APROXIMACIÓN A UN MODELO DE GERENCIA EDUCATIVA PARA LA TERCERA ETAPA DE EDUCACIÓN BÁSICA, MEDIA DIVERSIFICADA Y PROFESIONAL

Elda María Rodríguez

(UPEL-IPRGR)

eldarodriguez51@hotmail.com

RESUMEN

El presente estudio tuvo como objetivo generar una aproximación a un modelo de gerencia educativa para la III etapa de Educación Básica y Media-Diversificada y Profesional considerando las dimensiones comunicativa, técnica, de participación y de desarrollo del personal en la organización. La investigación se enmarcó dentro de la modalidad de proyecto factible y comprendió las siguientes fases: (a) diagnóstico; (b) estudio de viabilidad; (c) diseño del modelo. El trabajo de campo se llevó a cabo en la Unidad Educativa "José María Domínguez", perteneciente al distrito educativo número uno del Municipio Iribarren, Estado Lara. Los informantes fueron el director, las subdirectoras, los jefes de seccional, los profesores, los alumnos y un miembro de la junta directiva de la sociedad de padres y representantes. También se adoptó en este estudio el método etnográfico. Se utilizaron como técnicas del trabajo etnográfico, la observación y la entrevista. Para comparar, contrastar y corroborar la información se empleó la técnica de la triangulación. El análisis e interpretación se efectuó a través de un proceso de categorización referida a la revisión de las lecturas obtenidas de la observación y de la transcripción de las entrevistas y grabaciones. Se concluyó que la gerencia presenta limitaciones en la formulación de una visión y misión institucional en el flujo comunicacional, en la forma de abordar los procesos gerenciales, en la participación y en la falta de políticas para desarrollo del personal. Sobre la base de estos resultados se diseñaron estrategias concebidas como posibles acciones a seguir para optimizar la gestión educativa.

Palabras clave: gerencia educativa; modelo de gerencia educativa; comunicación; participación; desarrollo del personal.

Keywords: educational management; educational management models; communication; participation; human resources development.

En la presente investigación se abordó un área álgida de la reforma educativa: la gerencia aplicada a instituciones escolares. Para el desarrollo de este estudio se consideraron las dimensiones comunicativa, técnica, participativa y de desarrollo del personal en la organización, lo que permitió entender y reconstruir la realidad desde la perspectiva de los actores que participan en el proceso.

Con el objetivo de mejorar la praxis gerencial se diseñó un modelo de gerencia educativa para la III etapa de Educación Básica, Media Diversificada y Profesional. El escenario seleccionado fue la Unidad Educativa "José María Domínguez" adscrito al distrito escolar número 1, del Municipio Iribarren, Barquisimeto, Estado Lara. En esa institución se trabajó con los siguientes informantes: el director, las subdirectoras, los jefes de seccionales, los profesores, los alumnos y un miembro de la junta directiva de padres y representantes. La selección tuvo como finalidad recabar toda la información necesaria para detectar las fortalezas y limitaciones de la gerencia en ese plantel.

La sociedad mundial en las últimas décadas del siglo XX ha presenciado avances científicos y ha sentido el impacto de su aplicación en la generación de bienes y servicios a través de la tecnología de la comunicación. La autopista de la información, el correo electrónico, la videoconferencia, la televisión por cable o satelital, entre otros, son avances que se comparan, según Mires (1996), con una revolución silenciosa e inevitable: la revolución que nadie soñó.

Estos progresos tecnológicos, en materia de comunicación, han propiciado transformaciones ingentes en el siglo pasado. Los escenarios económico, político, social, militar, biológico y ético han sentido sus efectos. Cada uno de estos cambios tecnológicos y sociales tiene como sujeto y objeto al hombre, considerado como un ser en constante búsqueda, en constante crecimiento, en constante transformación. Prueba de ello son las experiencias de hombres que han permitido acceder hacia una mayor conciencia en el orden natural e intervenir en la realidad para modificarla. Gandhi, Martín Luther King, Teresa de Calcuta, Abraham Lincoln y Simón Bolívar, entre otros, encontraron una fuente de fuerza y de salud en su interior, compromentiéndose con la dinámica social al llevar a cabo su propio proyecto de vida. Para Ferguson (1980) estas experiencias permiten comprender que las transformaciones personales han probado que el individuo y la sociedad están indisolublemente unidos.

