Arzola, Minerva; La Cruz, Lucía

La Dra. Minerva Arzola es Profesora/ Investigadora en el Centro Desarrollo Gerencial, Dpto. de Ingeniería Industrial, UNEXPO, Vicerrectorado Puerto Ordaz. Tlf.0286 9623066, email: minervarzola@yahoo.com., y la MSc. Lucía La Cruz es Representante de Ventas en CVG Aluminio del Caroní, S.A. Tlf 0286 9801970, email: lucia.lacruz@alcasa.com.ve respectivamente.

Resumen: Este proyecto tiene como objetivo diseñar un conjunto de estrategias tecnológicas para mejorar la capacidad tecnológica de la industria transformadora de bienes de consumo de aluminio primario en Venezuela. El sector de productos de bienes de consumo agrupa las empresas fabricantes de utensilios de cocina. Esta investigación es no experimental, evaluativa/aplicada, la información base para el estudio se obtuvo a través de una encuesta/entrevista aplicada a propietarios y/o gerentes de 12 empresas de este sector; como base conceptual se utilizo la herramienta Índice de Situación y Adecuación Tecnológica, (TASI2), para diagnosticar la capacidad tecnológica y el análisis FODA para formular las estrategias. Los resultados indican que el sector transformador de bienes de consumo de aluminio en Venezuela en su mayoría son empresas familiares pequeñas y medianas, poseen una capacidad tecnológica deficiente, entre sus principales debilidades están la capacidad instalada ociosa, obsolescencia tecnológica y carencia de perspectivas de crecimiento. Las principales estrategias propuestas a las empresas del sector bienes de consumo para incrementar sus capacidades tecnológicas internas, se orientan a un mejor aprovechamiento del recurso humano, desarrollar nuevos mercados, aumentar el nivel de capacidad de producción utilizada y adoptar experiencias de buenas prácticas empresariales validadas en algunas empresas del sector.

Palabras Clave: Bienes de consumo/ Utensilios de cocina/ Aluminio/ Estrategias tecnológicas/ Capacidad Tecnológica.

STRATEGIC TECHNOLOGIES FOR INDUSTRIES THAT TRANSFORM ALUMINUM INTO KITCHENWEAR IN VENEZUELA

Summary: The objective of this project is to design a set of strategies to improve the technological capacity of industries that transform aluminum into kitchenware in Venezuela. The sector of products for the consumer has grouped the manufacturers of kitchen utensils. This investigation is empirical; the information was obtained by means an inquest/interview of owners and/or managers of twelve companies of this sector; as a conceptual base the tool used was the Technological Adjustment Situation Index, (TASI2), to diagnose technological capacity and the Strengths, Opportunities, Weakness and Treats (SOWT) analysis to construct strategies. The results say that the majority of industries that transform aluminum into kitchenware in Venezuela are small and medium sized family enterprises and their technological capacity is deficient. Some of their main weaknesses are installed capacities not in use, outdated technology and a lack of perspective growth. The principal strategies that were proposed to the companies of this sector to increase their internal technological capacities are to take advantage of human resources, develop new markets, increase the level of production capacity used and adapt experiences of the best practices that have been applicable in other companies of this sector.

KeyWords: Kitchenware/ Aluminum/ Technological Strategies/ Technological Capacity.

Manuscrito finalizado el 2006/11/15, recibido el 2006/10/14, en su forma final (aceptado) el 2007/02/11. 

