EFECTOS E IMPLICACIONES DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS EN LAS INSTITUCIONES UNIVERSITARIAS

Emilio Rodríguez-Ponce y Liliana Pedraja-Rejas

Emilio Rodríguez-Ponce. Ingeniero Comercial, Universidad de Tarapacá (UTA), Chile. Magíster en Finanzas, Universidad de Chile. Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad Complutense de Madrid, España. Profesor, UTA, Chile. Dirección: Universidad de Tarapacá, Casilla 7-D, Arica, Chile. e-mail: erodrigu@uta.cl

Liliana Pedraja-Rejas. Ingeniero Comercial, UTA, Chile. Magíster en Mercadeo y Doctora en Administración y Dirección de Empresas, Universidad Politécnica de Valencia, España. Profesora, UTA, Chile. e-mail: lpedraja@uta.cl

RESUMEN

Se identifican las relaciones que existen entre la diversidad del equipo de alta dirección, los estilos de liderazgo, y la congruencia de valores de los directivos de las universidades y el proceso de toma de decisiones estratégicas. Similarmente, se pretende estudiar la relación entre el proceso de toma de decisiones y los resultados de las decisiones y su impacto sobre el desempeño de las universidades. Para ello se trabaja con una muestra de 81 universidades peruanas y chilenas. Los resultados de la investigación muestran que el estilo de liderazgo, la diversidad, y la congruencia de valores, influyen sobre la racionalidad, la politización, el conflicto, la flexibilidad y la percepción de justicia del proceso de la toma de decisiones estratégicas. A su vez, estas variables de comportamiento inciden sobre la calidad de la decisión y sobre su posterior implementación. Finalmente, la calidad de las decisiones y su implementación son determinantes para explicar la eficacia de las universidades.

SUMMARY

Relationship between top management team dissimilarity, leadership styles and managers values congruence, with respect to strategic decision making process were identified in this paper. Thus, the relationship between decision making process and decision making outputs were studied as well as the universities performance. The field work was taken in Chilean and Peruvian universities. The sample is composed by 81 universities. Results shows that leadership styles, dissimilarity and values congruence have an influence over the rationality, politicization, conflict, flexibility and procedural justice in the strategic decision making process. Those behavioral variables influence over the decision quality and the implementation. Finally, the quality of the decision making process and implementation are relevant to explain the universities performance.

RESUMO

Identificam-se as relações que existem entre a diversidade da equipe de alta direção, os estilos de liderança, e a congruência de valores dos diretivos das universidades e o processo de tomada de decisões estratégicas. Similarmente, se pretende estudar a relação entre o processo de tomada de decisões e os resultados das decisões e seu impacto sobre o desempenho das universidades. Para isto se trabalha com uma amostra de 81 universidades peruanas e chilenas. Os resultados da investigação mostram que o estilo de liderança, a diversidade, e a congruência de valores, influem sobre a racionalidade, a politização, o conflito, a flexibilidade e a percepção de justiça do processo da tomada de decisões estratégicas. Por sua vez, estas variáveis de comportamento incidem sobre a qualidade da decisão e sobre sua posterior implementação. Finalmente, a qualidade das decisões e sua implementação são determinantes para explicar a eficácia das universidades.

El objetivo de la presente investigación consiste en identificar los determinantes de la toma de decisiones estratégicas y los efectos de las decisiones sobre la eficacia en las instituciones universitarias. Para ello se trabaja con una muestra de 81 universidades de Perú y Chile y se analizan las relaciones entre liderazgo, diversidad, y congruencia de valores con las variables de comportamiento de la toma de decisiones estratégicas tales como racionalidad, conflicto, flexibilidad, justicia procesal y politización, y sus efectos sobre el diseño e implementación de las decisiones estratégicas y, subsecuentemente, sobre la eficacia de las universidades.

La toma de decisiones estratégicas constituye el corazón de la dirección estratégica ya que es en este proceso en el cual las organizaciones seleccionan sus mercados, eligen su posición competitiva y construyen sus competencias esenciales. Sin embargo, recientes investigaciones han demostrado que casi el 50% de las decisiones estratégicas fracasan. Luego, el diseño y la implementación de las decisiones estratégicas no es una tarea trivial, por el contrario, las posibilidades de fracaso en las decisiones se pueden dar tanto en el diseño como en la propia implementación.

