Metodología de creación de alianzas sostenibles.

Rafael Fuentes Niño^b

Luis Chang^c

aUniversidad Simón Bolívar

En este trabajo se presenta el proceso y los resultados de una Cooperación Técnica realizada por la Corporación Andina de Fomento a la Secretaría de Ciencia y Tecnología (Senacyt) de Panamá. Contempla las actividades preliminares realizadas en Caracas desde noviembre de 2003 hasta enero de 2004 y los resultados del taller-curso "Metodología de creación de alianzas y compromisos sostenibles. Las Agendas de Innovación como estrategia para fortalecer el vínculo empresa-universidad", realizado en la ciudad de Panamá, del 12 al 16 de enero de 2004.

Desarrollar un conjunto de herramientas de creación de capital social y de capacidad de innovación que pueda ser aplicada a la capacitación del personal de la secretaría de ciencia, tecnología e innovación de Panamá (Senacyt) en la vinculación universidad-empresa, y que contribuya a vincular al sector industrial con el sector académico y la sociedad civil, como apoyo a una cooperación técnica con la República de Panamá. El resultado deberá ser replicable en otros casos de cooperación técnica que busquen vincular y establecer relaciones de cooperación entre distintos sectores.

A continuación se presenta el marco conceptual de las Agendas de Innovación relacionado con las nuevas condiciones del mundo de la ciencia, la tecnología y la innovación. Posteriormente, se hace una descripción más detallada de este proceso con referencias a los retos organizativos y de competencias y a los obstáculos que ellas implican, así como a los indicadores desarrollados para evaluarlo y monitorearlo.

Las Agendas de Innovación surgen para hacer de la ciencia, la tecnología y la innovación un asunto público, en el cual puedan converger las preguntas y demandas de la sociedad (de las empresas, de las comunidades organizadas, del propio Estado, nacional y local) y las capacidades intelectuales y técnicas desarrolladas por ella misma y por actores internacionales. Al definir un espacio de concertación en torno a temas o problemas considerados prioritarios y que ameritan el concurso de conocimientos y tecnologías, el mecanismo de las Agendas cambia el signo de la política pública hacia modos y medios interactivos y cooperativos, abriendo a la participación democrática de los actores lo que anteriormente eran funciones tradicionales de expertos, tales como la fijación de prioridades y objetivos. Las agendas constituyen una estrategia social de inversión y negociación, abierta a la mirada social y sujeta a la rendición de cuentas.

Las Agendas se presentan como una metodología válida y eficaz para la gestión social del conocimiento en cualquier ámbito, en la medida en que permite delimitar un campo de problemas compartido e instalar diversas posibilidades de solución a partir del uso de conocimientos y tecnologías. En tal sentido, la base de conocimiento y aprendizajes de una empresa o red de empresas, de una red comunitaria, de un grupo de alcaldías e, inclusive, de ministerios y otras agencias oficiales, pueden convertirse en una herramienta de productividad, de mejora de la calidad de vida, de incremento de la efectividad y la eficacia y de generación de capital social. El propio desarrollo de una agenda supone una red de conversaciones, de compromisos e igualmente de actitudes que hacen posible tanto una distribución-apropiación social del conocimiento y de las dimensiones con él asociadas (creación, formación, capacitación, información, transferencia), así como la generación del contexto de la innovación, aquel en donde demanda y oferta de conocimientos y tecnologías se encuentran.

Las Agendas son también un espacio para el aprendizaje de nuevas maneras de hacer sociedad y de modos organizacionales cónsonos con los nuevos escenarios, en la medida en que en ellas convergen en una concepción participativa del Estado y su política a la par de una comunidad más participativa, moviéndose conjuntamente hacia la construcción de una "sociedad del conocimiento". Por otra parte, las Agendas se apoyan en estilos de funcionamiento asociados al trabajo en equipo, la construcción de confianza, la comunicación y la cooperación. La propia lógica que anima al proceso de las Agendas conlleva estilos de trabajo interactivos que hacen posible la mutua legitimación de los participantes, en un clima de respeto y diálogo. Por eso, las Agendas constituyen un modo democrático de construcción de ciudadanía.

