1.1. Motivación laboral

La motivación laboral es un aspecto fundamental en el entorno laboral ya que se ha demostrado que está directamente relacionada con la satisfacción laboral y el desempeño de los trabajadores (^{Samanez y Placencia, 2017}; ^{Deroncele-Acosta et al., 2021}). Para que las estrategias de motivación laboral sean efectivas, es crucial que estén alineadas con las metas y valores individuales de los trabajadores (^{Tamayo y Paschoal, 2003}). Además, se ha encontrado que específicamente la motivación intrínseca está positivamente relacionada con la satisfacción laboral, lo que destaca la importancia de fomentar la motivación desde el interior de cada individuo (^{Deroncele-Acosta et al., 2021}).

Para ^{Lahmann (2019)}, la motivación “es la energía que mueve a las personas a hacer algo, y esta impacta en la vida de los individuos”, es un proceso que siempre está en constante deseo de cumplir necesidades propias del individuo (^{Ladrón, 2019}). ^{Leiva (2021)}, la define como “una voluntad y el esfuerzo por lograr las metas de la organización, siempre condicionado por la capacidad de satisfacer una necesidad personalizada”. Agrega que para lograr un óptimo nivel de motivación existen diferentes estrategias, sin embargo, es necesario poner especial atención en algunos factores que contribuyen negativamente sobre la motivación de los colaboradores, entre estos se encuentran: 1) políticas, normas y reglamentos internos, 2) mala estructuración de los planes de trabajo, 3) dar por seguro al empleado, 4) poco o nulo reconocimiento, 5) relaciones negativas o conflicto con jefes o compañeros, 6) largas jornadas sin flexibilidad, 7) falta de transparencia, 8) no ver resultados, 9) burocracia, 10) falta de profesionalismo, educación y compromiso de las personas en su entorno y 11) falta de dirección y organización.

^{Coromoto y Villon (2020)} afirman que la motivación laboral es la consecuencia de la interacción de la persona y el plus ofrecido por la empresa con el objetivo de crear elementos, para impulsar e incentivar al empleado a lograr la meta establecida por la empresa. ^{Juárez (2021}), afirma que las personas realizan actividades bajo las condiciones de adquirir o ganar una recompensa, premio o un castigo. Este tiene como estímulo, algo externo, que proporciona el ambiente u otra persona, y que se aplica cuando se quiere conseguir que una persona haga una actividad o tarea.

^{González-Benito et al. (2021)}, mencionan que dentro de las empresas existe un sin número de factores que influyen en la motivación, la cual actúa como un motor para los empleados, para no perder la perspectiva de la empresa.

Existen diversas teorías de motivación, ^{Bravo, González y Duque (2018)} se dieron a la tarea de hacer una recopilación de las principales, las cuales analizan tanto factores intrísecos como extrínsecos. Dentro de las primeras se encuentra la pirámide de ^{Maslow (1954)}, en la se que identificó y clasificó en orden de importancia las necesidades del ser humano incluyendo, dentro de las primarias, las fisiológicas o biológicas y seguridad, en las secundarias, las sociales, las de estima y las de autorrealización. Años más tarde, ^{Alderfer en 1972} la resume, integrando esas mismas necesidades en tres grupos: 1) necesidades de existencia: bienestar físico, protección y supervivencia, 2) necesidades de relacionarse con otras personas y 3) necesidades de crecimiento. La teoría determina que cuando una necesidad de orden más alto no ha sido satisfecha, el deseo por satisfacer una necesidad inferior aumenta (^{Afful-Broni y Nanyele, 2012}).

Por su parte, Douglas ^{McGregor propone en 1985}, la Teoría X y Y. En la clasificación X ubica a las personas con esencia negativa; el trabajo les disgusta y existe la necesidad de dirigirlos, y en algunos casos forzarlos a realizar las actidades. En la Y se encuentran los individuos con esencia positiva, es decir, aquellos que ven el trabajo como algo natural y por tal motivo lo aceptan y se comprometen.

La Teoría de Frederick Herzber, se basa en que existen dos factores que no se deben pasar por alto; los de higiene (extrínsecos) que corresponden al entorno laboral; su existencia por sí mismo no conlleva a la motivación, pero la inexistencia sí causa insatisfacción. En cuanto a los factores motivacionales (intrínsecos), éstos tienen qué ver con la actividad o tarea; la ausencia no causa insatisfacción pero la presencia lleva al trabajador a un estado pleno, de realización, altamente motivada para realizar sus actividades (^{Madero, 2019}).

1.2. Compromiso organizacional

El compromiso organizacional es considerado como un aspecto sumamente importante por la relación que tiene con factores como el desempeño, ausentismo, rotación de personal, rendimiento, etc. (^{Báezet al. 2019}), pues permite que el empleado se identifique con la empresa y la apoye en el logro de los objetivos organizacionales, encontrando siempre una armonía de éstos con sus expectativas personales. ^{Vargas-Huaman et al. (2022)}, y ^{Porter y Lawler (1965)}, lo definen como el estado psicológico que caracteriza la relación entre un individuo y la empresa, influye en su permanencia en el trabajo por sus esfuerzos al hacer su trabajo de la mejor manera posible y cumpliendo, en tiempo y forma, con sus responsabilidades a fin de alcanzar los objetivos de la organización.

