Factores críticos de éxito para implantar sistemas empresariales en pequeñas y medianas empresas en Venezuela

Colmenares G. Leopoldo E.

El Prof. Leopoldo E. Colmenares G. es Profesor Agregado en el Departamento de Tecnología de Servicios, Universidad Simón Bolívar, Edificio Ciencias Básicas 2, Valle de Sartenejas, Apartado 89000, Caracas 1080-A, Venezuela, teléfono 58 212 9063848, fax 58 212 9063841, correo electrónico lcolmen@usb.ve .

Resumen: El objetivo principal de este estudio consistió en determinar los factores críticos de éxito para la implantación de sistemas de planificación de recursos empresariales en la pequeña y mediana empresa venezolana. Se conformó un panel de ocho consultores funcionales -de dos organizaciones dedicadas a la venta y soporte de estos sistemas quienes identificaron quince factores que contribuyen al éxito en la implantación de sistemas de planificación de recursos empresariales. Los factores identificados fueron catalogados según su grado de importancia, utilizando una escala de Likert de siete puntos. El estudio concluye que hay una mezcla de factores técnicos y gerenciales que impactan en el éxito del proyecto, ejemplo de ellos son: establecer las metas del proyecto, implantar el sistema con mínimas modificaciones, el nivel de conocimientos técnicos de los usuarios, el entrenamiento impartido a los usuarios y el apoyo de la alta gerencia de la empresa al proyecto.

Palabras clave: Sistemas de planificación de recursos empresariales/ Factores críticos de éxito/ Implantación de sistemas/ Pequeña empresa/ Mediana empresa/ Estudio Delphi.

CRITICAL SUCCESS FACTORS IN THE IMPLEMENTATION OF BUSINESS ADMINISTRATION SYSTEMS IN SMALL AND MEDIUM COMPANIES IN VENEZUELA

Abstract: The main objective of this study was to determine the critical success factor for the implementation of planning systems for enterprise resources in the small and medium Venezuelan company. A panel of eight operational consultants was formed of two organizations engaged in the sale and support of such systems who identified fifteen contributing factors to success in the implementation of planning systems of the company’s resources. The factors so identified were classified according to their degree of importance using a Likert scale of seven points. The study finds that there is a mixture of technical and managerial factors that have an impact on the success of the project. Examples are: Establish the goals of the project, implant the system with minimum modifications, the level of technical knowledge of the users, the training offered to the users, and the support of the high management of the company to the project.

Keywords: Planning systems of the company’s resources/ Critical success factors/ Implementation of systems/ Small company/ Medium company/ Delphi study.

Manuscrito finalizado en Caracas el 2007/08/20, recibido el 2007/10/04, en su forma final (aceptado) el 2007/10/25.

El constante crecimiento en la implantación de sistemas de planeación de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en inglés) por parte de múltiples industrias durante los últimos años, hace que sea un tema con un amplio abordaje por parte de investigadores y académicos en el campo de los sistemas de información. Normalmente las inversiones en proyectos de implantación de sistemas ERP, solamente las acometían grandes empresas. No obstante dada la saturación de los sistemas ERP en ese mercado, ha obligado a sus proveedores a dirigir sus esfuerzos de ventas hacia las pequeñas y medianas empresas, ofreciéndoles soluciones simplificadas y más económicas [1]. Esto trae como consecuencia que las pequeñas y medianas empresas utilicen cada vez más a los sistemas ERP. Dicha situación puede verificarse en Venezuela según las cifras de la IDC [2], al respecto Lorenzo -uno de los principales investigadores venezolanos sobre el tópico de sistemas ERP- señala que la implantación de sistemas ERP en las pequeñas y medianas empresas es un tema de actualidad [3].

