Marketing relacional y el talento humano en la prestación de servicio
]]>Desde inicios de la década de los años 80, se desarrolla una nueva visión del marketing desarrollada para la gestión de los servicios, conocida como marketing interactivo posteriormente acuñado como marketing relacional, el cual según Zeithaml y Berry (2002), es una filosofía de gestión de las relaciones con los clientes, con una visión estratégica de largo plazo, para la construcción y mantenimiento de relaciones duraderas y estrechas con los clientes actuales en lugar de capturar nuevos clientes, con la obtención de los mejores beneficios para ambas partes. Por ello, según Berry (1983), las empresas de servicio en la actualidad deben centrarse en atraer, retener y desarrollar relaciones con clientes rentables.
Para establecer estas relaciones favorables, consistentes y duraderas con los clientes, las empresas no sólo deben conocer las expectativas de los mismos o disponer de directrices que las reflejen con exactitud, dado que ello no garantiza la prestación de servicios de calidad. Para que se estrechen vínculos duraderos con los clientes mediante especificaciones de calidad efectivas, dichas especificaciones han de estar respaldadas por recursos adecuados (persona, sistemas y tecnologías) por lo que los empleados deben ser evaluados y recompensados en función de su cumplimiento.
Es destacable que cuando un cliente ingresa en el restaurante el empleado tiene contacto directo o indirecto para la prestación del servicio. En estos contactos, se percibe la calidad del servicio de la empresa y, por tanto, representan una gran oportunidad para ofrecer al cliente el máximo valor, de cara a su retención. De este modo es importante saber que los clientes no suman sus percepciones, sino que juzgan globalmente todos los contactos experimentados.
Esta situación evidencia la importancia que tiene el personal de la empresa, por cuanto es el trabajador quien maneja la información y por consiguiente, contribuirá con la satisfacción del cliente y su retorno al establecimiento (repetición de compra), reducción de los costos por menor cantidad de perdida; reducción de la duplicación de trabajo; participación en el mercado; compromiso y satisfacción de los empleados y menor rotación; capacitación de clientes a través de estrategias de mercadeo basados en los trabajadores y en la publicidad persona a persona; diseño de servicios que satisfagan las necesidades cambiantes en clientes; reducción de costos imputables a clientes insatisfechos por quejas y reclamos, entre otros.
Para Olvera y Scherer (2009), el cliente interno “Es aquel que pertenece a la organización y que no por estar en ella deja de requerir de la prestación del servicio por parte de los demás empleados” (p. 115). Es decir, ellos mismos se convierten en clientes externos al adquirir un producto o servicio. Esto significa también que, un departamento de expedición puede ser cliente interno de un departamento de embalaje, que a su vez puede ser cliente interno de la de fabricación.
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Por otro lado, Serna (2006) plantea que “Una gestión de clientes que se apalanca en un cliente interno claro, motivado y comprometido, hará que las estrategias de publicidad y promoción dirigidas al cliente externo sean efectivas de verdad” (p. 25), y que en gran medida contribuya a la gestión de las relaciones con los clientes externos.
Para Evans y Lindsay (2008), “…los clientes internos son tan importantes en el aseguramiento de la calidad como los externos que compran el producto” (p. 19). En tal sentido, desde las organizaciones debe haber un compromiso hacia sus empleados, ofrecerles oportunidades de desarrollo y crecimiento, reconocer sus esfuerzos más allá de recompensas económicas, compartir el conocimiento y motivarlos en la toma de decisiones.
Es ]]> tal la importancia de la gestión de recursos humanos, que la ]]> Organización Internacional de Estandarización (ISO, según la abreviación aceptada internacionalmente) ha desarrollado ]]> la Norma ISO 9001, norma internacional en el desarrollo de un ]]> sistema de gestión de la calidad centrado en todos los elementos ]]> que una empresa debe contar para tener un sistema de calidad ]]> efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus ]]> productos o servicios (Normas 9000.com s.f.). Dentro de estos elementos destaca la ]]> gestión de los recursos humanos dado que “conformidad con los requisitos ]]> del producto puede verse afectada directa o indirectamente por el personal que ]]> desempeña cualquier tarea dentro del sistema...” (OIE 2008: p. 7); ]]> por ello, para implementar y mantener el sistema de gestión de ]]> la calidad y aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento ]]> de sus requisitos, la empresa debe contar como personal competente a ]]> partir de la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas, manteniendo registros apropiados de ]]> la educación, formación, habilidades y experiencia. Adicionalmente señala la Norma que la empresa ]]> debe “… asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia ]]> e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro ]]> de los objetivos de la calidad” (OIE 2008: p. ]]> 7).