Algunos ejemplos concretos de la implementación exitosa de esta metodología los encontramos en Venezuela, en donde desde 1995 el Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Tecnológicas (Conicit) comenzó a delinear una primera versión que tuvo esta metodología en Venezuela. Es así como productores e industriales del arroz constituyeron la Fundación para el Desarrollo del Cultivo del Arroz en Venezuela (Fundarroz) cuya misión fundamental es "contribuir con las investigaciones del cultivo de arroz en todas sus áreas, propiciar el desarrollo científico y tecnológico en cuanto a su producción, consumo, industrialización y exportación; teniendo como premisa primordial la preservación y uso racional del ambiente". Para completar su misión de forma adecuada, se acercaron al Conicit, y de forma conjunta aplicaron al sector la metodología. Desde ese momento hasta ahora se han formulado más de quince proyectos por un total de $ 800.000, cofinanciados por todas las organizaciones involucradas, incluyendo los aportes del sector productor y procesador, realizados a través de Fundarroz, que además es la instancia coordinadora y administradora. Otro producto de esa interacción entre el sector productivo y las instituciones de investigación y universidades han sido las actividades de capacitación directamente en campo tanto para productores, como para técnicos y los propios investigadores del área, lo cual ha posibilitado la incorporación de innovación en la cadena productiva del rubro, mejorando notablemente su productividad y eficiencia.

Otros ejemplos: la agenda cacao, coordinada por Fundacite Aragua, y las redes de cooperación productiva, promovidas más recientemente por el Ministerio de Ciencia y Tecnología de Venezuela, han resultado en la constitución de veinticinco redes o clusters productivos pequeños, basados en esta misma metodología de establecimiento de alianzas sostenibles y que en menos de dos años lograron generar algunas patentes colectivas en función de la incorporación de innovaciones tecnológicas a sus procesos, como en concreto sucedió con la red de queso telita de la población de Upata, en el estado Bolívar de Venezuela. En el mundo internacional también se encuentran evidencias de modelos similares a éstos, promovidos en concreto por Cyted-Iberoeka y ahora por la misma Corporación Andina de Fomento, a través de su Programa Andino de Competitividad.

Lo más relevante en estos trabajos es que no pretenden reinventar métodos empíricos que se habían venido implementando de una u otra forma en algunos países, sino más bien añadir el componente metodológico sistemático que permita, facilite y garantice la aparición y consolidación de elementos importantes para su sostenibilidad en el largo plazo, como lo son: compromiso y participación por parte de todos los actores, la posibilidad de aprender en el proceso, la garantía de asegurar recursos en un entorno de restricciones, darle una visión estratégica al trabajo por hacer, facilitar el liderazgo del sector privado, y lo que en el fondo trasciende a los objetivos técnicos de todas estas metodologías: la importancia de forjar capital social.

Fase I: Conceptuación de la cooperación: preparatoria de los contenidos y estrategias a desarrollar, realizada en Venezuela con interacción intensa con la contraparte en Panamá.

Fase II: Realización del taller-curso, ejecutada en Panamá.

Fase III: Evaluación de los resultados obtenidos, elaboración del informe y presentación de comentarios y oportunidades, realizada en Caracas.

Se levantó una información básica de la organización solicitante, para tener una visión de sus expectativas. A partir allí se diseñó la estrategia de adecuación y sistematización de la información que respaldaría la capacitación a desarrollar en Panamá. Posteriormente, comenzó el desarrollo y conceptuación de las actividades y metodología.

De acuerdo con la solicitud recibida se escogió la metodología de Agendas de Innovación, ya que abarca, en un primer término, la definición de un área problemática que puede provenir de una planificación institucional o de la iniciativa de diversos grupos y organizaciones sociales, en torno a la cual se define una temática de convocatoria de los agentes sociales e institucionales asociados a ella. De la interacción estructurada de dichos actores se genera una lista de problemas a ser enfrentados con el uso del conocimiento y la tecnología, bien sea a través de investigaciones, capacitación y formación de capital humano o bien a través de sistemas de información-comunicación y proyectos de desarrollo, adaptación o aplicación de tecnologías. El resultado es una demanda pública a las capacidades locales de investigación, formación, aplicación e información en forma de proyectos que son evaluados a partir de criterios de calidad profesional, factibilidad tecno-económica, pertinencia socio-económica y, también, y aquí yace una importante diferencia, del potencial de asociatividad que generen dichos proyectos.