Sobre la base de este par interactivo (individuo y sociedad) como una totalidad indivisa, capaz de realizar mejores y mayores impactos positivos en el entorno, se han construido nuevas tendencias gerenciales para el siglo XXI. Algunos de estos paradigmas señalan la necesidad de realizar conexiones con la gente a través de la comunicación, porque es ésta la que permite la interrelación con los otros en un tiempo y espacio inimaginable, acortando distancias y configurando un mundo distinto. Según Milkovich y Boudreau (1994), el impacto de la comunicación en el ámbito organizacional se ha materializado en el reforzamiento de la visión empresarial, en la difusión del conocimiento para realizar ajustes en las metas y estrategias y en la necesidad de inspirar un sentido de relación e intereses mutuos para garantizar intercambios sociales óptimos.

Estos autores también hacen énfasis en la necesidad de dinamizar los procesos gerenciales tales como planificación, organización, coordinación, evaluación y seguimiento en función de sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Guerrero (1992) señala al respecto que esta necesidad obedece a la construcción, en las instituciones, de espacios que favorezcan la formulación y unión de visiones y misiones tanto personales como grupales que orienten el cambio y las innovaciones en función de los intereses, necesidades y habilidades de los actores, a objeto de resolver problemas científicos y técnicos y establecer principios de calidad y eficiencia en la gestión a fin de garantizar niveles de excelencia.

Estos modelos gerenciales basados en la estrategia participativa reconocen también la importancia de instaurar programas de mejoramiento continuo para adiestrar al personal y eso significa, según Romero (1996), "que debe invertirse en la gente, puesto que es tan importante como los estados financieros o los activos de la empresa…. Ya que, en definitiva la gente es quien toma las decisiones" (p. 50). En relación con lo expuesto, la investigación sobre calidad total realizada en algunas empresas de Japón y Estados Unidos por Deming (citado por Gorrochotegui, 1997), permitió diseñar algunos principios de desarrollo del personal, en su deseo de perfeccionar continuamente "las habilidades de supervivencia de la organización" (p. 59). Uno de sus principios propone que todos los miembros de la organización deben trabajar en su propio crecimiento para cambiar sus actitudes externas. Este aspecto confirma la posición de James (citado por Ferguson, 1980), cuando declaraba que sólo el hombre podía alterar su propia configuración, cambiando la actitud interior de su mente para modificar los aspectos exteriores de su vida.

Las tendencias anteriormente descritas han sido experimentadas en la gerencia de la educación en países como Estados Unidos de Norte América, Alemania unificada, Singapur y Japón. Todas estas naciones han sentido la necesidad de una gerencia más comunicativa, más competitiva y más humana. No obstante, finalizada la segunda guerra mundial, es a Japón al que se le considera, según Ishizka (s.f.), como un modelo de crecimiento sostenido en los ámbitos económico, político, social, científico y tecnológico. Los alcances en estos campos se debieron a que este país demandaba la urgencia de obtener una gerencia educativa de calidad, basada en "el pleno desarrollo de la personalidad" (ibidem).

En Venezuela, específicamente en el campo educativo, el impacto gerencial de las nuevas tendencias no ha sido interiorizado en su totalidad por muchas instituciones, entre ellas las relacionadas con la Tercera Etapa de Educación Básica, Media Diversificada y Profesional. La explicación de esta situación pudiera estar unida al hecho de que muchos gerentes de este nivel no se sienten identificados con los propósitos institucionales ni con las necesidades y requerimientos de sus gerenciados; situaciones estas que sumergen en un letargo de indiferencia y de pasividad a los miembros de la comunidad escolar (Cárdenas, 1998 y Odremán, 1997).