Por otra parte, no obstante la madurez alcanzada por los sistemas ERP [4], e independientemente del tamaño de la organización, existe numerosa evidencia empírica que señala que los proyectos de implantación continúan siendo procesos muy lentos, dificultosos, y que acarrean múltiples problemas para la organización durante su puesta en marcha [5]. Adicionalmente existen estudios que concluyen que algunas organizaciones no obtienen los beneficios que se esperan de su uso, derivado de problemas que nacen en la fase de implantación del sistema [6]. En función de lo anteriormente planteado, es muy importante que aquellas organizaciones con planes de implantar sistemas ERP, conozcan cuales son los factores que facilitan el éxito de estos proyectos, así como los problemas que normalmente se presentan y los elementos o factores que pueden coadyuvar a resolverlos o prevenirlos.

Una de las maneras de lograr los objetivos antes señalados, es mediante el análisis de las experiencias de organizaciones que hayan implantado tales sistemas. Si bien es cierto que “mucho se ha escrito sobre la adopción e implantación de sistemas ERP” [7], también no es menos cierto que los investigadores del área no han dado la debida atención a los puntos de vista y opiniones de uno de los grupos involucrados en su implantación, como son los consultores externos que apoyan a las organizaciones en el proceso de implantación y soporte del sistema ERP. De igual manera, la mayoría de esos estudios han sido efectuados en organizaciones grandes de países desarrollados, por lo que sus hallazgos y recomendaciones no necesariamente pueden aplicarse en las empresas pequeñas y medianas de países en vías de desarrollo.

Este trabajo tiene como objetivo fundamental contribuir a llenar parcialmente los vacíos anteriormente señalados, al realizar un estudio Delphi con ocho consultores para examinar sus opiniones sobre cuales son los factores críticos que facilitan el éxito de la implantación de los sistemas ERP en organizaciones medianas y pequeñas de Venezuela.

El artículo está estructurado como sigue: la segunda sección presenta una revisión de la literatura, contiene en primer término la definición, importancia y la referencias de estudios anteriores sobre los factores que contribuyen al éxito de la implantación de un sistema ERP y, en segundo lugar, sobre el rol que juegan los consultores externos en tales proyectos. En la tercera sección se describe la metodología empleada en el estudio y seguidamente, en la cuarta sección, se exponen los resultados obtenidos. Las secciones quinta y sexta, presentan las conclusiones y las referencias bibliográficas, respectivamente.

II.DESARROLLO

1. Revisión de la literatura

A continuación se realiza una revisión de la literatura, referente a estudios sobre factores críticos de éxito en la implantación de sistemas ERP y el rol e importancia de los consultores en el proceso de implantación de estos sistemas.

1.1. Factores críticos de éxito en la implantación de sistemas ERP.

En otros continentes se han efectuado estudios sobre los FCE. Asi por ejemplo, un estudio los FCE de China [17] , en donde “el porcentaje de éxito es mucho menor que en países occidentales”. En otro estudio [18] se realiza un análisis comparativo de los FCE entre China y Australia, concluyendo que la diferencias culturales son la clave para explicar las disparidades encontradas en los FCE. Finalmente, se debe mencionar un investigación que reporta dos estudios de casos para identificar los FCE en organizaciones del medio oriente [19].

Si bien los estudios mencionados presentan buenos puntos de partida para entender los factores que contribuyen al éxito en la implantación de un sistema ERP, algunos autores [20] han señalado que para incrementar la posibilidad de implantar exitosamente un sistema ERP, es conveniente identificar los FCE en organizaciones locales, para que así los gerentes de proyectos cuenten con una referencia -adaptada a las realidades locales, de los aspectos claves y que deben abordar con mayor cuidado. Por ello es conveniente señalar el trabajo realizado en Venezuela [21], que identifica y categoriza veinte factores de éxito, por medio de una encuesta efectuada a cerca de noventa gerentes que participaron en la implantación de sistemas ERP en empresas grandes. El resultado del estudio se exhibe en la Tabla I