A partir de estas definiciones básicas, y en un proceso interactivo con la dirección de Innovación y Competitividad Empresarial del Senacyt, se procedió a elaborar el esquema de trabajo que tendría el taller-curso, la recopilación de toda la documentación relativa a la metodología de las Agendas de Innovación, y la esquematización de la misma. Algunos de los productos obtenidos durante este proceso se listan a continuación:

1. Guía de trabajo con toda la información de la metodología, desarrollada en esta consultoría, y sus artefactos incluidos, para las cinco etapas planteadas.

a. Planificación. Objetivo: adquirir las herramientas para diseñar, de la forma más amplia, inclusiva y completa posible, la estrategia de arranque de la agenda de innovación.

c. Negociación. Objetivo: obtener herramientas para construir las redes de cooperación en torno a proyectos definidos y acordados para resolver alguna de las líneas de atención prioritarias de la convocatoria (fase 2)

d. Formulación y evaluación de proyectos. Objetivo: formular los proyectos asociativos bajo una metodología única (marco lógico). Compartir los criterios de evaluación a ser aplicados. Evidenciar la importancia de evaluar pares e impares.

e. Implementación. Objetivo: revisar las diferentes formas de concretar la consecución conjunta de fondos, monitoreo y seguimiento de resultados en los proyectos de agendas.

2. Resultados elaborados por los grupos de trabajo (cursantes del taller).

La secretaría nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación de Panamá, específicamente su dirección nacional de Innovación y Competitividad Empresarial cuenta con un equipo de seis coordinadores de proyectos y un director. Han estado vinculados al programa Iberoeka, cooperación con Japón, a la coordinación de seminarios sobre alternativas relacionadas con productos y procesos para agricultores y agroindustriales en el interior de la república y a la elaboración de diagnósticos técnicos del sector industrial manufacturero. Desde 2001 se realizaron por iniciativa del Senacyt algunos proyectos piloto en el ámbito del fortalecimiento entre la empresa y la universidad, específicamente en el tema agrícola, programa que formó parte del esfuerzo que desde el Senacyt se ha estado haciendo por llevar tecnología hacia los diferentes sectores productivos de Panamá.

Cuenta el Senacyt también con el Plan Estratégico Nacional para el Desarrollo de la Ciencia, la Tecnología y la Innovación 2003-2006 en materia de políticas científico-tecnológicas, el cual está disponible en www.senacyt. gob.pa. Además, el capital institucional con el que se apoyan comprende, entre otras, a las organizaciones siguientes: Instituto de Investigaciones Avanzadas y Servicios de Alta Tecnología (Indicasat) (también de Senacyt), Universidad Tecnológica de Panamá (UTP), Universidad de Panamá. Sede en la Provincia de Coclé, Universidad del Istmo (UDI), Consejo de Rectores, Ampyme, cooperativas, funcionando Senacyt como organización coordinadora del flujo de problemáticas de los empresarios hacia los centros universitarios, evaluador de propuestas por parte de los centros universitarios para la solución de dichos problemas y para dar seguimiento a las implementaciones efectuadas.

En la ciudad de Panamá se implementó el taller-curso: metodología de creación de alianzas y compromisos sostenibles. Las Agendas de Innovación, con la asistencia de 12 participantes de diferentes organizaciones. El primer paso fue la detección de las expectativas por parte del grupo, entre las que estaba adquirir herramientas para la creación de un centro universidad-empresa, aprender una metodología innovadora para transferir a los docentes, mejorar la relación empresa-universidad, estudiar las herramientas disponibles para mejorar la formación de emprendedores.

En general el grupo resultó muy activo e interesado, razón por la cual la participación era frecuente y de mucha calidad, tanto en el segmento de conceptos teóricos como en las mesas de trabajo. Cada una de las sesiones tenía como estructura una parte conceptual en la cual se suministraban las herramientas de trabajo de cada una de las cinco fases de esta metodología, así como los artefactos que facilitan su implementación, y a continuación cada uno de los grupos de trabajo se dedicaban al montaje de sus casos hipotéticos de agenda que se presentaron el último día, en donde se realizó el resumen general de los trabajos realizados para pasar a continuación a la presentación de resultados de los trabajos adelantados por los dos grupos.