Se ha establecido que el compromiso organizacional está relacionado con la identificación y afecto por la empresa, siendo estos elementos determinantes del compromiso (^{Lozano-Quintanilla y Segovia, 2019}). Además, evidencias científicas sugieren que este se asocia con la satisfacción laboral, la productividad y el desempeño de los trabajadores (^{Herrera y Román, 2019}).

Según ^{Meyer y Allen (1991)}, el compromiso organizacional tiene tres dimensiones:

Compromiso afectivo: este tipo de compromiso se da de una manera más sentimental y emocional; los empleados lo demuestran ya que crean un vínculo de apego con la empresa a través de su compromiso y sentimiento de lealtad como consecuencia de que la empresa ve y detecta Mlas necesidades que los empleados tienen y las satisfacen. ^{Meyer y Allen (1991)} agregan que las necesidades resueltas dan como resultado empleados felices, con lo que es muy poco probable que busquen un empleo en otro lugar.

Compromiso de continuidad: se basa en el tiempo que el trabajador le ha dedicado a la organización; reflexiona y piensa cuánto ha invertido también en cuestión de esfuerzo durante su permanencia en la empresa, y reflexiona sobre lo que perdería si deja el trabajo, lo que probablemente afectaría en su crecimiento personal y profesional.

Compromiso normativo: es cuando el trabajador se siente agradecido con la empresa por los beneficios que le ha brindado. Este compromiso refleja cómo el empleado se siente ligado a pertenecer a la organización, esto puede suceder si fue una de sus primeras experiencias laborales y siente que debe de ser leal, porque aprendió desde muy temprana edad y se le dio la oportunidad de trabajar. Según ^{March (1977)}, este compromiso es más personal y no influye tanto sobre la organización.

Por su parte, ^{Gutiérrez et al. (2019)}, destacan algunas características del empleado comprometido, éstas son:

^{Gómez (2006)} señala dos de los factores que ayudan a que el compromiso de los trabajadores sea más fuerte: son la satisfacción laboral y la motivación, esto debido a que un trabajador satisfecho se sentirá cómodo en su puesto y dará lo mejor de sí en el desempeño de sus actividades; lo mismo sucede con la motivación, que puede surgir a partir de incentivos económicos o en especie, en reconocimiento por el esfuerzo realizado.

1.3. Motivación laboral y compromiso organizacional

Diversos estudios han demostrado que la motivación laboral influye directamente en el compromiso de los trabajadores de una organización (^{Puma, 2020}). La motivación intrínseca surge de las propias necesidades y deseos del individuo, y se asocia positivamente con el compromiso organizacional, ya que impulsa al trabajador a permanecer en la organización por elección personal (^{Del Castillo et al., 2022}). Por otro lado, la motivación extrínseca, proviene de factores externos como recompensas o reconocimiento. De acuerdo con ^{Gutiérrez (2019)}, señala que no se ha encontrado suficiente evidencia de que influya de manera significativa en el compromiso, pues como lo señalan ^{Malek et al., (2020)}, las recompensas externas pueden producir un efecto negativo en la identidad emocional del trabajador, ocasionando que éste se compromete solo para evitar la pérdida de privilegios, sin embargo, ^{Qiu et al., (2009)}, encontraron que las recompensas tanto financieras como no financieras pueden influir significativamente en el compromiso de los trabajadores, es por eso que las empresas las utilizan para motivar e incrementar su desempeño (^{Bonner et al., 2002}).

Lo anterior es reforzado por ^{Chiavenato (2006)}, quien señala que si los factores extrínsecos o de higiene son excelentes, pueden evitar la insatisfacción de los empleados, incluso elevarla un poco, y lograr el compromiso de los trabajadores, aunque no permanecerá por mucho tiempo. Por su parte, ^{Deci et al. (2017)} coinciden en que la motivación intrínseca está íntimamente vinculada con el trabajo que se realiza, de ahí que debe de ser lo suficientemente estimulante para que pueda ser independiente de recompensas extrínsecas.

Por lo anterior es que se han planteado las siguientes hipótesis de investigación:

H1. Existe una relación positiva y significativa entre la motivación laboral intrínseca y el compromiso de los operadores de producción del sector automotriz de la Industria Maquiladora de Ciudad Juárez.

H2. La motivación laboral extrínseca se relaciona positiva y significativamente con el compromiso de los operadores de producción del sector automotriz de la Industria Maquiladora de Ciudad Juárez.

3.1. Modelo de ecuaciones estructurales

La medición estructural permite modelar de manera simultánea las relaciones entre múltiples constructos dependientes e independientes (^{Gerbing y Anderson,1988}).

El tamaño de la muestra recomendado para un análisis basado en PLS es de 10 veces el número máximo de paths que apuntan a cualquiera de las variables latentes (^{Ringle et al. 2005}), en este caso, la variable de motivación intrínseca tiene 8, lo cual indica que se cumple con este criterio, sin embargo, se destaca que es posible considerar la robustez de PLS también para muestras pequeñas (^{Chin y Newsled, 1999}). El algoritmo se corrió con 5000 interaciones.