Calidad en el servicio
La calidad es un término de enorme dificultad por su carácter abstracto. Las definiciones varían según las perspectivas y contexto de estudio, según Parra y Calero (2004) está orientada al cliente y al proveedor con perspectiva interna, externa y global, lo que indica que todo depende del contexto, por lo tanto, la evolución de la calidad a lo largo de las distintas fases estudiadas ha dado origen a diversas definiciones.
La ]]> d es la medida en la cual el nivel de servicio prestado ]]> iguala las expectativas iniciales del consumidor, se trata de cumplir ]]> los objetivos del servicio, servir para lo que se diseñó, de ]]> forma adecuada para el uso, solucionando los problemas del cliente y ]]> satisfaciendo sus deseos. Por ello, el cliente es quien determina y ]]>
juzga la calidad de los servicios; desde el año 1982, McCleary y ]]> Weaver indicaron que un buen servicio se define sobre la base ]]> de la identificación de los comportamientos importantes para los clientes (Albrecht ]]> y Zemke 2003).
Existen muchos modelos para evaluar la calidad del servicio, siendo los más aceptados los basados en las perspectivas del cliente, tales como la escala Dineserv, la cual es una escala de medición derivada de la escala de calidad del servicio (SERVQUAL) y de la escala de calidad del servicio percibido por el usuario (SERPREF), gracias a un trabajo de adaptación y de pruebas de confiabilidad y validez realizado, en el año 1995, por sus creadores Pete Stevens, Bonnie Knutson y Mark Patton (Stevens et al.
1995). Esta escala permite medir la calidad del servicio de restaurantes a partir de las percepciones del cliente sobre la confiabilidad, empatía, responsabilidad, seguridad y atributos físicos de las instalaciones o accesorios (Morillo 2014).
Zeithaml et al. (1993) desarrollaron paralelamente con la escala SERVQUAL un modelo integral y complejo para evaluar y estudiar la calidad de los servicios, como un intento de explicar exhaustivamente las diferencias existentes entre expectativas y percepciones de los usuarios del servicio. Estas brechas, denominadas diferencias en el idioma inglés (gap), se presentan como razones de la falta o exceso de la calidad del servicio.
]]> Una de las principales razones por las que ]]> la calidad del servicio puede ser percibida como deficiente es no saber ]]> con precisión qué es lo que los clientes esperan. Una segunda ]]> brecha es que hay ocasiones en las que aun teniendo información ]]> suficiente y precisa sobre las expectativas del cliente, las empresas de ]]> servicios no logran cubrir esas expectativas, debido a que las especificaciones de ]]> calidad de los servicios no son consecuentes con las percepciones que ]]> se tienen acerca de las expectativas de los clientes. Es decir, que las percepciones no se traducen en ]]> estándares orientados al cliente.
Una tercera brecha es que dentro de las organizaciones no se cumple con los estándares ajustados a las expectativas del cliente, motivado a fallas humanas, a faltas de supervisión o al funcionamiento interno de la empresa, pese a que dichos estándares han sido diseñados de acuerdo a las expectativas del cliente. Finalmente, la última explicación para las diferencias existentes entre expectativas y percepciones es el incumplimiento de las promesas sobre el servicio formuladas al cliente.
MATERIALES Y MÉTODOS
Para el alcance de los objetivos de investigación planteados se diseñó una investigación de tipo analítica, no experimental transversal, basada en un paradigma cuantitativo, donde la población objeto de estudio estuvo constituida por los empleados de atención al cliente, por los clientes y por los dueños de los establecimientos prestadores del servicio de comida rápida ubicados en el municipio Libertador del estado Mérida. Sobre cada una de estas poblaciones se utilizó un método de muestreo probabilístico para determinar y ubicar una muestra representativa de cada una. Para seleccionar la muestra de empleados de atención al cliente y de usuarios se utilizó además el método probabilístico estratificado.
