II. DESARROLLO
1. Antecedentes
Aunque es bastante extendida la apreciación sobre la importancia del mantenimiento, éste no ha sido estudiado en forma extensiva, como en el caso de los sistemas de producción, área en la cual la aplicación de técnicas estadísticas y de optimización ha madurado a mayor grado que en el campo de mantenimiento. Según Duffuaa et al. [4], esta situación se debe a las siguientes razones:
1) al mantenimiento se le ha considerado tradicionalmente como un mal necesario, o en el mejor de los casos, como un sistema impulsado el departamento de producción
2) el mantenimiento dentro de una organización tiene relaciones complejas con otras funciones
3) el producto del mantenimiento es difícil de medir y cuantificar
4) falta el enfoque del cliente en el mantenimiento en comparación con la producción
5) gran parte del mantenimiento no es repetitivo
6) las condiciones de trabajo son más variadas en el mantenimiento que en la producción de bienes
]]> Adicionalmente a estas razones, la mayoría de las PYMEs venezolanas actualmente administran el mantenimiento de forma poco apropiada, debido a la escasez de recursos humanos y materiales [1]. Por lo general, las PYMEs no cuentan con un departamento o con una sección de mantenimiento. Usualmente sólo disponen de un reducido equipo humano de tres o cuatro mecánicos, dirigidos por un supervisor que en el mejor de los casos puede ser un Ingeniero Mecánico. Este limitado personal debe encargarse de mantener operativos los equipos de la planta no siendo posible, en la mayoría de los casos, seguir un programa de mantenimiento preventivo, bien sea por la limitación de los recursos humanos o por la carencia del programa en sí. Esta es la causa fundamental por la cual el personal de mantenimiento de las PYMEs nacionales está sometido a un ambiente de mucha presión, ya que los recursos con los que cuenta son pocos para hacer frente a las demandas de servicio por parte del Departamento de Producción de la empresa [5].La importancia de la pequeña y mediana empresa (PYMEs)
La importancia de estudiar los problemas de las PYMEs radica en que este sector representa un porcentaje determinante dentro del universo de industrias existente en el país. En el 2001, según la Federación de Artesanos, Micros, Pequeños y Medianos Industriales (FEDEINDUSTRIA), el 80% del total de los establecimientos industriales existentes en el país correspondían a pequeñas y medianas industrias. Así mismo, FEDEINDUSTRIA estimó que en el año 2001 las PYMEs en promedio contribuyeron con más del 60% del empleo y cerca del 30% del valor agregado. Esta situación es similar a la de otros países, incluso del mundo desarrollado, como el Reino Unido, en donde las pequeñas y medianas empresas representan aproximadamente el 99.8% del total de las empresas, generando el 67.2% del total del empleo [6].
Criterio para clasificar en Venezuela a una empresa como pequeña o mediana
En Venezuela el criterio para clasificar a una empresa como pequeña o mediana, según decreto No. 1. 547 publicado en la Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela el día 12/11/01, No. 5552 Extraordinario, es el siguiente:
Empresa pequeña: Aquella cuya planta de trabajadores en promedio no sea menor a once (11) ni mayor a cincuenta (50) y con ventas anuales comprendidas entre las nueve mil una (9.001) Unidades Tributarias (U.T.) y las cien mil (100.000) U.T.
Empresa Mediana: Planta de trabajadores promedio anual mayor a cincuenta y uno (51) y menor a cien (100) y sus ventas anuales han de estar comprendidas entre cien mil una (100.001) U.T. y doscientos cincuenta mil (250.000) U.T.