Al consultar la literatura sobre el papel del gerente en las instituciones educativas, se encontró que algunos directivos de la Tercera Etapa de Educación Básica, Media Diversificada y Profesional presentan, en su modo de gerenciar, nudos críticos en la comunicación, referidos a la relación cara a cara y a la falta de preparación para abordar los adelantos tecnológicos en materia comunicacional (Cárdenas, 1998). Sin esta relación comunicativa los miembros se dispersan, se pierden los esfuerzos y aumentan los conflictos interpersonales. Para Cornejo (1996) el segundo nudo crítico se evidencia en el desconocimiento de los cambios científicos suscitados en estos últimos tiempos en comunicación educativa, lo que genera una perspectiva muy estrecha de la función gerencial.

Requeijo y Lugo (1995) concluyeron que algunos directivos asumen el cargo sin un compromiso claro para formular, con su personal, la visión y misión institucional. Esta situación los induce a asumir los procesos gerenciales tales como planificación, organización, dirección, control y evaluación, de una manera autocrática para asegurar su autonomía en la institución. Al no tener un rumbo definido de lo que esperan de su gerencia y de lo que sus gerenciados esperan de su gestión, pierden el entusiasmo por la investigación de los procesos pedagógicos (Kastner, 1996). A lo anterior se le suma el desconocimiento que poseen de sus capacidades para crear y generar ideas, así como para confiar y ser abiertos a las innovaciones educativas.

A lo anterior se añade lo que López y Herrera (1996) han denominado como la desestimación que le otorgan algunos directores a los beneficios académicos y profesionales que brinda la participación del personal en el proceso de toma de decisiones, trabajo en equipo y aprendizaje organizacional, como resultado de la instauración de un sistema democrático, basado en el compromiso y en la responsabilidad. Para Schlemenson, Lejtman de González, Alfieri, Apel y Tomasini, (1988) tal desconocimiento u olvido de los gerentes repercute desfavorablemente en la optimización de: (a) procesos técnicos de la gestión pedagógica; (b) procesos de aprendizaje e intercambios grupales y (c) procesos para instrumentar proyectos creativos que vinculen a la institución con la comunidad.

Finalmente, se encuentran aquellos gerentes que no tienen en su gobierno políticas dirigidas al desarrollo del personal tal vez porque no han descubierto su propio proyecto de vida, es decir, "de vivir para un propósito superior a sí mismo" (Maslow, citado por Covey, Merrill y Merrill, 1995, p. 67) que los capacite para asumir la organización desde una dimensión centrada en la promoción y satisfacción de su equipo de trabajo, que los ayude a mejorar los espacios personales y profesionales y que los forme como promotores sociales en la construcción de una gerencia más humana.

Precisar algunas causas por las cuales la gestión del director no ha resultado óptima en las instituciones de la Tercera Etapa de la Educación Básica y Media-Diversificada y Profesional puede ayudar a determinar su nivel de responsabilidad en el establecimiento de mecanismos de solución para mejorar su práctica. Cárdenas (1998) complementa lo expuesto cuando indica que examinar los factores que han entorpecido el éxito gerencial en los planteles educativos es un buen comienzo para tomar decisiones destinadas a transformar las realidades encontradas. En esta investigación se determinan causas internas y externas que, a juicio de la investigadora, podrían interferir en la poca consolidación de los objetivos organizacionales. Entre las causas internas se podrían señalar:

1. El temor que puedan sentir los directores para comunicarse con los otros. Los gerentes pueden experimentar miedo al pensar que si son comunicativos perderán autoridad o poder frente a sus gerenciados, porque los ve, según Gil (s.f.), como "pecadores o adversarios que podrían intentar perjudicarlo" (p. 1). Por tal motivo mantienen distancia, se aíslan de ellos y del contexto donde desarrollan sus prácticas gerenciales. Al respecto, Gorrochotegui (1997) puntualiza que los gerentes, al sentirse como elementos aislados de su organización, pierden la ilusión y los deseos de relacionarse con sus compañeros, convirtiendo su vida laboral en un ambiente de rutina y malestar tanto emocional como físico.