]]> El marco muestral fue extraído del directorio elaborado por la Corporación Merideña de Turismo (CORMETUR 2010). El cálculo del tamaño de la muestra se realizó haciendo uso del criterio de varianza máxima, por cuanto se desconocen los parámetros que definan las características de la población en términos de varianza y desviación estándar (Fischer y Navarro
1990). Mediante la siguiente fórmula se obtuvo un tamaño de muestra corregida de ocho establecimientos de comida rápida, 242 clientes y 53 empleados de vanguardia (Tabla 1); estos últimos fueron distribuidos en los ocho establecimientos, seleccionados al azar, según la cantidad de clientes promedio atendidos simultáneamente y según la cantidad de empleados existentes, respectivamente.
Para acudir a las fuentes primarias de datos, durante el segundo semestre del año 2014, se diseñaron tres instrumentos de recolección de datos, siguiendo la técnica de la encuesta. El primero estuvo dirigido a la gerencia de los establecimientos, constituido por una batería de ítems cerrados.
Considerando que el ]]> cumplimiento de los estándares de servicio, según Zeithaml et al. (1993), ]]> depende del desempeño de los empleados de atención al cliente los cuales ]]> protagonizan la prestación del servicio y ejecutan los sistemas operativos dispuestos ]]> por la empresa; el cumplimiento de dichos estándares fue medido por ]]> la escala tipo Likert diseñada por Zeithaml et al. (1993) y patrocinada ]]> por Marketing Science Institute de Cambridge, Massachusetts, para medir la tercera ]]> brecha o gap que explica la calidad de los servicios dentro ]]> del modelo integral de brechas, a partir de la satisfacción y el ]]> compromiso del trabajador, la capacitación y el desarrollo, el ambiente de trabajo ]]> y las relaciones con el jefe. Dicha escala formó parte del segundo cuestionario de ]]> la investigación, dirigido a los empleados de atención al cliente, en ]]> virtud de lo riguroso y las pruebas a las que fue ]]> sometida dicha escala, y porque la misma, según Zeithaml et ]]> al. (1993), puede ser adaptada a las necesidades de cualquier servicio ]]> que desee evaluar la actuación de sus empleados y la satisfacción del cliente.
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El tercer cuestionario fue dirigido a los usuarios de los servicios de comida rápida; con el mismo se intenta medir las percepciones del cliente sobre el servicio recibido, así como valorar la actuación del empleado de vanguardia. Este instrumento, incluyó la escala Dineserv publicada en el trabajo “DINESERV: A Tool for Measuring Service Quality in Restaurants”, en el año 1995 (Stevens et al.
1995), de alta fiabilidad y aceptado por la comunidad científica para medir la calidad de los restaurantes.
RESULTADOS
Sobre la antigüedad de los empleados de atención al cliente en su trabajo o tiempo de servicio, la mayoría de los trabajadores de los establecimientos en estudio tenían menos de un año laborando (32,4%), mientras que
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29,4% poseían mayor estabilidad laboral con tres a cinco años de ]]> servicio en el mismo establecimiento. El grado de instrucción de dichos ]]> empleados fue en su mayoría educación media diversificada (bachilleres) (56%), mientras que ]]> sólo 9% fueron estudiantes universitarios de pre y postgrado. En cuanto ]]> a la condición laboral de los empleados de atención al cliente, ]]> un 52,9% trabajaban sólo por tiempo definido o por temporadas, mientras que 47,1% ]]> todo el año (por tiempo indeterminado), es decir, no trabajaban por ]]> temporadas sino que son fijos en la empresa. Pese a la ]]> estabilidad que refleja el 47,1% de trabajadores, 85,3% del total de ]]> los trabajadores encuestados estaban contratados por medio tiempo o por jornada ]]> parcial, mientras que 14,7% contratados por tiempo completo.