Las universidades son organizaciones que se caracterizan por tener una estructura organizativa similar o equivalente a las denominadas burocracias profesionales. Además, su entorno es complejo, y se ha ido tornando más dinámico y hostil en los últimos años. Las instituciones universitarias no tienen un criterio orientador único, sino que múltiples objetivos en conflicto poseen múltiples influencias internas y externas, así como diversas fuentes de financiamiento.

Este estudio avanza en el acervo de conocimientos en tanto permite validar empíricamente un modelo integrador original que relaciona determinantes/proceso de toma de decisiones estratégicas/eficacia. Se trabaja en un campo emergente y de exigencias crecientes como son las instituciones universitarias. Finalmente, se proporciona evidencia de instituciones que operan en países en vías de desarrollo, a diferencia de las principales contribuciones en esta materia, que se han llevado a cabo básicamente en países desarrollados.

La teoría de los escalafones superiores (Hambrick y Mason, 1984) plantea que los resultados de la organización, es decir, las elecciones estratégicas y el desempeño, están predeterminadas en forma parcial por las características del equipo de alta dirección. Este estudio se sustenta en la premisa que en un contexto de racionalidad limitada la base cognitiva y los valores limitan el campo de la visión, influyendo de esta forma sobre la percepción selectiva, la interpretación y, por ende, en las percepciones de la administración y en la selección de la estrategia. En consecuencia, bajo la perspectiva de esta teoría las características de tipo psicológico y las características observables influyen sobre la selección de la estrategia y sobre el desempeño de la organización.

No solo el ejecutivo principal y los altos directivos forman parte de la teoría de los escalafones superiores; también es posible incorporar al consejo de administración (Rindova, 1999; Bexley y Duffey, 2000; Stiles, 2001).

Además de tomar en cuenta la importancia del equipo de alta dirección en una concepción que involucra al directivo principal, los ejecutivos superiores y el consejo de administración es fundamental considerar que la diversidad, la congruencia de valores y el estilo de liderazgo, constituyen los principales determinantes del proceso de toma de decisiones estratégicas.

En efecto, la diversidad demográfica (Westphal y Zajac, 1995; Park, 1996; Knight et al., 1999), y la diversidad funcional y de conocimientos (Brockmann y Simmonds, 1997; Forbes y Milliken, 1999; Pelled et al., 1999) influyen sobre el proceso de toma de decisiones estratégicas. Se ha planteado teóricamente (Milliken y Martins, 1996) y se ha comprobado empíricamente (Carpenter y Fredrickson, 2001) que la diversidad tiene efectos sobre el conflicto cognitivo, sobre el conflicto afectivo, sobre el nivel de consenso del proceso de toma de decisiones y, por ende, sobre el diseño e implementación de la estrategia (Pedraja-Rejas y Rodríguez-Ponce, 2006a).

Por su parte, la congruencia de valores es un determinante estructural del proceso de toma de decisiones estratégicas, así es como la existencia de valores compartidos, una concepción valórica dominante, creencias similares, metas consistentes y prioridades estratégicas convergentes respecto del desarrollo de la firma, constituyen aspectos cruciales para la toma de decisiones estratégicas (Gamble y Gibson, 1999; Harpur, 1999). Más específicamente, la relación negativa entre congruencia de valores y conflicto afectivo es un hecho comprobado empíricamente (Jehn y Chadwick, 1997), así como la correlación negativa entre congruencia de valores y politización de la toma de de decisiones estratégicas (Allison, 1971).

La importancia del liderazgo sobre los procesos de toma de decisiones es innegable (Pedraja-Rejas y Rodríguez-Ponce, 2006b, c). El liderazgo afecta el clima social, los procesos de trabajo grupal y los resultados de las empresas (Kahai y Sosik, 1997; Ekvall y Ryhammar, 1998). Además, el liderazgo influye sobre la cultura organizativa (Ogbonna y Harris, 2000), sobre los procesos, productos, servicios y el enfoque hacia los clientes y sobre las personas, incidiendo en los resultados (Rahman, 2001).

El proceso de toma de decisiones estratégicas

El proceso de toma de decisiones estratégicas puede considerar un conjunto de variables de comportamiento que lo caracterizan y que diferencian unos procesos de otros, o unas organizaciones de otras. Las variables que han ido tomando mayor vigor teórico y empírico son racionalidad, politización, conflicto, flexibilidad, y justicia procesal.