2. Diagnóstico del Mantenimiento Organizado en las PYMEs venezolanas
Se ha considerado que niveles inadecuados de mantenimiento son causantes de la presencia de condiciones de riesgo para la seguridad del personal y de los equipos de esta categoría de empresas, lo que además les ocasiona altos costos de operación [3]. Existen evidencias de deficiencias en la administración del mantenimiento en las empresas venezolanas representadas por bajos niveles en la mantenibilidad y la confiabilidad de los equipos. Estas deficiencias se derivan de operar en un mercado industrial de un país en vías de desarrollo con recesión económica prolongada, donde la disponibilidad de repuestos y la oferta de servicio técnico es inferior al de cualquier nación desarrollada [5]. Estudios realizados por CONINDUSTRIA resaltan que en Venezuela las PYMEs han estado afectadas por la situación de crisis y recesión económica generalizada, caracterizada por altos niveles de inflación, importantes desajustes macroeconómicos, altas tasas de interés y una drástica disminución del ingreso [7]. No obstante, en Venezuela hay importantes programas de apoyo a las PYMEs. El estado venezolano creó en el 2001 el Instituto Nacional de Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria INAPYMI (Decreto No. 1.547, Gaceta Oficial No. 5.552 Extraordinario), Instituto Autónomo adscrito al Ministerio de Producción y Comercio, cuyo objetivo fundamental es el fomento y apoyo a las empresas de éste sector. Paralelamente el sector privado a través de CONINDUSTRIA y conjuntamente con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) creó el CONINPYME, institución que presta servicios de desarrollo empresarial y consultoría para el fortalecimiento de la competitividad de las PYMEs, incluyendo el cumplimiento de medidas de seguridad y mantenimiento de maquinarias y equipos [8].
3. ISO 9000 y las PYMEs venezolanas
]]> A partir de la información que suministran los principales entes certificadores en Venezuela (Fondonorma y Boreau Veritas), se puede afirmar que la cantidad de empresas venezolanas certificadas en ISO 9000 (350 aproximadamente) no es significativo con respecto al universo de la PYMEs. De esta información se puede inferir que no es generalizada, en el ambiente industrial venezolano, la adopción de estas normas y seguramente se desconocen los beneficios que se derivarían de la implantación de sistemas de gestión de la calidad desarrollados según estas normas internacionales. Esta situación es similar a la presentada en algunos países, como Australia, en donde la adopción de la norma ISO 9000 por parte de las PYMEs presenta un atraso cuantitativo en comparación con las grandes empresas, explicado en parte por lo oneroso que les representa la implantación definitiva de tales normas [9]. Esta brecha en la adopción de las normas ha originado iniciativas por parte del estado, como lo representa el proyecto FONDONORMA-BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO (BID)/ FONDO MULTILATERAL DE INVERSIONES, actualmente en desarrollo, en el cual están participando cerca de un centenar de pequeñas y medianas empresas. La finalidad de este proyecto es aumentar la competitividad de las PYMEs, mediante el uso de sistemas de gestión de la calidad ISO 9000, de gestión ambiental ISO 14000 y el sistema de análisis de riesgos y puntos críticos de control e higiene alimentaria HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point).4. La Función Mantenimiento y el Sistema de Gestión de la Calidad en PYMEs
Se propone a continuación un modelo plausible para la Función Mantenimiento (FM) que permitiría implantar, con una alta probabilidad de éxito, un sistema de gestión de la calidad para las PYMEs venezolanas basado en las normas ISO 9000.
4.1. El enfoque de procesos y el apoyo de la alta gerencia
Una primera consideración del modelo propuesto es conceptualizar la FM como un sistema cuya entrada principal están representadas por las demandas del departamento de producción y la salida principal esté constituida por equipos con operatividad satisfactoria (Figura 1). Las demandas del departamento de producción están contenidas en órdenes de trabajo que expresan las necesidades del departamento de producción en lo referente a la condición operativa de los equipos.
Fig. 1. Conceptualización del mantenimiento como un sistema
La implantación de un sistema de gestión de la calidad, según los lineamientos de la norma internacional ISO 9000:2000, requiere que éste sea documentado, mantenido y su eficacia debe ser continuamente mejorada [3]. Al examinar los requisitos generales de estas Normas Internacionales se encuentra que la organización en la cual se quiere implantar un sistema de gestión de la calidad, debe:
a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización
b) determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces
]]> c) asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesosAplicar estos tres requisitos a la FM buscaría como objetivo que las actividades de mantenimiento sean realizadas de forma tal que se logre la máxima disponibilidad y confiabilidad posible de los equipos, asegurando tasas eficientes de producción. La disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos asegurará que se cumplan las metas que se fijen al respecto. De allí lo vital que es para el éxito de estos procesos el total compromiso de la alta gerencia con los mismos.