En cuanto al nivel de ingreso, 41,2% de los trabajadores de los establecimientos estudiados percibían el sueldo mínimo vigente, al momento de la recolección de datos. Estos niveles de salarios se consideran elevados o aceptables por cuanto la mayoría de los empleados de atención al cliente (85,3%) se encuentran contratados a medio tiempo o por jornada parcial.
]]>Cumplimiento de los estándares del servicio
Sobre el cumplimiento de los ]]> estándares de servicio, medidos en función de las variables contenidas en ]]> el modelo integral de brechas de la calidad del servicio (satisfacción y ]]> compromiso del trabajador, capacitación y desarrollo, ambiente de trabajo y relaciones ]]> con el jefe), la mayor parte de empleados de atención al ]]> cliente entrevistada se mostró altamente satisfecha, al manifestarse totalmente de acuerdo con ]]> sentirse parte del equipo (85,3%) y como miembros importantes de la empresa ]]> (69,7%), y demás variables señaladas en la Tabla 2. Los aspectos con ]]> los cuales la mayoría de empleados de atención al ]]> cliente se sienten insatisfechos, estaban referidos al pago o recompensas según sus ]]> esfuerzos (59,4%), a su evaluación en torno a su comportamiento (43,8%) y con ]]> el tiempo dedicado a resolver problemas sobre los cuales no tienen control ]]> (47,1%). En promedio, la puntuación de la escala que mide la ]]> satisfacción y el compromiso del trabajador fue de 31,97 puntos lo ]]> que indicó que los trabajadores en promedio se encontraban satisfechos y ]]> comprometidos.
Respecto a la capacitación y desarrollo ]]> percibido por los empleados de vanguardia, en promedio, los empleados de atención ]]> al cliente consideran que se encuentraron totalmente capacitados, pero muy cerca ]]> del límite inferior para considerarse indiferentes (Tabla 2). El 58,8% de ]]> los empleados de atención al cliente encuestados consideraron que la empresa les ]]> ofrecía instrumentos y equipos necesarios para realizar su trabajo; pese a ]]> que los establecimientos de comida rápida están obligados por la Ley ]]> Orgánica del Trabajo para Trabajadoras y Trabajadores (2012) a cumplir con ]]> dichos requerimientos. Para algunos trabajadores la experiencia y el dominio sobre ]]> sí mismos les ha permitido tener control en su trabajo cuando ]]> varios clientes a la vez demandan pedidos, por ello a los empleados ]]> de atención al cliente se les interrogó sobre el control que ]]> tienen de su trabajo en tales circunstancias; 41,2% de los trabajadores está ]]> totalmente en desacuerdo con tener control; todo ello apunta a una ]]> deficiencia en el cumplimiento de los estándares de servicio. También resultó ]]> preocupante un 29,4% de los empleados de atención al cliente que percibían ]]> no recibir un entrenamiento suficiente para interactuar eficazmente con los clientes ]]> (Tabla 2).
Sobre la cantidad de procedimientos, trámites o papeleo, la mayoría de los empleados indicaron que la cantidad de órdenes en las manos no les impide servir de manera eficaz al cliente; igualmente percibe recibir suficiente información sobre lo que se supone que deben hacer en su trabajo (Tabla 2).
En cuanto ]]> a la percepción del empleado de las relaciones con su jefe, ]]> la mayor parte de los encuestados estaban de acuerdo con que ]]> en las empresas contribuyan con un esfuerzo en equipo para servir ]]> al cliente; el 61,8% y 64,7% consideró que se contrata ]]> al personal más adecuado y que las evaluaciones realizadas por el ]]> supervisor incluyeron la interacción con el cliente, respectivamente. Igualmente sobre el acuerdo ]]> existente entre los deseos del cliente y de los superiores, el 50% ]]> de empleados consideraron que existe tal acuerdo, aunque es de resaltar que ]]> una porción importante de empleados de atención al cliente (23,5%) consideraron ]]> que tal acuerdo no existe.
Tabla 2. Satisfacción y compromiso, capacitación y desarrollo percibidos por el empleado de vanguardia.