4 I. INTRODUCCION La dinámica de la economía mundial obliga a las empresas a ser cada día más competitivas; las estrategias para lograrlo difieren de un país a otro y de una empresa a otra, pero en líneas generales la mayoría de las estrategias tienen un punto en común, la gestión de los recursos tecnológicos. Es decir, el dominio de ciertos conocimientos, determinadas destrezas y rutinas asociadas al producto, que posee una empresa o país para aprovechar al máximo sus tecnologías tangibles e intangibles. La evaluación del nivel de Capacidad Tecnológica de una empresa o sector, debe ser el punto de partida para la definición de la estrategia competitiva ya que esto permite conocer las fortalezas y debilidades que condicionan su desempeño en el mercado, potenciar su crecimiento y mantenerse en el mercado. La industria transformadora de aluminio constituye uno de los sectores que genera mayor valor agregado al aluminio primario producido en Venezuela; sin embargo, en los últimos años este sector ha sido afectado por una fuerte contracción y evidente variabilidad de sus de sus niveles de actividad. El presente trabajo constituye una investigación que tuvo como objetivo realizar la evaluación del nivel tecnológico del sector bienes de consumo de la industria nacional transformadora de aluminio y el diseño estrategias para mejorar su capacidad tecnológica. La metodología de investigación empleada fue de tipo no experimental; siendo en su primera fase del tipo evaluativo y en su segunda fase de tipo aplicada. La importancia de este trabajo radica en que el mismo permitió, por una parte determinar el nivel tecnológico del sector no sólo en el aspecto duro de la tecnología sino en su parte blanda como lo es la administración de los conocimientos implícitos en los procesos y en las personas; es decir, en su capacidad de crearlos, perfeccionarlos y difundirlos. Por otro lado, este trabajo implicó el diseño de estrategias, tendentes a incrementar la capacidad tecnológica del sector procurando maximizar las fortalezas detectadas durante la evaluación y minimizar las debilidades convirtiéndolas en oportunidades de mejora. Esta evaluación se realizó aplicando la metodología Índice de Situación y Adecuación Tecnológica, (TASI2), diseñada para tal fin. El estudio fue dirigido a solo un sector de la industria debido a la heterogeneidad de las características de las empresas que conforman la industria las cuales difieren no solo en capacidad instalada sino en los procesos que desarrollan y los productos que generan; por lo que un estudio general, incluyendo todo el sector transformador, distorsionaría los resultados generales de la investigación.

1. Bases Conceptuales. 

Expertos en ciencias gerenciales coinciden en señalar que si bien es cierto que la competitividad de las empresas a corto plazo es consecuencia de los precios de los productos, atribuyen a la tecnología un papel determinante en la competitividad a largo plazo. La variable tecnológica en las empresa debe abordarse desde tres diferentes perspectivas; en primer lugar, deben analizar con detenimiento el contexto interno de sus organizaciones con el objeto de identificar fortalezas que combinadas con las oportunidades que ofrece la tecnología se conviertan en ventajas competitivas. También deben estudiar cuidadosamente el contexto externo, para prever cambios potenciales en el entorno con miras a adecuarse a los mismos y optimizar sus capacidades. Y en tercer lugar, los gerentes deben calcular el impacto de la tecnología en sus trabajadores, proveedores, clientes y accionistas, etc. La gerencia de la tecnología es responsabilidad de los diferentes niveles de la organización y de todas las unidades que la conforman, siendo importante que todo el personal esté involucrado en el tema de tal forma que puedan aprovechar al máximo las oportunidades que ofrezca el entorno y las capacidades interna que en esta materia, posea la empresa. En otras palabras, la noción tecnológica constituye un eje transversal en la gestión integral del negocio. Las funciones básicas [1] y sus correspondientes herramientas para gestionar los recursos tecnológicos en las empresas, son: 1. Inventariar las tecnologías relevantes a la actividad de la empresa, con el propósito de obtener información relativa al estado actual de las tecnologías asociadas a su misión; 2. vigilancia de las tecnologías que ofrece el mercado y las que usan los competidores, ya que esto puede suponer oportunidades para nuevos productos o amenazas de obsolescencia; 3. evaluación de la capacidad tecnológica real y potencial de la empresa, 4. enriquecer la capacidad tecnológica de la empresa, diseñando estrategias para tal fin; 5. optimizar el uso de los recursos y 6. proteger los desarrollos internos. Los paradigmas, modelos, las estructuras y las técnicas de administración estratégicas tradicionales tienen una utilidad limitada para la gestión tecnológica, sin embargo las tendencias actuales de diseño y aplicación de estrategias integrales del negocio, tienen la capacidad de evidenciar los impactos del cambio tecnológico en la competitividad del negocio [2]. Volumen 11, Nº 42, marzo 2007 pp 3-12 Arzola, M., La Cruz, L. Estrategias tecnológicas para la industria transformadora de productos de bienes de consumo 5 En el caso concreto de los estudios publicados en torno a la gestión de la tecnología en Venezuela, en 1998 se propuso un modelo que mide la capacidad tecnológica mediante un conjunto de variables estratégicas, de rendimiento, de capacidades técnico gerenciales y de innovación [3]. Las actividades de cambio en las empresas, las agrupan en cinco categorías, tales como desarrollo de productos, desarrollo de procesos, fabricación de maquinaria, equipos y sistemas de control, diseño y rediseño de maquinarias y equipos y organización de la producción, denominado Modelo de Aprendizaje Tecnológico. Finalmente, la experiencia más reciente desarrollada y publicada en el país [4], la evaluación del nivel tecnológico de sector metal del Estado Bolívar se realizó mediante la aplicación del Modelo Índice de Situación y Adecuación Tecnológica de la empresa en su segunda versión TASI2, [5], que define cuantitativamente cada una de las variables consideradas en los indicadores parciales, para lo que se aplica una ponderación de 1 a 100%, en función de la cantidad de variables, grado de aplicación e importancia. Esta investigación permitió determinar que el sector metalmecánica del estado Bolívar es de 52.19%, nivel que se considera aceptable, según los criterios establecidos. Y un 46% de las empresas de la muestra obtuvo una evaluación menor del 50%, lo que se traduce como un nivel deficiente de adecuación tecnológica. Otra de las conclusiones a las que permitió llegar el estudio es que en el 87% de las empresas estudiadas hacen muy poco uso de las nuevas tecnologías de información para apoyar sus actividades.