4.2. La calidad en la producción de bienes y en el mantenimiento
La calidad del mantenimiento tiene impacto directo en la calidad de los productos y/o servicios que las PYMEs ofrecen y en general en la capacidad de estas empresas para cumplir con los compromisos adquiridos. Un equipo mantenido deficientemente, además de presentar una alta tasa de falla, operará muy distante de su capacidad de diseño, afectará seriamente la competitividad de la empresa y generará descontento en el cliente [10]. Para tener niveles adecuados de mantenimiento es imprescindible que la función opere eficientemente. Esto significa contar, como requisito indispensable, con un sistema de mantenimiento organizado, el cual disponga de recursos suficientes para desarrollar y preservar un programa de mantenimiento preventivo, un programa de entrenamiento permanente y una existencia suficiente de herramientas y repuestos que permita realizar cualquier reparación de una manera eficiente. La alta gerencia debe determinar las atribuciones del control de calidad dentro de la función y establecer las responsabilidades a que hubiere lugar. Dentro de estas responsabilidades está el desarrollo de procedimientos de prueba e inspección, el desarrollo de la documentación, el seguimiento de los procesos, el análisis de deficiencias y la identificación de las necesidades de capacitación a partir del análisis de los informes de calidad [4]. En síntesis, éstas características presentan una relación causa – efecto que dan soporte a un mantenimiento eficiente, tal como se muestra en la Figura 2.
Fig. 2. Diagrama Causa-Efecto para el Mantenimiento Eficiente en las PYMES
Los responsables de la FM deben estar concientes de la importancia de controlar la calidad de las actividades de la misma. Para todo trabajo de mantenimiento habrán de establecerse las normas de pruebas e inspección, así como los niveles de calidad aceptables. La documentación de los procedimientos de mantenimiento, así como los informes de inspección, ofrecen oportunidad para la mejora de la calidad del mantenimiento. A partir de éstos se puede realizar la mejora continua de los procedimientos y la detección de necesidades de adiestramiento en el personal.
4.3. La Función Mantenimiento y el enfoque al cliente en la PYMEs
Las PYMEs deben esforzarse por vincular las actividades de mantenimiento con la calidad de sus productos y servicios. La calidad del mantenimiento impacta directamente sobre la calidad de los productos. De allí que la orientación de las actividades del mantenimiento, las prioridades a establecer, así como las metas a fijar han de estar en función de la atención que se le dé a los requisitos del cliente [4], como se indica en la figura 3. Uno de los principios de gestión de la calidad de las Normas ISO 9000:2000 [3] establece que “las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.” Tradicionalmente han sido los departamentos de ventas y operaciones los que están en contacto con el cliente, y pudiera parecer que para la FM estos son requisitos poco vinculantes. En estos casos, la organización ha de operar en función de clientes internos, representados fundamentalmente por los departamentos de producción y/u operaciones.
4.4. Un nuevo liderazgo para el mantenimiento
Las PYMEs venezolanas deben internalizar, así como lo han estado haciendo importantes empresas a nivel internacional, la necesidad de evolucionar hacia formas gerenciales diferentes, debido a que la gerencia tradicional ha resultado poco eficiente en el ambiente de negocios actual. Un liderazgo de tipo transformacional permitirá potenciar el aporte de cada uno de los trabajadores y así lograr una ventaja competitiva que permita triunfar en las circunstancias actuales. En Venezuela hay experiencias de implantación de este tipo de liderazgo, con sus respectivos análisis [11,12]. Aunque éstas experiencias han estado limitadas a industrias específicas (sector naviero y bancario), dos conclusiones importantes se obtienen de estos estudios: una relativa a los beneficios que se derivan del liderazgo transformacional, cuya implantación mejora los niveles de productividad; y la otra relativa a la lentitud de generar los cambios en las organizaciones, ya que en las estructuras piramidales los gerentes medios y supervisores de línea siguen mostrando rasgos característicos del liderazgo tradicional, (el apego al poder y el autoritarismo frente a sus subalternos).