3. La motivación que posean los directores para su crecimiento y desarrollo, así como para el conocimiento y la experiencia que tengan en el manejo o no de sus emociones (Lanz, 1994), son razones para considerar que estas causas podrían estar interfiriendo, en la mayoría de los casos, en el funcionamiento de la institución, sobre todo cuando les impide sistematizar maneras de reunir a sus equipos de trabajo para enfrentar cualquier situación. Además, los gerentes deben considerar que si carecen de aptitudes para escrutar las formas de pensar propias y ajenas, según Senge (1995), "sufrirán limitaciones para experimentar cooperativamente con nuevos modos de pensar". (p. 257)

Entre las causas externas se podrían mencionar:

1. El limitado acceso de los gerentes educacionales a las nuevas tecnologías comunicativas, las cuales podrían favorecer las relaciones interpersonales, los intercambios grupales y el logro de experiencias tendientes a solidificar la participación de la institución y de la comunidad en programas y actividades dirigidos a mejorar la calidad educativa en los planteles.

2. Los puestos directivos, en su mayoría, según Quintín (1996) "no son descritos ni evaluados, por lo que se desconoce el perfil personal y los requerimientos para su desempeño" (p. 66). Los gerentes reciben escasas orientaciones sobre su actuación para mejorar su praxis. Al no tener seguimiento sobre la forma como realizan su gestión, asumen posiciones que, en general, no son las más acertadas para su institución puesto que no toman en cuenta las opiniones y perspectivas del grupo.

En estos últimos tiempos, las discrepancias entre el desarrollo de las aplicaciones tecnológicas de la comunicación y su asimilación social, en diversos contextos, y el impacto de ellas en la gerencia educativa se materializan en la falta de preparación de muchos directores, en relación con los cambios imperantes en la gerencia educativa y en un descontento e indiferencia por parte de los actores frente al proceso de participación, al no ser tomados en cuenta por el dirigente.

Sobre la base de la problemática expuesta, se exige realizar un replanteamiento de la gerencia en sus dimensiones comunicativa, técnica, de participación y de desarrollo del personal para determinar las limitaciones y fortalezas, las amenazas y oportunidades del modelo gerencial que adopta el director por ser éste un elemento fundamental de los fracasos o de los logros más significativos de la organización.

Ante este problema emerge la necesidad de encontrar estrategias o vías que permitan adecuar la gerencia a los nuevos tiempos. Odremán (1997) afirma que, de no buscarse soluciones, estas deficiencias persistirían en la praxis pedagógica y gerencial del director, trayendo como consecuencia la ruptura de las relaciones interpersonales y grupales, situación que destruiría lentamente el sistema institucional al afectar la calidad de los procesos de enseñanza y de aprendizaje.

1. Diagnosticar condiciones y necesidades de la gerencia institucional en relación con las dimensiones comunicativa, técnica, de participación y desarrollo del personal en el nivel de la Tercera Etapa de Educación Básica y Media Diversificada y Profesional.

2. Establecer la viabilidad de un modelo actualizado para la gerencia institucional en el nivel de la Tercera Etapa de Educación Básica y Media-Diversificada y Profesional.

3. Diseñar un modelo de gerencia institucional para la Tercera Etapa de Educación Básica y Media Diversificada y Profesional a partir del estudio de necesidades y condiciones y de una adaptación de propuestas teóricas referidas a las dimensiones comunicativa, técnica, de participación y de desarrollo del personal.

El presente estudio se ubicó dentro de la categoría de proyecto factible ya que tiene como objetivo generar una aproximación a un modelo de gerencia educativa para la Tercera Etapa de Educación Básica, Media Diversificada y Profesional, basado en las dimensiones comunicativa, técnica, de participación y de desarrollo del personal en la organización. A través de este modelo conceptual y prescriptivo se buscó, por una parte, entender y reconstruir la realidad desde la propia perspectiva de sus actores y por otra, sugerir posibles estrategias de mejoramiento de la gerencia.

Se adoptó en esta investigación el paradigma cualitativo, específicamente a través de la aplicación del método etnográfico, puesto que se pretendió estudiar, en el transcurso de una serie de encuentros vivenciales, las situaciones-problema de una institución educativa para promover una toma de conciencia precisa y realista, una conceptuación experiencial y una búsqueda de soluciones eficaces.