Esta fase contempla el diseño de la maqueta de la agenda, y tiene como objetivo: diseñar, de la forma más amplia, incluyente y completa posible, la estrategia de arranque de la agenda de innovación. Un elemento clave es la identificación de los actores con alta capacidad organizativa, negociadora, financiera e investigativa que pudiesen ser susceptibles de participar como posibles socios, aportando materiales, humanos o financieros. Asimismo, resulta importante en esta fase la definición y selección del tema a ser abordado como posible eje problema de atención prioritario. Esto comprende un análisis del entorno donde se identifica cuál va a ser la temática tratada y los actores asociados a ésta, la viabilidad política, social, económica y ambiental. Se diseña la estrategia a ser implementada sobre la temática identificada como demanda prioritaria (Ramos, 1999).

La estrategia metodológica de la agenda está relacionada con la forma y los modos para detectar los problemas, las líneas de atención prioritarias en la cual se traduzcan en proyectos concretos donde cumplan con criterios de pertinencia, oportunidad, factibilidad y excelencia. En este aspecto, el papel de los asesores expertos (consultores) líderes del sector en estudio es muy importante, pues ayudará a dilucidar las vías más adecuadas de aproximación a la temática. Luego de identificadas la temática y las estrategias a seguir, así como los posibles actores o demandantes interesados en resolver la problemática desde el punto de vista de investigación, entonces se inicia una ronda de negociaciones interinstitucionales a través de talleres para detectar los espacios de cooperación y asociación.

El proceso referente a la negociación de las prioridades conlleva a proponer e implementar reglas de juego claramente definidas por la institución promotora de la agenda tanto con los actores tradicionales (investigadores) y no tradicionales (organismos públicos, instituciones privadas, organizaciones no gubernamentales, en definitiva, distintas formas de organización de la sociedad civil). El segundo aspecto necesario a ser abordado es la metodología de los talleres a realizarse. Por lo general, estos talleres se realizan con ponencias orientadoras presentadas por cada uno de los sectores o actores líderes participantes y mesas de trabajo. Las mesas de trabajo se organizan con la participación equilibrada y equitativa de los actores tradicionales como no tradicionales y, seguidamente, se somete a la consideración la validación y el llenado de instrumentos jerarquizadores donde se recogen los problemas, las líneas de investigación o producción tecnológica asociadas a éstos. La identificación, selección y priorización de los problemas deben estar basadas en criterios definidos y acordados por estos actores en las mesas de trabajo del taller. Luego de haber finalizado se procede a una etapa de análisis, síntesis y validación final de los resultados, lo cual producirá el documento consensuado que saldrá al público en la siguiente fase.

Esta fase se inicia con una invitación amplia y una declaración de convocatoria que hace la organización promotora a la sociedad en torno a un campo de problemas, oportunidades y necesidades. El objetivo es facilitar la participación de la mayor y más diversa cantidad de actores de diferentes sectores, vinculados al área temática o problema ya definido en la fase 1, y cuya solución puede y debe ser encarada a partir de la aplicación de conocimiento y tecnologías. Esta segunda fase se inicia con un llamado público (a través de los medios de comunicación impresos, principalmente) a todos los interesados para que presenten anteproyectos: investigadores y equipos de investigación de distintos contextos institucionales, grupos de expertos y consultores, instituciones de formación y capacitación, empresas de alto valor agregado en conocimiento, organizaciones de desarrollo social (ONG), etc.

Para garantizar la mayor y más amplia cobertura en este esfuerzo, la convocatoria a través de la prensa se acompaña con el envío de invitaciones personalizadas a los actores relacionados con el área, acompañada, si es posible, con el documento consensuado que ofrece la visión compartida del problema, e invita a ocupar el espacio de participación e intercambio de todos los conocimientos requeridos. Por último, con el ánimo de contar con la mayor cantidad de información preliminar que permita una planificación adecuada de la siguiente fase, unas semanas antes de culminar el lapso de recepción de anteproyectos, se realiza un monitoreo por diversas vías (e-mail, teléfono, etc.) para estimar la receptividad y el volumen de propuestas que se recibirán.