El liderazgo transformacional que se necesita implantar en la FM de las PYMEs implica las siguientes consideraciones [4]:
- respetar, considerar y, sobre todo, valorar a cada trabajador, por muy bajo que sea su rango, en la convicción de que éste puede aportar ideas importantes para el mejoramiento continuo de las actividades de mantenimiento
- establecer un ambiente laboral en el cual cada trabajador realice su trabajo con orgullo y con sentido de pertenencia hacia la empresa
- capacitar y adiestrar constantemente a los trabajadores
- romper las barreras comunicacionales que tradicionalmente han existido en las organizaciones
- hacer consciente a cada trabajador del impacto de la calidad de su trabajo en el futuro de la organización
La implantación del liderazgo transformacional implica en general un cambio difícil de asimilar en toda empresa. Esto se debe a que se modifican sustancialmente las relaciones laborales, siendo la resistencia al cambio, por parte de los supervisores, la barrera principal a vencer.
]]> Así mismo, en cuanto a liderazgo organizacional, las normas ISO 9000, en sus Principios de Gestión de la Calidad, establecen que los líderes de la organización “deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización” [3].III. CONCLUSIONES
1. El modelo propuesto en este trabajo para la FM de las PYMEs, permite implantar exitosamente un sistema de gestión de la calidad basado en las normas ISO 9000.
2. Este modelo responde a necesidades específicas tales como entrenamiento adecuado, diseño de normas y procedimientos, ambiente laboral conveniente y orientación de las actividades de mantenimiento en función de las necesidades del cliente.
IV. REFERENCIAS
1) González, A., et al. “Manual de Mantenimiento para la Pequeña y Mediana Industria”. Consejo Venezolano de la Industria. Comité de Mantenimiento de la Región Capital Caracas. Fundación Educación-Industria, 1991. 92 pp. [ Links ]
2) Covenin. “Norma Venezolana COVENIN-ISO 9000:2000. Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario” (2da. Revisión). Caracas. FONDONORMA, 2000. 38 pp. [ Links ]
3) Covenin. “Norma Venezolana COVENIN-ISO 9000:2000. Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos” (2da. Revisión). Caracas. FONDONORMA, 2000. 42 pp. [ Links ]
4) Duffuua, S., et al. “Sistemas de Mantenimiento. Planeación y Control”. México, Ed. Limusa Wiley, 2000. 419 pp. [ Links ]
5) Gómez, G. “Diagnóstico del Mantenimiento Industrial Organizado en Venezuela”. Trabajo de Ascenso presentado ante la Universidad Simón Bolívar para optar a la Categoría de Profesor Agregado. Caracas, 1997. 107 pp. [ Links ]
6) Williams, N. “ISO 9000 as a Route to TQM in Small to Medium-Sized Enterprises. Snake or Ladder?” The TQM Magazine, Vol. 9 No.1, pp. 8-13. 1997. [ Links ]
7) Confederación Venezolana de Industriales, Conindustria. (www.conindustria.org) [ Links ]
8) Programa de la Confederación Venezolana de Industriales (Conindustria) para la pequeña y mediana empresa, Coninpyme. (www.coninpyme.org) [ Links ]
9) Brown, A., et al “Smaller Enterprises, Experiences With ISO 9000. International Journal of Quality & Reliability Management.” Vol.15 No. 3, 1998 pp. 273-285. [ Links ]
10) Juran, J. M. Gryna, F.M. “Análisis y Planificación de la Calidad”. Tercera Edición. México, McGraw Hill, 2001. 657 pp. [ Links ]
11) Aguilar, C., German, A. “Evaluación del Clima Organizacional del Personal de las Áreas de Puerto La Cruz y El Palito, en una Empresa Naviera Venezolana”. Trabajo de Grado. Escuela de Ciencias Sociales. Especialidad en Relaciones Industriales. Caracas, Universidad Católica Andrés Bello. 1994. 132 pp. [ Links ]
12) Álvarez, A. “Liderazgo Tradicional vs. Liderazgo Transformacional en Gerentes de Organizaciones con Estructuras Cambiantes”. Escuela de Ciencias Sociales. Especialidad en Relaciones Industriales. Caracas, Universidad Católica Andrés Bello, 2000. 149 pp. [ Links ] ]]>