada la cada vez mayor exigencia de desarrollos que se delegan en los proveedores. En ambos casos, los factores alcanzan puntajes equivalentes al 70 por ciento de los máximos posibles. Mientras que en el caso de la calidad las firmas de la red TASA tienen una leve ventaja, en materia de desarrollo la situación es inversa. Con niveles significativamente menores se destaca el desarrollo de nuevos productos (con una leve ventaja de los proveedores de TASA) y el uso de infraestructura y laboratorios de la terminal donde la considerable ventaja de Volkswagen se explica por la mayor importancia de los laboratorios de ensayos en esa terminal.

En el plano de la organización del trabajo no se presentan diferencias significativas en los factores que la conforman: proporción de trabajadores en células, las principales responsabilidades de la misma, el modelo de jerarquía y el tipo de polivalencia en el proceso de trabajo. Finalmente, en el plano de la capacitación, los factores considerados (estructura propia, extensión de la misma, monto asignado, contenido y evaluación) tampoco mostraron diferencias entre los proveedores de ambas redes.

En síntesis, la aplicación de esta metodología al caso de las dos redes de proveedores consideradas muestra la significativa debilidad de las vinculaciones y relaciones bilaterales de cada una de las terminales con las firmas que conforman las tramas respectivas. 

Comparar la situación de las relaciones terminales-proveedores en el actual escenario respecto a la situación predominante en el período que va de la instalación a la crisis del modelo sustitutivo de importaciones es sumamente interesante; en especial, si se toman como ejes el grado de apertura o clausura del sistema, el grado de importancia asignada al desarrollo de proveedores locales, el grado de autonomía relativa de las terminales respecto a la trama internacional y el tipo de regulación predominante.

Cuando se instalan las terminales automotrices a finales de los cincuenta, constituían sistemas cerrados, que tenían menor vinculación con la tecnología de proceso y de producto internacional, otorgando mayor importancia al desarrollo de proveedores en el marco de una mayor autonomía relativa respecto a sus casas matrices. Se generó, en ese esquema, un proceso de aprendizaje centrado en un negocio productivo orientado con exclusividad a un mercado interno con muy limitados requerimientos de calidad y con escasos modelos. Sin embargo, el proceso de adaptación tendía a aumentar las distancias respecto a la frontera en la que se encontraban las casas matrices de las firmas instaladas localmente. Con la entrada en crisis del modelo sustitutivo, la relación con los proveedores se fue haciendo más rígida y jerárquica.

La configuración de las redes en los noventa, en cambio, tiene diferencias significativas en torno a los ejes mencionados. Por un lado, la red es claramente más abierta, está más conectada y recibe flujos de información y conocimiento extranacional que le permite acercarse a la frontera internacional, tanto con relación a las tecnologías de producto como de proceso. A la vez, tiene menor importancia el desarrollo de proveedores locales y se hace más rígida y con una mayor exigencia el estilo de vinculación con ellos. Esto se explica por el tipo de regulación establecida a partir de 1995, que facilita la importación de subensambles y vehículos terminados y por el carácter predominantemente transnacional de los proveedores, quienes tienen fuertes lazos con sus casas matrices. El negocio de esta nueva etapa se centra en los mercados regionales, en el marco de un aumento considerable del comercio intrafirma, tanto de terminales como de proveedores autopartistas. Es decir, en el nuevo escenario aumenta el grado de apertura de la red y disminuye, tanto el grado de autonomía relativa respecto a la trama internacional como el grado de importancia asignado a la vinculación con proveedores. Al mismo tiempo, disminuyen las diferencias entre los modelos de automóviles y camiones elaborados y los precios, respecto a los parámetros internacionales. Sin embargo, por el peso significativo de las importaciones de componentes clave de ambos subsectores del complejo, el negocio comercial comienza a ser central.

En relación con las preguntas formuladas al comienzo del trabajo, podríamos afirmar que:

Este conjunto de factores permite afirmar que, en las redes estudiadas, domina la lógica comercial en el mercado regional, que apunta a rentabilidades de corto plazo sobre una lógica productiva que se oriente a la construcción de un subsistema articulado con lo global, con potencialidad de desarrollo, de aprendizaje, de generación de ventajas competitivas en una estrategia de más largo plazo. La combinación de un proceso abierto con mayor importancia al desarrollo de proveedores locales y regionales que traiga aparejado un reparto en la red de las cuasirrentas y/o la posibilidad de eliminarlas, favoreciendo el descenso de precios y el aumento de la exportación de vehículos terminados extrazona, es un gran ausente en este esquema. 

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Anexo 1

En este anexo se describen los planos considerados para el análisis de las tramas y el proceso de generación y circulación de conocimiento. Por un lado se muestran los factores considerados para estimar los estilos de vinculación, ya sea entre las firmas-núcleo y sus proveedores, como entre ellos y otros agentes e instituciones. En segundo lugar se muestran los planos considerados para evaluar el desarrollo de competencias endógenas: la capacidad innovativa, la organización del proceso de trabajo y los esfuerzos de capacitación. Para el cálculo de cada uno de estos indicadores se adjudicó un valor oscilante entre 0 (mínimo nivel) y 1 (máximo nivel) establecido con base en el análisis y combinación de las diferentes alternativas de respuesta a cada ítem.

A) Vinculación terminal-proveedor

Este indicador se estima a partir de seis factores:

• Participación de la terminal en actividades de capacitación.

• Tipo de asistencia técnica en calidad y organización del proceso de trabajo.

• Apoyo de la firma-núcleo en las actividades de desarrollo.

• Transferencia de tecnología.

• Contratos.

B) Vinculación con otros agentes

• Acuerdos formales.

• Vinculaciones informales con agentes.

• Instituciones que no forman parte de la trama.

2.1 Capacidad innovativa

Capacidad potencial de los recursos humanos para efectuar desarrollos

Existencia o no de infraestructura específica (laboratorios de I+D)

• Desarrollo de nuevos productos.

• Importancia y complejidad de las actividades de desarrollo.

• Nivel alcanzado en los procesos de aseguramiento de la calidad.

• Porcentaje de trabajadores que se desempeñan en células.

• Relevancia de la célula.

• Grado de autonomía de la célula.

• Extensión de la polivalencia.

• Importancia y complejidad de las actividades de rotación y polivalencia.

2.3 Esfuerzos de capacitación

• Tipo de calificación.

Anexo 2

Resultado de la aplicación de modelos econométricos para analizar la diferencia estadística de comportamiento entre ambas tramas.

NOTAS