Sobre la homogeneidad de las políticas de la empresa en las diferentes sucursales o establecimientos ]]> donde la empresa ofrece sus servicios el 50% se mostró de acuerdo con dicha homogeneidad. De la comprensión de los empleados de atención al cliente de los servicios que ofrece la empresa, el 61,8% de los empleados de atención al cliente ]]> manifestaron que no comprenden plenamente tales servicios, lo que se muestra como una causal importante de baja calidad, es decir, una razón ]]> por la cual los establecimientos incumplen con los estándares de servicios de calidad diseñados; ello refleja una falta de capacitación y a la ]]> vez un obstáculo para un mejor trato hacia sus clientes, en el sentido de que los empleados no pueden brindar una explicación clara ]]> y concreta sobre los servicios del establecimiento. En promedio, el nivel de relaciones con el jefe, calculado para la muestra de empleados de atención al cliente ]]> entrevistados, fue superior a 14 puntos, lo cual indicó una relación favorable con los jefes percibida por los empleados de atención al cliente (Tabla ]]> ).
Dado que el ambiente de trabajo es indispensable de manera que ]]> los trabajadores se sientan agradados con su entorno, lo que genera que sean capaces de realizar sus funciones sin complicaciones, un último componente de la ]]> escala diseñada por Zeithaml et al. (1993) para medir el cumplimiento de los estándares de servicio se refiere a la percepción de los empleados ]]> de atención al cliente sobre el ambiente de trabajo en pro del cumplimiento de tales estándares. En este sentido, la mayor parte ]]> de los empleados consideró que es más importante el nivel de servicio adecuado que el nivel de ]]> ventas; dicha variable expresa lo detallado o cuidadoso que puede ser el servicio desde la óptica del empleado. El 38,2% de los empleados de ]]> atención al cliente percibieron que sus trabajos dependen de otros trabajadores, lo cual refleja cierta frustración que no se les consulta sobre la veracidad de ]]> la publicidad pero que tienen el conocimiento de las promesas hechas por la publicidad de la empresa. La mayoría de empleados indicó estar ]]> de acuerdo con que la competencia provoca presiones sobre la empresa, lo cual se traduce en ambientes altamente cambiantes. Igualmente la mayoría percibió que ]]> los competidores en sus esfuerzos por captar nuevos clientes realizan promesas incumplibles (Tabla 3).
Sobre las frustraciones que sienten los trabajadores sobre el cumplimiento de su trabajo, puede afirmarse que una porción importante de empleados consideraron que su trabajo depende de otros compañeros para ser realizado a cabalidad, esto confirma el éxito de trabajar en equipo y la cooperatividad entre ellos. También fue destacable, cómo a pesar de que a los trabajadores no se les toma en cuenta para lanzar una campaña publicitaria sí se les informa acerca de las promesas formuladas en las campañas, así lo señaló la mayoría de los empleados (38,2%). En promedio, la percepción que tienen los empleados de atención al cliente sobre el ambiente de trabajo no fue favorable sino indiferente, por cuanto su nivel alcanzó 11 puntos (Tabla 3).
]]> Para inferir el nivel promedio de satisfacción de los empleados de atención al cliente, su percepción sobre sus ]]> niveles de capacitación y desarrollo, así como de las relaciones con su jefe y el ambiente laboral; a todos los elementos de la ]]> población se les practicaron varias pruebas t para una muestra a fin de conocer si el valor promedio de la puntuación de cada ]]> variable fue igual a su valor promedio (contraste unilateral). Según dichas pruebas, todos los niveles críticos o probabilidades asociadas al estadístico de contraste ]]> fueron superiores a 0,05 (p < = 0,05), lo cual conduce a rechazar con un 95% de confianza la hipótesis alterna que ]]> plantea que la puntuación promedio fue diferente al valor promedio. Igualmente, al observar los límites del intervalo de confianza construidos entre el valor de ]]> la media muestral y el valor de la prueba el cual incluye el valor 0, se deduce que la media muestral fue compatible ]]> con el valor poblacional. Es decir, se infiere que el nivel promedio de satisfacción se ubicó en el rango de totalmente ]]> satisfecho, que el nivel promedio de capacitación y desarrollo percibida por el empleado fue igual a 11 ubicándose en el rango de ]]> sentirse o percibir estar totalmente capacitado y desarrollado en su trabajo, que el nivel promedio de relación con su jefe percibida fue ]]> favorable, y que el nivel promedio de ambiente de trabajo percibido fue indiferente (Tabla 2 y 3).