Los primeros estudios acerca de la racionalidad en la toma de decisiones dejaron en evidencia que en las organizaciones existen intereses en conflicto, una racionalidad más bien limitada que completa, más local que global, y donde el criterio de satisfacción predomina sobre el criterio de optimización (Cyert y March, 1963; Allison, 1971). Luego se ha realizado un conjunto de investigaciones que han procurado relacionar la racionalidad del proceso de toma de decisiones con los resultados de la firma (Fredrickson y Mitchell, 1984; Fredrickson e Iaquinto, 1989). Estos estudios mostraron que la racionalidad es deseable en ambientes estables, pero tiene efectos negativos en ambientes inestables. Sin embargo, Bourgeois y Eisenhardt (1988) llegaron a resultados inconsistentes con los anteriores. Más recientemente Goll y Rashed (1997), Papadakis y Kaloghirou (1999) y Miller et al. (1998) han planteado que la racionalidad tiene un impacto positivo sobre las organizaciones.

Se ha probado que el conflicto es una variable relevante del proceso de toma de decisiones y existe evidencia de su superioridad en relación con los enfoques de consenso para mejorar la toma de decisiones (Schweiger et al., 1986; Schweiger y Sandberg, 1989). Varios estudios han enfatizado los efectos positivos del conflicto cognitivo en la formulación de las decisiones (Chatman et al., 1998; Valacich y Schwenk, 1995). Jehn (1995) y Amason (1996) avanzaron en el acervo de conocimientos al demostrar la contribución positiva del conflicto cognitivo sobre la formulación y ejecución de las decisiones y, además, demostraron el impacto negativo del conflicto afectivo. Complementariamente, Pelled (1996) y Eisenhardt (1999) sugirieron una relación entre el conflicto y el desempeño de la empresa.

La flexibilidad tiene un papel esencial en el éxito de las organizaciones, más aún cuando se considera que las mayorías de las decisiones no están articuladas hasta en sus mínimos detalles (Mintzberg et al., 1976). La idea es que la organización requiere altos niveles de flexibilidad en la toma de decisiones estratégicas (Sharfman y Dean, 1997; Nutt, 1998; Floyd y Lane, 2000;). Más específicamente, se puede sostener que la flexibilidad afecta positivamente la formulación de la estrategia (Le Pine et al., 2000) e incluso el desempeño de la organización (Cartt y Rohrbaugh, 1995; Day y Shoemaker, 2000).

Finalmente, la justicia del proceso es una variable integradora que contempla en forma simultánea la participación y la consideración de los participantes antes y durante la adopción de una decisión (Kim y Maugborne, 1993; Cool, 1998). La percepción del grado de justicia del proceso tiene influencia sobre el compromiso, la confianza, la armonía social, y la satisfacción por los resultados (Kim y Maugborne, 1991, 1993; Korsgaard et al., 1995; Sapienza y Korsgaard, 1996).

Resultados del proceso de toma de decisiones estratégicas

Los resultados del proceso de toma de decisiones se asocian con la formulación e implementación de la decisión y con la eficacia que puede lograr la organización. Los aspectos que configuran la calidad de la formulación de la decisión están dados por la rigurosidad de la decisión adoptada, el número de alternativas generadas, la calidad de la solución, la eficiencia relativa de la decisión, el valor de la decisión adoptada, entre otros aspectos similares (Valacich y Schwenk, 1995; Dean y Sharfman, 1996). La implementación de las decisiones puede ser explicada por un conjunto de aspectos tales como la confianza, el compromiso, la armonía social y la satisfacción por los resultados de la decisión (Kim y Maugborne, 1993; Korsgaard et al., 1995). Tanto la formulación como la implementación de las decisiones pueden tener efectos sobre la eficacia o éxito de la organización.

El modelo integrador

En este trabajo se intenta construir y verificar las relaciones existentes entre los determinantes, proceso y resultados de la toma de decisiones estratégicas, delineados en la Figura 1. Esta discusión teórica y su posterior verificación empírica, constituye un avance en el estado del arte puesto que

- se presenta un marco integrador que considera los avances más recientes y significativos en el campo de las decisiones estratégicas. Este modelo es esencialmente original y permite el estudio de relaciones novedosas entre determinantes, proceso y resultados.