2. Metodología 

Esta investigación es no experimental de tipo evaluativo y aplicada; para diagnosticar la situación actual de la capacidad tecnológica del sector bienes de consumo se diseño un instrumento para recopilar la información basada en la metodología TASI2, la cual evalúa 12 factores asociados con la gestión tecnológica de las empresas, [5] et.al. La población objeto de estudio fueron las 11 empresas del sector transformador de bienes de consumo localizadas en el centro y occidente de Venezuela, se obtuvo información sólo de 10 empresas. Se realizaron visitas técnicas y entrevistas directas a los representantes de cada empresa. Luego se procedió a evaluar y analizar la información utilizando el enfoque de gerencia estratégica, fase de formulación de estrategias, para diseñar las estrategias de mejoras para este sector. 

3. Resultados 

3.1 Evolución del sector Bienes de Consumo de la Industria Transformadora de Aluminio 

El desarrollo de la industria nacional de transformación de aluminio ha sido preocupación tanto del Estado Venezolano como de los industriales privados que en ella participan. Muchos han sido los esfuerzos de ambas partes para coordinar acciones tendentes a optimizar su eficiencia; sin embargo, aún no se ha logrado su consolidación. Por el contrario, en los últimos años las empresas responsables de la transformación del aluminio en Venezuela parecen estar experimentando un retroceso, cuando menos un estancamiento Según las cifras de las toneladas de aluminio primario consumidas en el periodo 2001/2005 por algunos de los sectores más representativos de la industria transformadora, Tabla I. Donde se evidencia un comportamiento inestable en el consumo de aluminio primario por parte de la industria transformadora nacional en todos los sectores. Si bien durante el 2004, el consumo total de aluminio primario por parte de los diferentes sectores transformadores experimentó su más alto nivel de consumo, con un incremento aproximado 20%, todos los sectores aumentaron su nivel de consumo de aluminio exceptuando el calificado como Otros. En el año 2005, el consumo total de aluminio por parte del sector transformador disminuyo alrededor de un 7%; debido a que tres de los sectores disminuyeron sus niveles de consumo de aluminio primario. Es importante destacar que el sector de fabricación de bienes de consumo de aluminio, en el periodo 2003/2005 creció un 38%, aun con un nivel de capacidad utilizada por debajo del 50%. Ante una situación como esta, las empresas imperativamente deben buscar mercados externos para comercializar sus productos. Para lo cual es necesario que sean más productivas, más eficientes y en consecuencia más competitivas. Ello implica por una parte, la formulación e implementación de políticas estadales de apoyo, y por otro lado, acciones estratégicas en el contexto interno de las empresas. Hasta ahora, la mayoría de las acciones emprendidas han estado orientadas, principalmente, a atacar las causas inherentes al contexto externo donde las empresas están inmersas, sin contemplar estrategias coordinadas de largo plazo que ataquen las debilidades detectadas internamente en las empresas, y potencien sus fortalezas individuales.