Fase 3: Negociación. Concertación de proyectos conjuntos y gestión de redes

Estas modalidades abren una amplia gama de formas de participación de actores e instituciones, a partir de la presentación de anteproyectos en cualquiera o varias de ellas. Por parte del organismo coordinador, el proceso es gerenciado por un equipo de trabajo (el equipo de la Agenda) liderado por un Coordinador de la Agenda acompañado de un asesor de la misma y de un grupo de técnicos. Finalmente, este espacio será el nodo de inicio de una red de innovación en donde creadores, difusores y usuarios de conocimientos y tecnologías se articulan para producir soluciones y aprovechar oportunidades. Esta red inicial igualmente cristaliza dos compromisos vitales de las Agendas: el cofinanciamiento de los proyectos, y, segundo, constituirse en el mecanismo que hace posible que los conocimientos y tecnologías demandados sean efectivamente transferidos e insertados en el ámbito productivo o social que los requiere. Esta fase también permite distinguir y obtener información específica y detallada del entorno científico y de la demanda real en cuanto a las áreas y líneas de investigación.

Para el trabajo de integración de los anteproyectos recibidos se evalúan los anteproyectos con base en los siguientes criterios:

La evaluación es realizada por las comisiones técnicas del área pertenecientes a la institución promotora, que están conformadas por miembros de alta trayectoria académica e investigativa, así como personas de gran experticia en el mundo público y privado que pueden emitir juicios sobre los beneficiarios y la conformación de redes interinstitucionales (pertinencia e impacto social) desde la administración y gestión pública, privada y de la sociedad civil (escenario de oportunidad). Posteriormente, mediante una comunicación escrita se le informa al proponente de la investigación si su anteproyecto:

- Califica: prosigue a la siguiente etapa de formulación de su proyecto de investigación con las observaciones, sugerencias y recomendaciones a que hubiese lugar.

- No califica: no procede a la etapa de formulación del proyecto.

- Sujeto a negociación: en esta fase surgen talleres para la formulación de proyectos, negociaciones a realizarse con las distintas instituciones que formularon distintos anteproyectos sobre una misma línea de investigación, para conjugarse en un solo esfuerzo y con una mayor participación interinstitucional e interdisciplinaria.

Todos aquellos anteproyectos que se calificaron como sujetos a negociación participarán en las mesas de trabajo de formulación de proyecto, utilizando la metodología del marco lógico, que se realiza en la siguiente fase.

Las fases anteriores dan como resultado una amplia gama de propuestas en forma de perfiles enmarcados en una o varias de las modalidades asociadas al conocimiento ya descritas. Se trata de propuestas presentadas por una gran variedad de actores que van desde aquellos tradicionales, investigadores y centros de investigación, hasta una variedad de organizaciones y personas que están asociadas al conocimiento y las tecnologías: empresas, grupos de profesionales, organizaciones no gubernamentales, así como redes y alianzas entre algunos de estos actores, que además presentan de manera sucinta el conjunto de ideas que sostienen la propuesta, además de algunos detalles de orden técnico y administrativo. Ahora, en esta fase, se formulan los proyectos, que suponen el desarrollo pormenorizado y exhaustivo de la propuesta según los requisitos establecidos por la Coordinación de la Agenda. El objetivo de la presente fase es propiciar la presentación de proyectos bajo una metodología única (marco lógico), que cumplan con los criterios de evaluación determinados.

Los proponentes seleccionados pasan por un taller de formulación de proyectos de agenda que busca contar con proyectos bien elaborados, disminuir el porcentaje de rechazos, y garantizar la integralidad de los proyectos que se reciban y financien. En cualquier caso, luego del taller de formulación de proyectos bajo la metodología del marco lógico se inicia el proceso de recepción de proyectos ya definitivos y comienza la fase de evaluación. Este es uno de los nudos críticos del proceso de las Agendas, en tanto involucra al menos dos cambios importantes respecto a las prácticas tradicionales de evaluación. En primer término, los criterios de evaluación incorporan criterios e indicadores que exceden a aquellos de corte académico. Segundo, los grupos o comisiones técnicas encargadas de la evaluación están formados tanto por miembros de la comunidad académica (pares) como por profesionales asociados al contexto de aplicación; es decir, del sector productivo o de las organizaciones de la sociedad civil.