Esta fase se orientó a describir y comprender las condiciones de la gerencia educativa en una institución de la Tercera Etapa de Educación Básica y Media Diversificada y Profesional con el propósito de detectar necesidades y fortalezas en su funcionamiento interno. Para este propósito se determinaron las unidades de significado o temáticas de investigación: el escenario; objeto de estudio; los informantes; la entrada al campo; los procedimientos e instrumentos; la validación de los instrumentos y el análisis e interpretación de los datos.

Las unidades de significado comprendieron los aspectos referidos a las condiciones actuales de la gerencia educativa y sus respectivos indicadores o subunidades a partir de los cuales se determinaron las expectativas y las necesidades de los actores y los compromisos de cada uno de ellos con la adopción de un modelo de gerencia más participativo y más pertinente con la realidad analizada.

A continuación se presentan las unidades y subunidades de significado que orientaron el presente estudio para realizar el diagnóstico de la práctica gerencial asumida por el director.

Se utilizó como escenario la Unidad Educativa José María Domínguez, ubicada en el Distrito Escolar No. 1, del municipio Iribarren del Estado Lara. Se seleccionó esta institución por su tradición histórica y por ser considerada, en la actualidad, como uno de los mejores planteles de la comunidad barquisimetana. Se parte del supuesto de que las fortalezas institucionales sirven de referencia al modelo y sus debilidades o deficiencias siempre incluirán a otras instituciones más deprimidas. Otro factor que se consideró para la selección del plantel fue su ubicación geográfica, porque se encuentra situado a pocos metros del lugar de trabajo del investigador, disposición que favoreció la aplicación de instrumentos y recolección de información.

El tipo de muestra utilizada fue intencional. Para la elección de informantes se determinaron los siguientes criterios: jerarquía, categoría, experiencia y preparación académica. Es necesario destacar que la aplicabilidad de cada uno de estos aspectos dependió del rol de los actores dentro de la organización.

La muestra estuvo conformada por el director, dos subdirectoras, dos jefes de seccional, cinco profesores de diversos años (tres de la Tercera Etapa y dos del Ciclo Diversificado), tres alumnos (dos de la Tercera Etapa y uno del Ciclo Diversificado), y un miembro de la junta directiva de la sociedad de padres y representantes. A estos informantes se les asignó una codificación a objeto de diferenciar la emisión de reportes dada por ellos frente a las temáticas de investigación. Tal codificación consistió en colocar a cada persona una letra y un dígito. Por ejemplo, al director se le designó el código D1, por ser el único dirigente institucional. Este proceso se repitió para cada informante.

Posteriormente, se establecieron conversaciones con algunos informantes a través de la intervención de un estudiante del Instituto Pedagógico de Barquisimeto (IPB), quien facilitó los intercambios con los investigados. Luego se precisó la apertura de cada persona hacia la investigación, incluyendo al director, para proceder a seleccionar la muestra objeto de estudio, es decir, a subdirectores, jefes de seccional profesores, alumnos y al miembro de la junta directiva de la sociedad de padres y representantes.

Para efectos de lograr la familiarización con el campo de estudio, se utilizaron las siguientes estrategias: (a) exposición de motivos a los informantes, propósito e importancia de la investigación; posibles técnicas de trabajo y disponibilidad de tiempo para desarrollar el estudio; (b) confidencialidad de la información suministrada y (c) establecimiento de contactos con personas allegadas a la institución para facilitar el acceso a ésta.

Se utilizaron como técnicas fundamentales del trabajo etnográfico, la observación y la entrevista. La observación permitió registrar incidentes significativos del escenario y de los informantes. Para su registro se tomaron notas de campo precisas y esquematizadas referidas a detalles, expresiones, opiniones y situaciones previstas o inesperadas más significativas del proceso de investigación. Estas notas de campo se reflejaron en cada memorandum de información, específicamente, en la casilla correspondiente al investigador (I1).

Además de la observación, se utilizó la técnica de la entrevista como una herramienta importante "para recolectar datos sobre la realidad social de los sujetos investigados" (Parra de Chópite, 1995, p. 37). En esta investigación se adoptó la entrevista semi-estructurada para advertir procesos de interacción entre los actores. Las preguntas formuladas respondieron a los siguientes temas: perfil organizacional; comunicación; procesos técnicos; participación; desarrollo del personal y perfil personal-social del director como gerente, con el objeto de determinar las condiciones y las necesidades de la gerencia institucional en contextos específicos. Además, se estructuraron en sucesivas entrevistas con los informantes.