La industria transformadora de aluminio en Venezuela esta conformada por cincuenta y cuatro empresas que usan el aluminio como materia prima para la elaboración de sus productos. Por el uso final que tienen esos productos, el mercado del aluminio ha sido dividido en ocho sectores denominados: Construcción, Eléctrico, Empaque, Transporte, Bienes de Consumo, Refrigeración Laminador, Refusión y Otros sectores [7]. En el sector construcción son agrupadas las empresas que elaboran cilindros, perfiles de aluminio y techos. El sector empaque esta integrado por las empresas que elaboran pastillas, envases colapsibles y envases para aerosoles. El sector transporte esta integrado por las empresas que producen ruedas y partes de carrocería. El sector refrigeración esta conformado por las empresas que elaboran cavas y refrigeradores. El sector refusión agrupa las empresas que funden nuevamente el aluminio primario para obtener diversos productos. El sector laminador lo integran las empresas que producen rollos lisos y papel de aluminio. En el rublo otros sectores, se agrupan las empresas que generan derivados químicos, aleaciones, partes y piezas de aluminio. El sector bienes de consumo, por su parte esta conformado por las empresas que producen baterías de cocina, ollas de presión, ollas, sartenes bandejas, poncheras, jarras, cántaros, baldes y otros utensilios de cocina. El sector bienes de consumo, objeto de esta investigación, emplea aproximadamente 459 personas de los 5.641 empleos directos que genera la industria. Las empresas que conforman el sector bienes de consumo son un total de once, ubicadas en los estados Táchira, Distrito Capital, Carabobo, Miranda, Yaracuy y Zulia. Según el referido estudio, el sector bienes de consumo tiene una capacidad instalada en sus equipos medulares de 15.782 TM/Año; y una capacidad utilizada de 3.620 TM/Año, lo que significa que el porcentaje de utilización inferior al 50%. Productos De las diez empresas evaluadas, seis tienen como su principal producto la elaboración de ollas y sartenes; una las ollas de presión, una los cantaros y baldes y una las bandejas. Todos los productos presentan distintos acabados que se ajustan a gustos de los segmentos del mercado a los cuales van dirigidos, Ver Tabla II.

El proceso productivo que se desarrolla en las empresas que conforman el sector bienes de consumo se inicia con el corte de discos de las laminas de aluminio, los cuales pasan a las prensas de embutido o a los tornos de repujado en los cuales se les da la profundidad requerida por el producto que se esta elaborando. Luego, se procede a dar el acabado al producto, donde se hacen los bordes y se pulen. Por último, se le agregan las asas que pueden ser de aluminio o de baquelita. En algunos casos, estos productos son revestidos internamente con un recubrimiento especial conocido como teflón, el cual evita que los alimentos se adhieran al producto. Este último proceso implica un mayor valor agregado en el producto. 

3.2 Capacidad tecnológica del sector Bienes de Consumo de la Industria Transformadora de Aluminio 

Para evaluar la capacidad tecnológica de las empresas del sector Bienes de Consumo de la Industria Transformadora de Aluminio en Venezuela se utilizó la metodología TASI2, donde se evaluaron los 12 factores que conforman dicha herramienta. Los resultados obtenidos en cada empresa, muestran las diferencias de puntajes obtenidas por estas en cada uno de los factores, Tabla III. Esta situación evidencia diferencias significativas entre ellas en la forman en que cada una gerencia la tecnología, a continuación se detallan las particularidades por factor: 

1. Factor DI. Inversión en I+D+I: 

Con respecto a este factor, ninguna de las empresas evaluadas señaló explícitamente el porcentaje de las ventas que invertía en actividades de investigación desarrollo e innovación; los porcentajes asignados se derivaron de las conversaciones sostenidas con los entrevistados con miras a no anular el factor. En la mayoría de los casos, las personas entrevistadas no eran concientes de que algunas actividades que ejecutaban se podían considerar una inversión en este sentido. 

2. Factor AN. Utilización de los sistemas de información, control e Internet.

El uso de los sistemas de información en las empresas del sector evaluado, se presenta de una manera diferenciada. Hay empresas en las que no disponen de microcomputadores mientras que hay otras en las cuales existen redes internas a través de las cuales se integran la mayoría de las áreas funcionales. En cuanto al control de objetivos la mayoría de las empresas limita la formulación de objetivos a la cantidad de unidades que deben producir. Solo una de las empresas reconoció que en alguna oportunidad llevo a cabo procesos de planificación estratégica, pero admitió que en los últimos años ya no lo hacían. Con respecto a la Internet, la mayoría de las personas entrevistadas resalto la importancia de la herramienta y se comprobó que casi en su totalidad disponen de página WEB. 