Con estos criterios las comisiones técnicas, asistidas por los árbitros externos, evalúan los proyectos que llegan a la Coordinación de la Agenda. Al final, se cuenta con un conjunto de proyectos enmarcados en cualquiera de las modalidades ya descritas, integralmente evaluados y sujetos a un esquema de ejecución concertado.

Esta es la fase final de las Agendas e implica una intensa interacción entre los diversos actores que participan en el proceso: el equipo de la Agenda, la organización promotora de la Agenda, las comisiones técnicas y árbitros externos, los proponentes y las instituciones y otros actores asociados en tanto usuarios-beneficiarios de los resultados. Su objetivo es construir la estructura requerida para el seguimiento de los diversos proyectos asegurando tanto la obtención de los resultados previstos, como la validación y transferencia de esos resultados. En tal sentido, se trata de establecer un mecanismo que conecte efectivamente la ejecución de los proyectos, la evaluación de los mismos y su contexto de aplicación, representado este último por los usuarios-beneficiarios de la Agenda.

Adicionalmente, en esta fase puede darse el caso, contemplado por el proceso de Agendas, por el cual el monitoreo de los proyectos y la validación y transferencia de resultados sean coordinados por una institución distinta a la promotora del proceso. Esta estrategia de traslado de responsabilidades en la Coordinación de la Agenda responde al espíritu descentralizador y regionalizador que anima todo el proceso.

El haber identificado y negociado en las primeras etapas de la agenda los posibles socios que se comprometen y se responsabilizan con el funcionamiento y mantenimiento de la agenda apunta a garantizar la sostenibilidad de la misma. En definitiva, es con la firma de un convenio de cooperación entre las partes que se otorga carácter legal y de exigencia contractual de la agenda. En este se hace explícita la creación de un fondo para el financiamiento de las actividades, programas y proyectos de investigación de la temática abordada por los distintos actores tradicionales y no tradicionales de la agenda. Todos aquellos programas y proyectos que sean altamente pertinentes, oportunos, factibles y excelentes serán susceptibles de ser financiados a través del fondo, siempre y cuando la metodología de la agenda en sus respectivas etapas se haya cumplido de manera satisfactoria.

El fondo establece el aporte de cada una de las instituciones ya sea en forma de "especies" (logística) y/o financiera. Se conforma el cronograma de pagos entre los socios, el proyecto seleccionado y el fondo. Establecido en la etapa anterior la creación del fondo, la firma del contrato y la negociación con los proponentes de los proyectos de la estrategia de seguimiento y control, se plantea la necesidad al proponente de un plan de inspecciones o miniauditorías técnicas de su proyecto in situ, en lo casos que lo ameriten.

La etapa de implementación tiene fecha de inicio, pero la mayor cantidad de las veces no tiene fecha final, sino que los proyectos se "repotencian", o aparecen nuevas necesidades con el transcurrir de los proyectos, o surgen nuevas iniciativas, que algunas ubican "cofinanciadores", o nuevos actores interesados, en algunos casos, con destrezas especiales, tales como competencias de investigación, de implementación, o de mercadeo y comercialización de productos, logrando en muchos casos la formación de un grupo de organizaciones, que se fortalecen unas a otras, generando lo que llamamos, un proceso de apropiación de la metodología de innovación, que no es otra cosa que un naciente sistema de innovación, que pudiera ubicar nuevas fuentes de financiamiento, nuevos mercados, nuevos socios, separándose cada vez más del promotor o facilitador, y adquiriendo una nueva manera de producir, a través de una nueva lógica basada en la gestión del conocimiento en sus diversas modalidades, más incluyentes, participativas y orientadas a los problemas específicos de actores de la sociedad.

Resultados obtenidos por los asistentes al taller-curso "Metodología de creación de alianzas y compromisos sostenibles. Las Agendas de Innovación como estrategia para fortalecer el vínculo empresa-universidad", realizado en la ciudad de Panamá, del 12 al 16 de enero de 2004.