 1.2. Los consultores externos en la implantación de sistemas ERP.

Cómo se desprende de la Tabla I, factor número 16, la evidencia empírica señala que el uso de consultores externos en el proceso de implantación es uno de los factores que pueden contribuir con el éxito en la implantación de un sistema ERP [22], [23]. No obstante sólo pocos estudios han analizado en profundidad el rol y contribución de los consultores externos en la implantación de un sistema ERP. Por ejemplo, se puede mencionar un trabajo [24] realizado con seis altos gerentes de igual número de “asociados de negocios” de la firma SAP en Inglaterra, en el que la principal conclusión señala la importancia del aporte que los consultores están en capacidad de suministrar para la gerencia del conocimiento de la empresa y no sólo su rol como facilitadores en la implantación del sistema. Una investigación [25] que analiza la implantación de sistemas ERP señala que los consultores contribuyen al “aprendizaje organizacional en diversas áreas de conocimiento, incluyendo la forma como se desarrollan las operaciones (estructuras y procesos), la configuración técnica y el mantenimiento del sistema, así como la forma como se organizan y estructuran los proyectos”. Igualmente expresa que el vehículo para este aprendizaje es la interacción entre los usuarios y los consultores.

Las conclusiones precedentes son muy importantes, ya que la adecuada gestión del conocimiento en el ciclo de vida de un sistema ERP, “contribuye a garantizar que la tecnología implantada quede al servicio de los procesos y de las área del negocio” [26], impactando, entre otros aspectos, el incremento de la competitividad de la organización. En el mismo sentido, otros autores [27] señalan que la integración de los consultores de implantación con la organización es un aspecto relevante ya que el proceso de implantación se convierte en un proceso de transferencia de conocimientos, que puede ser fallida si la integración entre los consultores y las empresas no es la adecuada.

Por otra parte, un estudio [28] explica que la efectiva gerencia de los consultores externos es importante para el éxito de un proyecto ERP ya que ellos pueden ofrecer una experticia invalorable en el análisis de procesos funcionales y en la configuración de módulos específicos. En el mismo sentido otra investigación [29] analiza “el poder para afectar e influenciar la implantación de un sistema ERP y los diferentes tipos de estrategias utilizadas” de gerentes, consultores, usuarios y desarrolladores. Ese trabajo [29] señala que los consultores “tienen una influencia muy importante en la implantación, por lo que se requiere su adecuado monitoreo y control”.

Por lo anteriormente planteado, puede concluirse que los puntos de vista y opiniones de los consultores en los proyectos de implantación de sistemas ERP deben tomarse en consideración y que sus señalamientos, percepciones y recomendaciones pueden contribuir a incrementar el cuerpo de conocimientos sobre la implantación de sistemas ERP, tal como han contribuido otros actores principales de estos proyectos.

Con la finalidad de determinar la percepción de los consultores funcionales que trabajan en proyectos de implantación de sistemas ERP, sobre cuáles son los FCE en estos proyectos para empresas pequeñas y medianas en Venezuela, se utilizó el método Delphi.

Un estudio Delphi es un proceso sistemático e iterativo para lograr el consenso en las opiniones de un panel de expertos, sobre un tema o problema determinado [30]. A este panel se le solicita que responda a un cuestionario, entonces las respuestas son combinadas y analizadas para estadísticamente efectuar un resumen con los resultados. Esta información es suministrada a los panelistas, para otra ronda del proceso, de forma tal que dispongan de los puntos de vista de sus colegas. El proceso iterativo puede continuar hasta que se logre el consenso o exista claridad en los resultados [30].

El estudio se basó en las opiniones de un panel de 8 expertos (consultores) que fueron seleccionados intencionalmente por medio de contactos personales con dos empresas de asesoría y consultaría en sistemas de información. Por consultores funcionales se entiende a aquellos que apoyan a las organizaciones en la puesta en marcha de los módulos de un sistema ERP, tales como Finanzas, Recursos Humanos, Manufactura, etc.

La recolección de los datos se realizó mediante la plataforma informática denominada “Survey Monkey”, basada en tecnología WEB, que tiene por finalidad efectuar encuestas o estudios de opinión por medio de Internet, lo cual facilita su recolección y abarata los costos del estudio. Los datos sociodemográficos de los consultores participantes les fueron solicitados utilizando esta plataforma tecnológica, con la finalidad de familiarizarlos con ella.