Medición de la calidad del servicio a partir de la escala de Dineserv
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De acuerdo a la medición realizada de la calidad del servicio, desde la óptica o percepciones del usuario según el uso de ]]> la escala de Dineserv en sus distintas dimensiones (tangibilidad, fiabilidad, capacidad de respuesta, empatía y seguridad), se obtuvo que descriptivamente, la mayor proporción de ]]> percibieron altos niveles de calidad del servicio, por lo que todas las dimensiones mostraron una puntuación promedio superior a 2 puntos lo que ubicó a ]]> la calidad como elevada o excelente; igualmente la puntuación total de la calidad fue de 2,66 puntos (Fig. 1). Para inferir a todos los elementos de ]]> la población el nivel de calidad calculado, se practicó una prueba t para una muestra a fin de conocer si el valor ]]> de la puntuación total de la escala fue igual a 2,5 (contraste unilateral). Según los resultados mostrados por esta prueba, el ]]> nivel crítico o probabilidad asociada al estadístico de contraste, fue inferior a 0,05 (p < 0,05), lo cual conduce a rechazar con un ]]> 95% de confianza la hipótesis nula que plantea que la puntuación promedio fue igual a 2,5; al observar los ]]> límites del intervalo de confianza construidos entre el valor de la media muestral y el valor de la prueba (2,5 puntos), se ]]> deduce que la media muestral fue superior al valor propuesto (2,5), es decir, se infiere que el promedio de calidad del servicio se ubicó en ]]> un nivel alto (Tabla 4).
Niveles de calidad del servicio y el cumplimiento de los estándares del servicio
Desde el punto de vista de los clientes, también se midió el desempeño de los empleados, como otra aproximación para determinar el grado de cumplimiento de estos últimos sobre los estándares de servicio. En términos generales, la mayoría de clientes percibieron que los empleados se mostraron totalmente amables (70,59%), de buen humor (56,37%), eficientes (70,59%), respetuosos (83,33%), ofrecían instrucciones (67,16%) y alternativas u opciones de servicio (61,27%).
Sin embargo, una proporción importante de clientes indicó una actitud moderada de los empleados en cuanto a factores importantes para la calidad, tales como el buen humor (36,76%), instrucciones (26,47%) y opciones (29,41%) ofrecidas al cliente (Tabla 5).
Igualmente ]]> dentro de los aspectos o dimensiones más importantes para el cliente sobre ]]> el servicio, se conoció que en los mismos destacan los aspectos ]]> asociados al desempeño del personal como la rapidez y limpieza de ]]> las instalaciones como aspectos muy importantes para la mayor parte de clientes ]]> (87,75% y 79,90%, respectivamente), seguido de la atención amable y respetuosa, (79,41%) (Tabla 6). ]]> Igualmente, entre las razones más comunes para seleccionar un establecimiento, la ]]> muestra de usuarios mencionó en los primeros lugares la ubicación, seguida de ]]> la buena atención, así lo indicó 33,82% y 32,35% ]]> de usuarios encuestados, respectivamente; esta última variable asociada al desempeño del ]]> personal de vanguardia. Esto último refleja que ambos factores fuesen determinantes ]]> para que el cliente asista a dichos establecimientos. Otra razón menos ]]> mencionada fue la rapidez del servicio (17,16%), así como la presencia ]]> de otras alternativas del servicio (3,43%).
Para medir la relación entre los niveles de calidad del servicio y el cumplimiento de los estándares del servicio se utilizaron los coeficientes d de Somers, tau-b de Kendall y Gamma, como coeficientes estadísticos para medir la correlación entre variables ordinales.