- la teoría construida es sólida y atractiva conceptualmente, ya que tiene como base epistemológica a la teoría de sistemas, considerando además elementos de la economía del conocimiento y de la teoría de los escalafones superiores.

- la tesis que se sustenta es que el equipo de alta dirección, más específicamente sus rasgos distintivos, influyen en la toma de decisiones estratégicas (teoría de los escalafones superiores), y es en la toma de decisiones, o mejor, en el acto de crear y compartir conocimiento (economía del conocimiento) donde se genera la ventaja competitiva (sinergia, teoría de sistemas).

Muestra

Se aplicó un cuestionario a 64 universidades chilenas de las que respondieron 42 instituciones, con una tasa de respuesta de 65,6%. Asimismo se enviaron los cuestionarios a 72 universidades peruanas, obteniéndose respuesta de 39 instituciones, para una tasa de respuesta de 54,2%. En consecuencia, considerando el universo de 136 universidades peruanas y chilenas, se consiguieron 81 respuestas, alcanzándose una tasa de respuesta media de 59,6%, la cual es significativamente mayor que la de estudios equivalentes realizados en otros sectores económicos.

Variables y medidas

Se generó un conjunto de variables y medidas considerando el marco teórico inicial y el conjunto de aportes que han empleado estas variables y medidas en estudios previos. Las variables y medidas empleadas se detallan en la Tabla I, donde se da cuenta del soporte conceptual de cada variable y se indica su respectivo índice de fiabilidad o alpha de Cronbach (1951).

Unidad de análisis y nivel de análisis

El nivel de análisis es el equipo de alta dirección. Se solicita que el cuestionario sea respondido por el Rector o un representante de éste que haya participado directamente en la decisión estratégica.

Se aplicó un cuestionario diseñado especialmente para el efecto y que fue enviado por correo postal. Se insistió en las respuestas hasta en tres ocasiones en cartas enviadas por el Rector de la Universidad de Tarapacá, y se cerró el procesamiento de información al sexto mes del envío inicial del cuestionario. Se utilizó la escala de Likert en el cuestionario mencionado y, se obtuvo el promedio de la valoración de los encuestados para cada una de las variables en análisis.

Las respuestas fueron procesadas en SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) y se emplearon técnicas de regresión lineal múltiple, correlaciones de Pearson, y test estadísticos complementarios, tal como es el caso del t de student y el coeficiente R.

En efecto, las relaciones establecidas en la Figura 1 son verificadas mediante modelos de regresión múltiples que, para cada uno de los casos (proceso de toma de decisiones estratégicas, calidad del diseño e implementación de la estrategia, y eficacia), consideran las correspondientes variables independientes o factores determinantes y las variables dependientes de ellos.

La cuantificación de los diversos factores determinantes del proceso de toma de decisiones, así como la influencia de las variables dependientes resultantes en el diseño e implementación de las decisiones y de estos últimos en la eficacia de la organización fue llevada a cabo por medio de ecuaciones de regresión múltiple de la forma

V_x = b₀ +ab₁+bb₂+cb₃+ …. b_n + Ei

donde V_x: variable dependiente o proceso en estudio; b₀: constante del modelo; a,b,c, …. n: variables independientes o procesos involucrados en cada caso; b₁, b₂, b₃, …. b_n: factores de ponderación resultantes de la valoración de los diferentes items explorados, de acuerdo a lo indicado en la Tabla I; y Ei: error residual del modelo.

En el caso del análisis del proceso de toma de decisiones estratégicas se consideran como variables independientes a la diversidad funcional, la diversidad demográfica, la congruencia de valores, el estilo de liderazgo participativo, el colaborativo y el instrumental. Las variables dependientes analizadas son sucesivamente la racionalidad, la politización, el conflicto cognitivo, el conflicto afectivo, la justicia procesal y la flexibilidad. Los valores del test t, regresiones y del test F obtenidos en este caso se presentan en la Tabla II. Los resultados obtenidos revelan los siguientes grados de dependencia en las variables independientes o determinantes:

Racionalidad. El estilo de liderazgo colaborativo influye positivamente sobre el grado de racionalidad del proceso de toma de decisiones estratégicas (t= 6,84; significancia al 1%). El estilo de liderazgo instrumental influye negativamente sobre la racionalidad del proceso de toma de decisiones (t= -1,738; significancia al 10%).