Para asegurar la confiabilidad y validez del modelo de medición propuesto, se revisaron los siguientes criterios: la estimación y significancia de las cargas factoriales, la fiabilidad de los ítems y del constructo, la varianza media extraída (AVE), así como la validez discriminante. En cuanto a la estimación y significancia de las cargas factoriales, se verificó que tuvieran el mínimo requerido de 0.708 (^{Hair et al., 2011}), ver tabla 1; se retuvieron los ítems C19, C22, FE36 y FI3 tomando el criterio de ^{Chin (1988)}, que señala que pueden ser válidos siempre y cuando existan otros factores en el mismo constructo con cargas altas. Se tomó la decisión de eliminar los ítems FI4, FI9, FI10, FI11, FI13, FE27, FE28, C014, CO15, CO16, CO17 y CO18, por tener cargas factoriales inferiores a 0.50.

La validez convergente se determinó revisando el Alpha de Cronbach, la fiabilidad compuesta rho_a y rho_c, verificándose que todos presentaron valores superiores a 0.70 (^{Hair et al., 2020}) (Ver tabla 2). En cuanto a la varianza media extraída (AVE) que valora la varianza media compartida entre la variable latente y sus indicadores, los valores son superiores a 0.500 tal y como lo recomiendan Henseler et al., (2019) (ver tabla 2).

Existe más de una forma de comprobar la validez convergente; también se puede demostrar cuando los ítems cargan de manera alta en sus factores asociados (Seidel y Back, 2009). Ver Tabla 3.

^{Hair et al., (2020)}, señalan que si el factor de inflación de la varianza (VIF) es de 3.0 o más bajo, es poco probable que la multicolinealidad sea un problema. En publicaciones anteriores, se pensó que el nivel aceptable de VIF era 5.0, pero investigaciones posteriores indican que este nivel es demasiado alto. En la tabla 4 se puede observar que para el caso de la presente investigación, todos los valores están por debajo de 3.0, por lo que cumple con este criterio.

Se analizó también la validez discriminante, revisando los valores de los ratios heterotrait-monotrait (HTMT), que de acuerdo con ^{Hair et al. (2019)}, deben ser menores de 0.90 (constructos similares) o 0.85 (constructos conceptualmente distintos). En la tabla 5 se observan los ratios HTMT que cumplen con el criterio.

El coeficiente de determinación R² mide el nivel de explicación de los constructos independientes (motivación intrínseca y motivación extrínseca). El valor para compromiso organizacional fue de 0.662, mismo que de acuerdo con ^{Chin (1998)} es considerado como moderado por estar abajo del 0.67. En cuanto a la F², este indicador estima la capacidad de predicción de cada constructo independiente en el modelo; los valores superiores a 0.02 y hasta 0.15 se consideran pequeños; entre 0.15 y 0.35 medianos, y de 0.35 y superiores son grandes (^{Hair et al., 2020}). En este modelo se observa una estimación pequeña para motivación extrínseca (0.149) y un efecto fuerte para motivación intrínseca (0.425).

3.2. Contrastación de hipótesis

De maner general, los resultados presentados en esta investigación revelan que el modelo propuesto con efectos directos y 2 constructos reflectivos (motivación intrínseca, motivación extrínseca), predicen el compromiso organizacional de los trabajadores, pero es la motivación intrínseca la que carga de manera más alta (0.451). De igual manera, (ver tabla 6).

En el modelo contrastado que se presenta en la figura 1, se observan todas las cargas factoriales de los indicadores que miden cada constructo, también se agregan los coeficientes path, la validez predictiva (R²), así como los valores p (ver figura 1).

Fuente: Elaboración propia.

Figura 1 Modelo contrastado. 

Se ha demostrado que tanto la motivación intrínseca como la extrínseca favorecen no solo el compromiso organizacional (^{Puma, 2020}; ^{Gutiérrez et al., 2017}; ^{Malek et al., 2020}; ^{Qiu et al., 2009}; ^{Bonner et al., 2002}), sino que también ha sido relacionada con otras variables de mucha importancia para el rendimiento de las organizaciones.

El modelo de investigación contrastado, como resultado del análisis de datos con ecuaciones estructurales, es una evidencia suficiente para afirmar que al menos en el contexto en el que se realizó este estudio, existe una relación positiva y significativa tanto de motivación intrínseca con compromiso organizacional que muestra un coeficiente path de 0.451 y un valor p de 0.000***, como para motivación extrínseca con compromiso organizacional, que alcanzó un coeficiente path de 0.140 y un valor p de 0.000***.

La R² de 0.662 para compromiso organizacional demuestra que la motivación intrínseca y extrínseca, explican de manera moderada el compromiso organizacional (66%), pero muy cercana a un nivel sustancial que debe de ser de .67 según ^{Chin (1998)}. De igual manera se pudo observar que aunque la estimación medida con F², de la motivación extrínseca (.149) es pequeña, se observa que la motivación intrínseca tiene la capacidad de predecir con un efecto fuerte (0.425).