Resultados obtenidos por los asistentes al taller-curso "Metodología de creación de alianzas y compromisos sostenibles. Las Agendas de Innovación como estrategia para fortalecer el vínculo empresa-universidad", realizado en la ciudad de Panamá, del 12 al 16 de enero de 2004.

La institucionalización de la metodología de las agendas de innovación es posible lograrla bajo un esquema estructurado, contentivo de información conceptual y de artefactos e instrumentos de implementación (modelos y formatos), además de instrumentos de control y seguimiento como los elaborados para esta experiencia en Panamá. El ejercicio nos muestra que su instrumentación, inclusive en escenarios donde aún no han sido ventiladas estas metodologías de consenso, es apropiada y reutilizada por los mismos participantes, en otros procesos más domésticos e internos, tales como procesos de presupuesto, planificación y de toma de decisiones.

Dado su estructura metodológica basada en los principios de negociación, pudiera ser utilizada como herramienta para construir, facilitar y consolidar capital social, es decir, en situaciones de necesidad de enlazar universidad-empresa, empresa-gobiernos, organizaciones no gubernamentales-gobiernos. También consideramos aplicable esta metodología cuando se requiere implementar modelos de innovación y competitividad frente a modelos centralistas, con tendencias excluyentes, en situaciones creadas entre empresas-empresas, pyme-gran empresa, universidad-centros de I+D, entre otros.

Los resultados son un portafolio de proyectos de las más variadas modalidades que responden a los diferentes intereses de la sociedad, creando una demanda organizada por la ciencia y la tecnología, para abordar problemas de diversa índole. En tal sentido, se trata de establecer un mecanismo que conecte efectivamente la ejecución de los proyectos, la evaluación y seguimiento de los mismos en su contexto de aplicación, representado este último por los usuarios-beneficiarios de la agenda.

La metodología rescata en estos procesos de concertación y construcción de alianzas la corresponsabilidad, la búsqueda de la equidad, la cooperación crítica con el Estado, el diálogo de saberes, el protagonismo de los usuarios-beneficiarios de los procesos, la cultura de la rendición de cuentas, del monitoreo y evaluación periódica de resultados y productos, además del carácter habilitador del agente externo.

Incluir al usuario desde el comienzo ayuda a crear más confianza y legitimidad hacia el proyecto. En este sentido, los proyectos y actividades concebidos bajo esta metodología destacan algunos valores importantes: el respeto por el otro; la tolerancia hacia las exigencias de otros, el compromiso por los acuerdos elaborados de forma conjunta, lo cual se traduce en legitimidad de los proyectos, programas, actividades y organizaciones relacionadas con este proceso.

La elaboración de una agenda concertada destinada a la innovación demanda un esfuerzo importante de tiempo y trabajo, cuyo éxito depende fundamentalmente de la selección del universo a consultar. La presencia de individualidades calificadas es una condición importante, pero las motivaciones deben ser intrínsecas, es decir, desde dentro de los intereses de los actores, ya que esperar que la fuerza motora provenga de la representación oficial de las instituciones y organizaciones, sobre todo las públicas, pudiera comprometer la sostenibilidad de la agenda en el mediano plazo.

REFERENCIAS

1. Fuentes Niño, Rafael, Rafael Rengifo, Isabelle Sánchez y Cánovas Martínez (2001): "Las Agendas de Innovación venezolanas. La alianza entre capital social y capital intelectual", Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, 6, nov. 5-9, Buenos Aires.        [ Links ]

2. Pérez, Carlota (2002): "Technological Revolutions and Financial Capital: The Dynamics of Bubbles and Golden Ages" en Edward Elgar, Cheltenham, UK, 2002, tomado de: www.e-elgar.com, 198 pp., ISBN 1 84064 922 4.        [ Links ]

3. Ramos, Catalina (1999): "Agendas de investigación orientada: Un camino que acerca la investigación a la comunidad", Informe interno. Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Tecnológicas, Venezuela.         [ Links ]

4. Gestión de Innovación (2002): Documento del Grupo de Gestión de Innovación Getec, tomado de: http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/ginnovacion/ginno-vacion.htm, consultado el 7-6-2002.         [ Links ]