3. Factor IP. Relaciones con clientes y proveedores 

Los resultados obtenidos durante la investigación evidencian que las relaciones con los clientes y proveedores constituyen una de las fortalezas del sector, la mayoría de las personas entrevistadas señalo que mantienen relaciones comerciales con sus clientes y proveedores desde hace muchos años y los consideran como fuentes de información validas para el negocio. En cuanto al servicio post venta, la mayoría coincidió en señalar que la naturaleza de sus empresas no contempla este tipo de servicio pero cuando se les solicita la atienden. Con relación a la medición de la satisfacción de sus clientes o la detección de sus necesidades no tienen procedimientos documentados al respecto pero lo hacen como parte de sus rutinas. En caso de reclamos reemplazan la mercancía defectuosa. Una de los entrevistados señalo que su empresa acostumbra a reintegrar el dinero a sus clientes cuando sus productos no tienen la salida al mercado que fue estimada durante la negociación. 

La investigación evidenció que la mayoría de las empresas carece de planes de formación para su personal, realizándose la mayor parte de las veces bajo la modalidad de entrenamiento en el puesto de trabajo. En cuanto al número de profesionales en sus nóminas es muy bajo y la mayoría no cuenta con personal especializado en informática, por lo que contratan servicios profesionales en esta especialidad cuando lo necesitan. Aunque señalaban que el personal esta satisfecho e identificado, la experiencia promedio evidencia que hay una alta rotación en el personal de base. 

5. Factor SG. Sistemas de conformación geométrica 

Aun cuando este factor resultó evaluado con 64 puntos, lo que se traduce como un nivel tecnológico muy bueno, la mayoría de las empresas evaluadas no disponen de maquinaria de vanguardia; por el contrario, su promedio de antigüedad esta por el orden de 15 años. Sin embargo, el puntaje asignado obedeció a que la maquinaria se encuentra en excelentes condiciones debido a que han sido modernizadas. El mantenimiento que se hace es correctivo y preventivo; en ninguno de los casos, se hace mantenimiento predictivo. 8 Volumen 11, Nº 42, marzo 2007 pp 3-12 

6. Factor SQ. Sistema de la calidad de la empresa: 

Ninguna de las empresas tiene un sistema de la calidad implantado; sin embargo una, de las empresas tiene licencia de uso de una marca de pintura reconocida internacionalmente, que le compromete a ejecutar rigurosas pruebas de ensayo a sus productos. Esta misma empresa para el momento de la visita estaba documentando sus procedimientos con miras a solicitar a futuro, la certificación ISO. En dos de las empresas evaluadas se evidenció desconocimiento de lo que son las normas ISO. 

7. Factor SO. Gestión de la unidad de ingeniería de producto y operativa: 

La evaluación de las empresas del sector evidencio que solo tres empresas tienen medianamente definidos los objetivos de la unidad de ingeniería, generalmente, contratan estos servicios cuando la situación así lo amerita. La mayoría de las empresas tiene estándares de producción. 

8. Factor AL1. Desarrollo de tecnología y propiedad industrial: 

Durante la investigación se evidencio que las empresas no documentan internamente las modificaciones que han hecho a sus maquinarias; y menos aun, que registren legalmente esas modificaciones. Sin embargo, se pudo comprobar que todas las empresas tienen marcas registradas de sus productos. 

Durante la investigación se verificó que la innovación en productos es bastante frecuente, en algunos casos de hasta dos productos al año. 

10. Factor OL1. Gestión del conocimiento: 

En cuanto a las fuentes de información técnica, la investigación permitió comprobar que la alta gerencia de la mayoría de las empresas tiene acceso a Internet, adquieren revistas especializadas y periódicamente participan en eventos internacionales del ramo. Sin embargo, el acceso a la información no es tan fácil para el resto del personal. En cuanto al entrenamiento de los nuevos trabajadores, se determinó que lo hace un supervisor o un compañero de trabajo que el supervisor considere calificado. 

11. Factor OL2. Gestión de la innovación tecnológica: 

La investigación reveló que ninguna de las empresas dispone de unidades de I+D+I; sin embargo, una de las empresas tiene un equipo de profesionales desarrollando desde hace un par de años un prototipo de tanque de enfriamiento de leche. Este personal es parte de su nomina regular y apoyan en este desarrollo como parte de sus actividades diarias. El equipo en cuestión, también lo integran profesionales de otras de las empresas que conforman el grupo corporativo a la que ésta, pertenece. 