Politización. La congruencia de valores impacta negativamente sobre el comportamiento político en las decisiones estratégicas (t= -3,47; significancia al 1%).

Conflicto cognitivo. La congruencia de valores (t= 2,361; significancia al 5%) y la diversidad funcional (t= 14,999; significancia al 1%) fomentan el conflicto cognitivo en la toma de decisiones estratégicas.

Conflicto afectivo. La diversidad funcional (t= 8,143; significancia al 1%) se relaciona positivamente con conflicto afectivo en la toma de decisiones estratégicas. La diversidad demográfica muestra una relación negativa con el conflicto afectivo (t= -2,498; significancia al 5%).

Justicia procesal. La diversidad funcional (t= 1,726; significancia al 10%) se relaciona positivamente con justicia procesal en la toma de decisiones estratégicas, la congruencia de valores tiene una incidencia positiva sobre la justicia procesal (t= 2,577; significancia al 5%) y el estilo de liderazgo colaborativo (t= 6,869; significancia al 1%) y participativo (t= 8,907; significancia al 1%) influyen positivamente sobre la percepción de justicia procesal en la toma de decisiones estratégicas.

Flexibilidad. El estilo de liderazgo colaborativo (t= 10,072; significancia al 1%) se relaciona positivamente con la flexibilidad, en tanto que el liderazgo instrumental muestra una relación negativa con la flexibilidad (t= -1,786; significancia al 10%).

La Figura 2 presenta las relaciones descubiertas entre determinantes y el proceso de toma de decisiones estratégicas.

Calidad del diseño e implementación

Para el caso de la relación entre el proceso de toma de decisiones estratégicas y el diseño e implementación de la estrategia las variables independientes en el modelo de regresión múltiple son la racionalidad, la politización, conflicto cognitivo, conflicto afectivo, justicia procesal, y flexibilidad, mientras que las variables dependientes son sucesivamente la calidad del diseño e implementación de la estrategia. Los datos obtenidos se presentan en la Tabla III.

Diseño de la decisión. Las variables que influyen positivamente sobre la calidad de las decisiones estratégicas diseñadas son racionalidad (t= 3,345; significancia al 1%), conflicto cognitivo (t= 1,859; significancia al 10%), justicia procesal (t= 4,891; significancia al 1%) y flexibilidad (t= 2,526; significancia al 5%).

Las variables que influyen negativamente sobre el diseño de las decisiones estratégicas son: la politización (Test t = -3,522, Significancia al 1%) y el conflicto afectivo (Test t = -3,235, Significancia al 1%).

Implementación de la decisión. Las variables que influyen positivamente sobre la implementación de las decisiones estratégicas diseñadas son conflicto cognitivo (t= 2,762; significancia al 1%), justicia procesal (t= 2,564; significancia al 5%) y flexibilidad (t= 4,210; significancia al 1%).

La Figura 3 muestra los hallazgos de relaciones entre el proceso de toma de decisiones estratégicas y la calidad del diseño e implementación de la estrategia.

Eficacia

Eficacia. La implementación de las decisiones estratégicas (t= 4,604; significancia al 1%) influyen positivamente sobre la eficacia de las organizaciones. La Figura 4 sintetiza las relaciones descubiertas entre el diseño e implementación de la estrategia y la eficacia en las instituciones universitarias.

Los resultados obtenidos muestran que el estilo de liderazgo, la diversidad del equipo de alta dirección y la congruencia de valores influyen sobre las variables de comportamiento del proceso de toma de decisiones. En lo fundamental estos resultados son consistentes con la teoría de los escalafones superiores (Hambrick y Mason, 1984), que establece que el equipo de alta dirección tiene influencia en los procesos de decisión.