En relación con el diseño de las entrevistas, se elaboraron tres guiones. El primero correspondió al director; el segundo a las subdirectoras, jefes de seccional y profesores; el tercero, a los alumnos y al miembro de la junta directiva de la sociedad de padres y representantes. El número total de entrevistas a desarrollar no fue fijado hasta tanto no se comenzó a hablar con los participantes. Para el abordaje y registro de cada entrevista se utilizó la grabación, previa autorización de los informantes.

Para comparar, contrastar y corroborar la información obtenida, a objeto de garantizar su validez, se utilizó la técnica de la triangulación que permitió revisar frecuentemente las construcciones e interpretaciones de los observados y entrevistados; recoger experiencias en tiempos diversos y emplear recursos técnicos dependiendo de las circunstancias presentadas, a fin de evitar distorsiones perceptivas y prejuicios.

La información contenida en las notas de campo y transcripciones de entrevistas y grabaciones fue procesada conforme a los siguientes pasos:

2. Se escuchó repetidamente las grabaciones, con el propósito de realizar una inmersión en las situaciones suscitadas para tener una actitud reflexiva sobre lo vivido.

3. Elaboración de dos formatos de información. El primero, llamado memorandum, permitió señalar la unidad de significado con sus correspondientes subunidades de significado. Cada memorandum contó con una enumeración. El segundo se diseñó para notas de campo.

4. Colocación de las secciones de información en las subunidades de significado respectivas a objeto de establecer comparaciones, contrastes o similitudes entre cada texto. Este proceso se efectuó en cada memorandum diseñado.

5. Interpretación progresiva de las tendencias de acuerdo con el contenido y sentido de toda la información incluida en cada subunidad de significado.

6. Formulación del concepto emergente, es decir, del enunciado de interpretación. Este paso se llevó a cabo a través de un término o expresión que identifica el contenido o sentido de la temática estudiada.

7. Revisión de cada memorandum por expertos en el área gerencial, elegidos a criterio del investigador para determinar si el concepto emergente constituía una aproximación a la información suministrada por la muestra.

8. Formulación de un mapa conceptual referido al modelo de gerencia adoptado por el director. Se utilizó esta técnica para representar, a través de los conceptos emergentes, la realidad evidenciada en la gestión institucional.

9. Presentación de los resultados de cada subunidad de significado y de su respectivo concepto emergente.

El diseño del modelo se realizó con base en los conceptos emergentes, en el análisis en términos de fortalezas, debilidades y expectativas producto de cada memorandum de información y en las teorías manejadas por los expertos en el área gerencial. La estructura del modelo correspondió a una representación conceptual de elementos a mejorar en la gerencia del director de la Tercera Etapa de Educación Básica, Media Diversificada y Profesional. Para cada aspecto se diseñaron estrategias de desarrollo como posibles acciones a seguir para optimizar la gestión educativa.

1. Del análisis del perfil organizacional considerado se desprende la ingente necesidad de establecer una visión y misión institucional compartidas para tener un sentido de propósito definido, unificar esfuerzos, prever el futuro y organizar las acciones en el tiempo (corto, mediano y largo plazo). De esta forma se evitaría la multirreferencialidad, la escasa conciencia colectiva y el desequilibrio en expectativas al tener cada miembro del plantel puntos de referencia que le permitan determinar la orientación de la gerencia y adquirir un compromiso que dé sentido a las actividades que realiza.

2. En relación con la dimensión comunicacional, se encontró que la gerencia se encuentra fortalecida por la horizontalidad en las relaciones, por el comportamiento asertivo del gerente en el manejo de conflictos y por la delegación hacia los niveles operativos al grupo acerca de su rendimiento. De esta forma se realiza la retroalimentación en la institución. No obstante, se observó que a pesar de existir intercambios entre directores y miembros del plantel, las relaciones entre administrativos, obreros, alumnos, profesores y comunidad no son continuas. Esta situación podría estar afectando el trabajo en grupo. Al respecto, Koontz y Weihrich (1994) consideran que la comunicación dentro de una organización debe ser efectiva para que el trabajo en equipo consolide las metas, garantice la unificación de las actividades, proporcione un clima apto para el aprendizaje y genere satisfacciones tanto personales como grupales.