12. Factor PX. Destino geográfico de los productos exportados: 

La investigación demostró que la mayoría de las empresas realizan o han realizado exportaciones, incluso algunas lo han hecho con cierta periodicidad. Los destinos son variados, y comprende entre otros, Colombia, Islas del Caribe, México, Canadá y Estados Unidos.

 Nivel tecnológico 

3.3 Estrategias para mejorar la capacidad tecnológica del sector Bienes de Consumo de la Industria transformadora de Aluminio 

La aplicación del instrumento Tasi2 en las empresas que conforman el sector bienes de consumo de la industria transformadora de aluminio nacional si bien evidenció que el nivel promedio del sector se ubica en 38,41 lo que se considera deficiente según la escala de evaluación establecida; la revisión y análisis de los resultados por cada uno de los factores que contempla el referido instrumento, así como el comportamiento de los mismos por empresa, demostró que existen algunas fortalezas asociadas a la gerencia de la tecnología en esas empresas que pueden maximizarse, y ciertas debilidades que pueden mitigarse. Esta información represento el insumo principal del contexto interno de las empresas evaluadas para construir la matriz Fortalezas/Oportunidades/Debilidades/Amenazas, FODA (8) y (9) y generar las estrategias de mejora de la competitividad tecnológica de las empresas de este sector, Tabla IV. En referencia al contexto externo que afecta directamente al sector bienes de consumo de la industria transformadora nacional, para efectos de completar la matriz FODA, se consideraron como oportunidades, los lineamientos del gobierno nacional dirigidos a todos los organismos del estado de impulsar el desarrollo endógeno con el objeto de mejorar la productividad y competitividad de la industria nacional en pro del desarrollo integral del país y conseguir su inserción en los mercados internacionales. En este sentido, vale la pena resaltar los programas de asistencia a la industria que adelantan entes como el Fondo de Crédito industrial, Banco industrial de Venezuela, Sociedad nacional de Garantías Reciprocas para la Mediana y Pequeña Industria (SOGAMPI), Corporación de Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria. Así como el Decreto Nº. 3.895 (10), mediante el cual se procura garantizar el suministro de materias primas y productos semielaborados, proveniente de las industrias básicas a las empresas públicas y privadas con el objeto de incentivar la producción de bienes intermedios y finales, requeridos por el mercado nacional e internacional. Las oportunidades antes referidas se sintetizaron en los siguientes enunciados: Apoyo gubernamental para la industria transformadora nacional e Incremento de la oferta de materia prima para el mercado nacional. Como amenaza se considero el aspecto penetración del mercado nacional por competidores de otras latitudes, como consecuencia de la globalización. A partir del análisis FODA anterior, se diseñaron unas propuestas estratégicas para mejorar la capacidad tecnológica del sector Transformador de Bienes de Consumo de Aluminio, las cuales se describen a continuación: 

ESTRATEGIAS FO 

1. Formalizar procesos de medición de la satisfacción del cliente y detección de necesidades con miras a obtener más información sobre tendencias del mercado (F1, O1) Dado que las empresas mantienen excelentes relaciones con sus clientes y proveedores, al punto de que muchas los consideran fuentes de información y ante la posibilidad de obtener mayor cantidad de materia prima, las empresas del sector deben procurar formalizar sus métodos de diagnóstico con miras a lograr información respecto requerimientos de nuevos productos y mercados potenciales nacionales e internacionales. Es imprescindible la realización de estudios de mercado que permitan conocer los deseos y necesidades de los clientes.

2. Optimizar uso de capacidades de producción (F2, O1, O2)

La posibilidad de adquirir mayores volúmenes de materia prima supone incremento de la producción por lo que las empresas del sector deben adecuar sus instalaciones, maquinarias, equipos y métodos de producción. Se deben implantar rutinas de control de producción con el objeto de incrementar al máximo el uso de los recursos e instalaciones para fabricar productos de alta calidad a precios competitivos. 

ESTRATEGIAS FA

Se deben estudiar las opciones de integración vertical de la industria con miras a crear barreras de ingreso de competidores foráneos, facilitar inversiones de activos de alto costo, garantizar suministro de insumos, materia prima y tecnología. 

2. Concretar acuerdos cooperativos con competidores para fortalecer empresas del sector (F1, A1) 

Las empresas del sector deben procurar la integración entre ellas con miras a crear un frente común a la penetración de productos foráneos, lograr economías de escala con proveedores, y/o facilidades de exportación de sus productos.