Posteriormente, a los consultores se les pidió que elaboraran una lista con 8 a 10 factores que, según su opinión, son los que contribuyen con el éxito en la implantación de un sistema ERP en la pequeña y mediana empresa. La pregunta les indicaba que una empresa mediana o pequeña es aquella con 100 trabajadores o menos.

Se obtuvo un total de 72 renglones, éstos se analizaron y compilaron en una lista de quince factores, ver Tabla II, y se les redactó una definición. Esta lista se enví a cada consultor solicitándole retroalimentación para determinar si:

a) Las definiciones de cada factor concordaban con su visión para cada uno de ellas.

b) Los factores que había planteado se encontraban contenidos en la lista.

Dado que se cumplieron exitosamente los dos puntos anteriores, se procedió a enviarles un instrumento pidiéndoles que asignarán el grado de importancia a los quince FCE, utilizando una escala de Likert del 1 al 7 (en donde 1 es de menor importancia y 7 de mayor). El instrumento se programó para que presentara los factores de forma aleatoria, utilizando una facilidad de la plataforma “SurveyMonkey”, por lo que cada panelista recibió la lista ordenada de manera distinta.

Al recibir las respuestas, se procedió a calcular la media y desviación estándar. Estos cálculos, al igual que el resto del análisis estadístico de la investigación, se realizaron con el “paquete para estadística en ciencias sociales” (SPSS, versión 14.0). Con estos valores se conformó una lista, ordenada en forma decreciente por el valor en la media, y se le presentó a cada panelista para que tuvieran la posibilidad de estudiar las opiniones de sus pares. Se les solicitó nuevamente que asignaran el grado de importancia a cada uno de los factores, utilizando la escala de Likert del 1 al 7. Al obtener las respuestas, se procedió a determinar los valores de la media y desviación estándar. Se creó una nueva lista -ordenada en forma decreciente por el valor de la media- y otra vez se les pidió que asignaran el grado de importancia a cada uno de estos factores, utilizando la misma escala Likert de los ejercicios anteriores. Este procedimiento les permitió a los consultores que evaluaran la opinión dada previamente, en función de los resultados obtenidos con todo el grupo.

La metodología utilizada en el estudio es similar a la de un estudio Delphi [31] para determinar los factores de riesgo en proyectos de banca electrónica.

3. Resultados del estudio

A continuación se presentan los resultados obtenidos sobre las percepciones de los consultores involucrados en proyectos de implantación de sistemas ERP. En primer lugar, en la Tabla III, se exhiben los datos socio-demográficos de los consultores funcionales que participaron en el estudio.

Como puede observarse en la Tabla III, el número de implantaciones en promedio es bastante alto (5,5) y el consultor con la menor cantidad de proyectos es de 3, por lo que puede afirmarse que éstos cuentan con una amplia experiencia en el tema. De la misma manera el número de años en promedio en labores de consultoría ratifica lo antes señalado.

Seguidamente en la Tabla IV, se presentan los resultados obtenidos en la ronda inicial de clasificación, ordenados en forma decreciente por el valor de la media de los FCE.

Puede observarse que casi la mitad de los factores (7 factores) poseen una media mayor a 5,00 (5,25). De igual forma se aprecia que sólo un factor tuvo como promedio un valor menor a 4,00 (3,88). Un elemento a destacar son los valores bajos obtenidos de las desviaciones estándar, ya que el máximo correspondió a 0,99; esto implica un alto grado de consenso entre los panelistas [32]. En la Tabla V se exhiben los resultados obtenidos en las subsiguientes rondas de clasificación.(rondas 2 y 3) .