3. En cuanto a la dimensión técnica se evidenció que la planificación, organización, coordinación, evaluación y seguimiento son realizados de una forma aislada y asistémica. Esta situación ocasiona una discontinuidad en el tiempo sobre las actividades que se programan; baja coordinación e integración de equipos que despierten afectos para el despliegue de una gerencia integral, basada en la participación; escaso interés por favorecer actitudes competitivas entre los miembros y la poca iniciativa para crear círculos de calidad en cada proceso técnico instrumentado. Ante estas realidades se hace necesario establecer un sistema interactivo destinado a favorecer actitudes cooperativas entre sus miembros, en los cuales se admita la injerencia de éstos en los procesos gerenciales y la supervisión de los cambios adoptados para determinar sus fortalezas y debilidades.

4. También la dimensión participación sufre limitaciones. Las opciones autocráticas, los bajos niveles de rendimiento y el bloqueo del aprendizaje organizacional ocasionado por la individualidad, son algunas secuelas que presenta la gerencia en su desarticulación. Frente a esta realidades, el gerente no tiene planteado realizar acciones en conjunto para fortalecer el proceso de toma de decisiones, para promover el trabajo en equipo o para rescatar el aprendizaje organizacional. Además, en el liceo estudiado no se evidencia la creación de ambientes destinados a compartir responsabilidades e intereses comunes; consagrar los logros alcanzados a través del tiempo; presentar experiencias pedagógicas; favorecer el intercambio con otras instituciones y realimentar las acciones implementadas, entre otras. El gerente no puede seguir haciendo caso omiso a estas situaciones, debe diseñar estrategias para incrementar la participación; puesto que ésta es un excelente potencial para crear equipos de trabajo; adquirir un compromiso con las metas que propician un mejor desempeño; capitalizar los puntos fuertes de cada individuo y satisfacer las expectativas del grupo y de la organización.

5. De igual modo, la dimensión de desarrollo del personal adolece de una formación integral que incorpore en sus políticas la capacitación y el crecimiento tanto personal como profesional; presenta escasas iniciativas para impulsar la promoción así como reducidas motivaciones para obtener satisfacción. El gerente, ante estas situaciones, no se ha pronunciado. Tal vez, un poco de indiferencia y de pasividad en su gerencia están imposibilitando la apertura a escenarios en los cuales la gente crezca continuamente; en donde se revisen las necesidades, motivaciones y perspectivas de cada miembro y en los que se permita la resolución de problemas en equipo para autodesarrollar su capacidad intelectual. Por ello, el gerente debe solicitar apoyo técnico en las instituciones educativas y gubernamentales destinadas a promover el mejoramiento profesional, de tal forma que su labor encuentre respaldo y compromiso al relacionarse con organismos calificados para aportar soluciones a los problemas que afronta la gerencia en su plantel a fin de garantizar una mejor calidad vida para sus compañeros.

6. Finalmente, se abordó el perfil personal social del director como gerente. Entre las características que permitieron definir su protagonismo en el plantel se encuentra la presencia de una baja producción intelectual materializada en el poco compromiso por promover las vivencias y construcción del conocimiento de sus compañeros. A ello se le suma el letargo por hallar nuevas formas y medios que lo ayuden a afrontar y resolver dificultades y que le facilite el acceso a una tecnología propia y adecuada a las exigencias del país. No obstante, al gerente se le reconoce la apertura a innovaciones tecnológicas. Un ejemplo lo constituye la creación de un laboratorio de informática, el cual le ha permitido acentuar ideas nuevas en su personal y mejorar procesos de enseñanza y aprendizaje. El último elemento que se abordó fue su papel de promotor social. El director en este rol se encuentra limitado por el entorno hostil que rodea al plantel. Tal carencia se manifiesta en enemistades y relaciones poco cordiales y pedagógicas, en la poca voluntad de ambas partes para solucionar los problemas y para mejorar la calidad de la educación desde una perspectiva común.

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