ESTRATEGIAS DO

1. Propiciar una cultura que promueva la formación, desarrollo y creatividad del recurso humano a todos los niveles. (D1, D2, D4, D5, D6, D7, D8, D9, O2) 

Las personas son parte fundamental de la competitividad de las empresas. La mayoría de los trabajadores tiene ideas de cómo hacer el trabajo que realizan de manera mas eficiente, solo debe crearse las condiciones mínimas para que puedan expresarse. La innovación no es exclusiva de los científicos, cualquiera puede tener una mejor idea de cómo hacer las cosas. Las empresas deben institucionalizar una metodología de estimulo de ideas creativas que invite a la participación de todos los trabajadores. 

2. Concertar convenios de cooperación con institutos de educación. (D1, D2, D4, D5, D6, D7, D8, D9, O2) 

Los institutos de educación siempre están más cerca del conocimiento que muchas empresas y siempre tiene recursos humanos calificados en distintos niveles y especialidades, dispuestos a compartir esos conocimientos a cambio de experiencias prácticas en la industria. Las pasantías, tanto de estudiantes como de docentes, constituyen una vía para llevar a cabo ese intercambio. Las empresas del sector deben procurar estrechar las relaciones con los institutos de educación que les resulten más afines. 

3. Inventariar mejoras tecnológicas desarrolladas internamente en las empresas y procurar su registro (D2, D4, D5, D6, D7, D8, D9, O2) Se trata de reconocer el valor de las pequeñas y sucesivas mejoras tecnológicas incrementales que se dan dentro de las empresas, por los propios trabajadores rompiendo con el paradigma de que la innovación radical es la única vía para el desarrollo tecnológico 

Es necesario que se definan los proyectos de innovación que se correspondan con las realidades de las empresas del sector, que se planifiquen, se le asignen prepuestos y se mida su rentabilidad. Las empresas deberían estar más concientes de cuando invierten en este sentido. 

5. Procurar la implantación de un sistemas de calidad (D4, D5, O2) 

Es necesario documentar los procedimientos y rutinas de trabajo, con el objeto de unificar criterios de ejecución de las tareas. Así mismo, se debe organizar la información cualitativa y cuantitativa del negocio con miras a facilitar la toma de decisiones efectivas. Las normas ISO 9000 son una guía en este sentido, y actualmente, son una exigencia para tener acceso a mercados en otras latitudes.

ESTRATEGIAS DA

1. Propiciar eventos que permitan compartir experiencias con otras empresas con miras a fortalecer el perfil del sector ante posible penetración de productos foráneos (D1, D2, D3, D4, D5, D6, D7, D8, D9, D10, A1) La potencial penetración de productos foráneos obliga a las empresas a ser cada vez más competitivos, una forma de lograrlo es a través del intercambio de experiencias entre las empresas del sector y con otras empresas. Los intercambios de información entre las empresa del grupo contribuiría a una mejor comprensión del mercado y a ampliar la visión del negocio.

III. CONCLUSIONES

1. El nivel tecnológico del sector bienes de consumo de la industria nacional transformadora de aluminio se ubica en 38,41%; lo que se traduce como un nivel deficiente, según el criterio de evaluación establecido. 

2. Tres de las empresas obtuvieron una evaluación superior al promedio del sector, ubicándose en el nivel tecnológico aceptable. Sin embargo, ninguna de las empresas estudiadas calificó en el nivel muy bueno. 

3. Aun cuando la utilización de los sistemas de información, control de objetivos y uso de Internet resultó evaluada en un nivel deficiente. Cuatro de las empresas resultaron con un nivel de muy bueno. Lo que 12 hace suponer que si la experiencia fuese compartida con las otras empresas del grupo el factor podría convertirse en una fortaleza. 

5. De los resultados de la investigación se desprende que las empresas del sector desconocen el valor estratégico de la gestión de tecnología como herramienta para la competitividad. Aun cuando desarrollan algunas actividades inherentes a esa materia, su ejecución carece de planes previamente formulados. 

6. Las principales estrategias que deben acometer las empresas del sector bienes de consumo para incrementar sus capacidades tecnológicas internas vinculadas a un mejor aprovechamiento del recurso humano, en cuanto a desarrollar nuevos mercados, aumentar el nivel de capacidad de producción utilizada y adoptar experiencias de buenas prácticas empresariales validadas en algunas empresas del sector.

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