De los resultados del estudio se aprecia que los cinco factores más importantes para los panelistas son: “Establecer el alcance y metas del proyecto” y “Realizar la menor cantidad de modificaciones al sistema”. Estos obtuvieron, en promedio, una calificación mayor o igual a 6,00 en las tres rondas, así como “Grado de conocimientos técnicos de los usuarios”, “Entrenamiento a los usuarios”, “Baja rotación de personal del proyecto” y “Baja rotación de personal del proyecto”

Observando los resultados de las tres rondas, puede verificarse que el lugar alcanzado por el factor en la primera de ellas permaneció constante hasta la ronda de clasificación final, subiendo o bajando, como máximo dos lugares, es decir, los factores tuvieron poca movilidad entre las rondas, lo que significa que los consultores mantuvieron la opinión sobre su grado de importancia. Como ejemplo de lo anteriormente expuesto se puede mencionar a los factores “Apoyo y participación de la alta gerencia” del quinto lugar al sexto lugar; “Grado de conocimientos técnicos de los usuarios” del cuarto lugar al tercer lugar; “Estrategia de implantación por etapas” del sexto al séptimo lugar y “Baja rotación de personal del proyecto” del séptimo puesto al quinto puesto.

También, se observa que en las dos últimas rondas hubo concordancia en cuanto al grado de importancia de los primeros cuatro factores.

Con respecto a la primera ronda el factor, “Entrenamiento a los usuarios”, baja del segundo al cuarto lugar en la tercera ronda. Entre los factores que sí tuvieron algún movimiento importante se pueden mencionar a “Conversión de datos” que del catorceavo lugar, en la ronda inicial, pasó finalmente al décimo lugar, y a “Resistencia al cambio de los usuarios” que pasó del catorceavo al décimo lugar, es decir estos factores “intercambiaron” sus posiciones. Otro factor con una variación importante fue “Grado de participación del personal mejor preparado”, que del decimotercero lugar en la ronda de inicio, pasó al noveno en la ronda siguiente para concluir en el onceavo puesto.

Al igual que en la ronda inicial, un aspecto que descuella en las otras rondas son los valores obtenidos en la desviación estándar, es así como el máximo valor de ésta, en la segunda ronda, fue de 0,74 (menor a 0,99 de la primera ronda) y de 0,71 en la tercera ronda. El valor promedio de este estadístico en la ronda final fue de 0,55, contra 0,61 de la ronda inicial. Otro aspecto importante a resaltar son los resultados obtenidos con las pruebas de Kendall (W). Esta prueba proporciona la concordancia relativa que existe entre las respuestas obtenidas de los quince factores analizados. Si este coeficiente es mayor que 0.5 se considera como bueno [33]. Puede observarse que el coeficiente de Kendall pasó de 0,632 en la primera ronda, a 0,678 en la segunda ronda y finalmente a 0,744 en la tercera Volumen 12, Nº 46, marzo 2008. pp 31-38 37 ronda, lo que permite concluir que hubo un alto nivel de concordancia entre los consultores, al asignar los valores de importancia a los factores [34].

III. CONCLUSIONES

1. Del estudio se desprende que hay una mezcla de factores técnicos y gerenciales que impactan en el éxito del proyecto.

2. En los lugares preponderantes se presentan factores relacionados con los usuarios como lo son su nivel de conocimientos técnicos y el entrenamiento suministrado, así como también la claridad de las metas propuestas, implantar el sistema con mínimas modificaciones y el apoyo de la alta gerencia al proyecto.

3. Se identificaron tres factores que no aparecen mencionados en un estudio efectuado en grandes empresas en Venezuela [21], a saber: “Baja rotación de personal”, “Conversión de datos” y “Adecuación de la plataforma tecnológica”, y

4. El grado de importancia relativo de los factores varía en función del tamaño de las empresas, ya que la clasificación de los FCE para empresas grandes y para pequeñas y medianas organizaciones difiere notablemente.

5. Los resultados mencionados permiten afirmar que los consultores involucrados en estos proyectos son una excelente fuente de conocimientos, por lo que deberían ser aprovechados para apuntalar estudios sobre el tema de implantación de sistemas ERP en Venezuela.

6. El uso de una herramienta tecnológica basada en Internet, facilitó y probablemente contribuyó, a mejorar la calidad de los datos recolectados.

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