En términos más específicos, los resultados indican que el estilo de liderazgo colaborativo influye positivamente sobre el grado de racionalidad y la flexibilidad del proceso de toma de decisiones. Este es un resultado original; la cuestión parece ser que en la medida que el líder muestre un afán de colaboración, considere el bienestar de los participantes, el trato a los miembros del equipo sea en condiciones de igualdad y genere un ambiente de comodidad, se genera mayor amplitud en la mirada de los participantes y existe una mayor voluntad y disposición para examinar más exhaustivamente las alternativas de una decisión estratégica. Tanto el liderazgo participativo como el liderazgo colaborativo influyen sobre la percepción de justicia del proceso de toma de decisiones. Este resultado es parcialmente coherente con Dean y Sharfman (1996) quienes plantean la relación entre estilo de liderazgo y flexibilidad, pero no se hace alusión a estilos de liderazgo específicos como en este estudio. Por lo demás, la relación entre estilos de liderazgo y justicia procesal es un hallazgo importante de este trabajo.

Se descubre también que el estilo de liderazgo instrumental influye negativamente sobre la flexibilidad del proceso. Este es un hallazgo esencialmente original, aunque es previsible suponer que en la medida que defina en forma individual qué hacer, cómo hacerlo, cuál es el esquema de trabajo a seguir, y cuáles son los estándares que se deben lograr, la flexibilidad del proceso de toma de decisiones se ve claramente restringida.

La congruencia de valores es un determinante altamente significativo que tiene una relación positiva con el grado de justicia procesal y con el conflicto cognitivo. Estos resultados son originales y sugieren que en la medida que exista una mirada compartida del futuro de la organización, valores y creencias comunes, los procesos decisionales se perciben más justos para los participantes y se puede estimular la discusión de distintos puntos de vista. A su vez, la congruencia de valores minimiza el nivel de politización de la toma de decisiones, resultado ampliamente demostrado en los estudios de Allison (1971) y Cyert y March (1963).

El proceso de toma de decisiones influye sobre la calidad de la decisión y sobre su posterior implementación, y estos aspectos influyen sobre la eficacia de las universidades. Es decir, una fuente esencial de la ventaja competitiva está en el acto de crear y compartir conocimiento (Kim y Maugborne, 1998; Cool, 1998).

De manera más específica, la calidad de la formulación de las decisiones se ve influenciada positivamente por la racionalidad, consistentemente con Bourgeois y Eisenhardt (1988) y Nutt (1998), por la justicia procesal, como lo han probado Kim y Maugborne (1991) y Korsgaard et al., (1995) y la flexibilidad, como se preveía a partir de Dean y Sharfman (1996). La politización, demostrado por Eisenhardt y Bourgeois (1988) y el conflicto afectivo estudiado en Amason (1996) influyen negativamente sobre la calidad del diseño de las decisiones estratégicas.

La implementación de la estrategia depende positivamente del conflicto cognitivo, de la justicia procesal y de la flexibilidad. La relación entre implementación y justicia procesal fue demostrada por Kim y Maugborne (1991, 1993, 1998). Sin embargo, la relación entre conflicto cognitivo y flexibilidad con la implementación de las decisiones estratégicas es original. Una posible explicación a este hallazgo es que en la medida que se debaten los temas, las posturas iniciales, emergen nuevas ideas y posiciones, las personas se sienten más consideradas y, en consecuencia, más partícipes y comprometidas con los resultados de las decisiones que ellos mismos han contribuido a diseñar.

El equipo de alta dirección y más específicamente sus rasgos distintivos, es decir, el estilo de liderazgo, la diversidad funcional, la diversidad demográfica, y la congruencia de valores influyen en la toma de decisiones estratégicas (teoría de los escalafones superiores), y es en la toma de decisiones en el acto de crear y compartir conocimiento (economía del conocimiento) donde se genera la ventaja competitiva (sinergia, teoría de sistemas).

Las variables de comportamiento del proceso de toma de decisiones estratégicas son altamente significativas para explicar la calidad del diseño y la implementación de las decisiones estratégicas.

Desde la perspectiva del proceso de toma de decisiones estratégicas es recomendable que las decisiones empleen un alto grado de racionalidad, bajos niveles de politización, alto nivel de conflicto cognitivo y bajos niveles de conflicto afectivo, debiéndose estimular la flexibilidad y la justicia del proceso decisional.

Para lograr lo anterior es imprescindible fortalecer un estilo de liderazgo más bien colaborativo y participativo que un estilo de liderazgo instrumental. La diversidad es beneficiosa, aunque la diversidad funcional puede estimular el conflicto afectivo. La congruencia de valores del equipo de alta dirección es una tarea ineludible que favorece indirectamente tanto el diseño como la implementación de las decisiones estratégicas.

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