Tal como se indicó, el valor promedio de la puntuación total de la calidad del servicio fue medido para cada establecimiento seleccionado a partir de la escala de Dineserv, mientras que el cumplimiento de los estándares del servicio fue medido a partir del desempeño del personal de atención al cliente, según lo plantean Zeithalm et al. (1993) en su modelo integral de calidad del servicio. Este desempeño fue medido desde varias ópticas: la primera, desde el punto de vista del mismo empleado, en la escala del modelo integral de calidad de Zeithalm et al. (1993), donde se incluyen aspectos como relaciones con el jefe, satisfacción y compromiso laboral, capacitación y desarrollo del personal y ambiente laboral. De dicha escala se extrajo un coeficiente total, como variable categórica ordinal, que califica el cumplimiento de los empleados con los estándares de servicio a través de su desempeño, desde un desempeño favorable hasta uno desfavorable.
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Para calcular los coeficientes de correlación se ]]> practicó un análisis estadístico para variables categóricas ordinales. Al observar el valor ]]> crítico de los coeficientes (significación aproximada < 0,05), de la prueba se ]]> rechaza la hipótesis nula de la prueba que plantea la independencia ]]> entre ambas variables, por lo que se infiere con 95% ]]> de confiabilidad que existe una relación de dependencia entre el nivel ]]> de calidad del servicio y el desempeño del empleado (Tabla ]]> 7). Dado que el valor de cada uno de ]]> los coeficientes utilizados en la prueba fueron positivos se puede inferir además la ]]> dirección de la relación evidenciada, donde a mayor nivel de calidad ]]> del servicio percibido por los usuarios mejor fue el desempeño de ]]> los empleados de atención al cliente. También la tabla de contingencia refleja ]]> descriptivamente, como la mayor proporción de usuarios que experimentaron altos niveles ]]> de calidad del servicio, se concentraron en los establecimientos cuyos empleados mostraron ]]> altos niveles de cumplimiento con los estándares.
Dado ]]> que el desempeño del personal fue medido a partir de las ]]> percepciones del usuario y expuestas en la Tabla 5, también ]]> se calcularon coeficientes estadísticos de asociación, para vincular dicho desempeño con ]]> el nivel de calidad del servicio percibido por el usuario. A partir ]]> de dichos coeficientes se infiere con 95% de confiabilidad que existe ]]> una relación de dependencia entre el nivel de calidad del servicio ]]> y el desempeño del empleado, por cuanto el valor crítico de ]]> los coeficientes (significación aproximada < 0,05) de la prueba apuntaron a rechazar la ]]> hipótesis nula de la prueba que plantea la independencia entre ambas ]]> variables (Tabla 8); igualmente al observar el ]]> valor de cada uno de los coeficientes utilizados en la prueba, ]]> el cual fue positivo se infiere además que la dirección de ]]> la relación fue positiva, donde a mayor nivel de calidad del ]]> servicio percibido por los usuarios mejor fue el desempeño de los empleados ]]> de atención al cliente y viceversa.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A partir de los resultados expuestos y los análisis estadísticos practicados, a continuación se sintetizan los principales hallazgos así como sus implicaciones en la gerencia de los servicios de comida rápida, con miras a formular algunas recomendaciones.
]]>Respecto a las características de los empleados de atención al cliente, una de las principales contraprestaciones que reciben los empleados, además del reconocimiento y otras compensaciones mencionadas son los salarios, los servicios de apoyo a la salud y seguridad laboral. En los establecimientos estudiados, la mayor parte de empleados de atención al usuario manifestaron percibir cantidades iguales al salario mínimo. La mayoría de ellos con menos de un año laborando por tiempo definido o por temporadas, contratados por medio tiempo o por jornada parcial, lo cual refleja la alta rotación que existe en el personal de atención al cliente, dicha rotación impide la capacitación, desarrollo, motivación, el diseño y cumplimiento de políticas de calidad, el conocimiento de las expectativas y necesidades de los clientes, así como el desarrollo de cultura de calidad del servicio en los empleados.
Sobre el cumplimiento de los ]]> estándares de servicio, se halló que más del 57% de los ]]> empresarios manifestaron utilizar dichos estándares para homogeneizar el desempeño de los empleados ]]> asegurar la calidad del servicio. De acuerdo a la medición ]]>
de esta brecha, medida a su vez según el desempeño de ]]> los empleados, en el modelo integral de Zeithaml et al. (1993), ]]> se puede inferir que los empleados cumplieron con los estándares del servicio ]]> r cuanto en promedio se mostraron totalmente satisfechos y comprometidos con su ]]> trabajo, con favorables relaciones con su jefe, aunque con un ambiente de ]]> trabajo ubicado entre lo desfavorable y lo favorable.
En ]]> cuanto al desempeño de los empleados de atención al cliente, desde ]]> la óptica de los clientes, la mayoría de estos percibieron que ]]> los empleados se mostraron totalmente amables, de buen humor, eficientes, respetuosos, ofrecían ]]> instrucciones y alternativas u opciones de servicio. Por ello se puede ]]> afirmar nuevamente que los empleados de atención al cliente cumplieron con los ]]> estándares de servicio. Sobre los niveles de calidad del servicio, se ]]> infiere una puntuación alta, relacionada positivamente con el cumplimiento de los empleados ]]> con los estándares, medido este último por su desempeño manifestado tanto ]]> por el cliente como por el mismo empleado.
]]> n cuando la escala que mide la satisfacción muestra una puntuación ]]> favorable, existen algunos aspectos del entorno por los cuales los empleados ]]> de atención al cliente se sienten insatisfechos, estos están referidos a la ]]> correspondencia entre sus pagos y los esfuerzos realizados, a la evaluación ]]> sobre su comportamiento y a la resolución de problemas sobre los ]]> cuales no tiene control. Igualmente, un alto porcentaje de empleados que están ]]> totalmente en desacuerdo con tener control, que percibieron no recibir un ]]> entrenamiento suficiente para interactuar con los clientes y que no comprendieron plenamente ]]> los servicios ofrecidos por la empresa; todo ello apunta a una ]]> deficiencia en el cumplimiento de los estándares de servicio.
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De manera general, deben comunicar el mensaje de calidad de ]]> servicio a todos los actores de la organización. Asimismo, deben ]]> estructurar adecuadamente un plan de capacitación en calidad destinado a todos ]]> los niveles de la organización cuyos objetivos guarden correspondencia con los objetivos ]]> estratégicos de la organización (visión, misión y objetivos). De lo contrario, ]]> se corre el riesgo de perder la fidelidad del cliente externo, la atracción de nuevos ]]> usuarios, la renovación de los procesos que se realizan ]]> dentro de la organización, la participación activa dentro del mercado y, ]]> en consecuencia, la desaparición del mismo.
Para contrarrestar ]]> la baja percepción entre la evaluación y la actuación del empleado ]]>
por parte de cierta porción de clientes se deben establecer recompensas, ]]> reconocimientos y estímulos a los esfuerzos o actuaciones favorables, para la motivación de ]]> los empleados y la mejora continua del servicio, las cuales pueden variar ]]> desde compensaciones monetarias, hasta ascensos, incluyendo incrementos salariales por méritos, reconocimientos públicos, celebraciones, ]]> becas de estudio, premios al desempeño en equipo, entre otros. Debe existir ]]> un paquete de incentivos variados y múltiples, donde también se pueden ]]> vincular las habilidades con las compensaciones (compartir ganancias, bonos por capacitación y desempeño, o ]]> incrementos de salario según los puestos que domine). Todo depende de ]]> las dimensiones y posibilidades del establecimiento y de las necesidades y elementos que, ]]> según Zeithaml et al. (1993), el empleado considere importantes según las ]]> investigaciones internas realizadas, tales como: trabajo interesante, reconocimiento, sentirse dentro o parte ]]> de las cosas (participar y contribuir), seguridad, remuneración, horarios de trabajo ]]> y ubicación (Kotler et al. 2005, Evans y Lindsay 2008). ]]>Finalmente, a partir de las vinculaciones halladas en el desempeño del personal y los niveles de calidad del servicio percibido por los clientes, cabe destacar que el éxito de una organización depende de muchos factores, entre ellos, el conocimiento, las habilidades, la creatividad y la motivación, lo cual lleva a las empresas a estar más comprometidas con sus empleados y clientes ya que son las bases fundamentales.
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