Nivel de satisfacción del personal académico del Instituto Pedagógico de Miranda José Manuel Siso Martínez en relación con el estilo de liderazgo del Jefe del Departamento, las relaciones interpersonales de los miembros adscritos y el sistema de incentivo institucional*

Iraiza J. Morillo Moronta

UPEL, Instituto Pedagógico de Miranda José Manuel Siso Martínez

RESUMEN

Esta investigación estuvo dirigida a determinar el nivel de satisfacción del Personal Académico del IPMJMSM., el estilo de liderazgo del Jefe del Departamento, las relaciones interpersonales y el sistema de incentivo institucional. El abordaje metodológico fue concebido dentro de la Investigación Descriptiva a través del estudio por encuesta. Los resultados revelaron que: a) Las variables seleccionadas inciden en el nivel de satisfacción del personal. b) Dos departamentos muestran un alto nivel de satisfacción con respecto al estilo de liderazgo y relaciones interpersonales, no así el otro que tiene un bajo nivel de satisfacción e insatisfacción. c) Dos departamentos demostraron su insatisfacción en cuanto al sistema de incentivos institucionales, al no guardar relación con sus expectativas. d) Las retribuciones económicas satisfacen sólo cuando se otorgan, posteriormente la insatisfacción continúa. Este diagnóstico permite orientar a la Dirección, así como a los departamentos, al promover positivamente la satisfacción, aumentando así el desempeño y la productividad.

Palabras clave: Insatisfacción, satisfacción, incentivo, productividad, liderazgo, relaciones interpersonales.

Level of satisfaction of the academic personnel of the Instituto Pedagogico de Miranda Jose Manuel Siso Martinez in relation to the style of leadership of the boss of the department, the interpersonal relationships of the attributed members and the system of institutional incentive

ABSTRACT

This investigation was managed to determine the level of satisfaction of the Academic Personnel of the I.P.M.J.M.S.M., the style of leadership of the Boss of the Department, the interpersonal relationships and the system of institutional incentive. The boarding of the methodology was conceived inside the Descriptive Investigation through the study for survey. The results revealed that: to) The selected variables impact in the level of satisfaction of the personnel. b) Dos departments shows a high-level of satisfaction with regard to the style of leadership and interpersonal relationships, I didn’t seize another that has a low-level of satisfaction and dissatisfaction. c) Dos departments demonstrated its dissatisfaction as for the institutional incentives system, when not keeping relationship with its expectations. d) The economic retributions only satisfy when they are granted, later on the dissatisfaction continues This diagnosis allows to guide to the Direction, as well as to the departments, when promoting the satisfaction positively, increasing this way the acting and the productivity.

Passwords: Dissatisfaction, satisfaction, incentive, productivity, leadership, interpersonal relationships

Introducción

La sociedad y sus numerosos cambios están generando demandas a la educación, entre ellas, propiciar ambientes educativos que favorezcan la espontaneidad, la iniciativa y la originalidad a través de diferentes estrategias de aprendizaje. En este contexto, se convierte en una prioridad que los docentes tengan una actitud positiva o constructiva hacia la institución donde se desempeña o en caso contrario que la institución desarrolle mecanismos para transformar dicha actitud.

La satisfacción en el trabajo es el resultado de diversas actitudes ante factores tales como: incentivos económicos, condiciones de trabajo, relaciones de mando, estilos gerenciales, relaciones interpersonales y características individuales. (Strauss y Sayles, 1992). Un docente puede lograr la formación integral del individuo y a su vez generar cambios de conducta en la dinámica social, si se siente motivado, satisfecho y comprometido con el trabajo.

Los gerentes han descubierto, afirma Killian (1990) que existe una mayor productividad y por lo tanto mayores ganancias cuando los trabajadores están satisfechos con su trabajo. Esta afirmación es confirmada por Gibson y Otros (1993) cuando señalan que la alta satisfacción laboral mejora las condiciones laborales en las organizaciones, produciéndose un alto rendimiento, prontitud y rapidez en la ejecución, identificación con la organización, entusiasmo y optimismo.

Los empleados no funcionan aisladamente como entes individuales, ya que todos pertenecen a un grupo formal y la mayoría a un grupo informal. (Kast y Khan, 1996). Esta existencia de relaciones grupales señala Oliveros (1984) incide en la satisfacción laboral del individuo, ya que este se halla susceptiblemente positivo hacia sus labores y el desempeño cuando se encuentra en compañía de otros. Este fenómeno es denominado por Allport, citado por Strauss y Sayles (1992) como "Facilitación Social".

Es bien conocido dentro de las organizaciones educativas (Oliveros, 1984), que el trabajo en equipo es básico para logar un funcionamiento armónico de las instituciones, por ello los gerentes lideres deben comprender perfectamente el funcionamiento armónico de las instituciones, y de los grupos de manera de contribuir conjuntamente con ellos al logro de los objetivos de la organización.

Otro de los elementos que influye en los niveles de satisfacción de los miembros de una organización, es lo que los gerentes han institucionalizado como sistema de incentivos, clasificados en monetarios (salarios, bonos, recompensas, primas) y no monetarios (mejoramiento profesional, reconocimientos, ascensos, publicaciones, asignación de responsabilidades). ¿Cuál de los dos es más importante? Esto no lo elimina como incentivo sino que lo establece en conjunto con otros incentivos para lograr una verdadera satisfacción en el trabajo.

En informes publicados por la Dirección de Planificación de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (1991) y la Unidad de Planificación del Instituto Pedagógico Miranda José Manuel Siso Martínez (1989) se evidencia que el docente no ha sido evaluado como ente participante de la organización, sino en aspectos de la función docencia y referido a aspectos curriculares.

En la evaluación institucional del IPMJMSM, se afirma que el logro de objetivos institucionales es aceptable y que dicho resultado no ha cambiado en relación a evaluaciones anteriores por lo que, en opinión de la autora, las causas no han sido suficientemente analizadas para mejorar la productividad a través de estrategias motivacionales que pueden ser instrumentadas en el personal académico.

Los departamentos del IPMJMSM como ejes integradores del Instituto, desempeñan un rol fundamental que les exige, estimular y satisfacer las necesidades del personal docente a su cargo bien directamente o como transmisor a niveles gerenciales superiores para asegurar un desempeño eficiente.

Para un gerente es esencial comprender como ciertos factores del clima organizacional influyen en la satisfacción de los empleados. A partir de ello, el gerente podrá planear acciones para modificar el comportamiento de sus empleados, mejorar la calidad y productividad del trabajo, favorecer las relaciones interpersonales, lograr la satisfacción laboral que produzca la eficiencia de la organización.

La presente investigación giró fundamentalmente en la realización de un diagnóstico del nivel de satisfacción del personal académico del IPMJMSM en relación con el estilo de liderazgo del jefe del departamento, las relaciones interpersonales entre los miembros adscritos y el sistema de incentivos institucional.

La importancia de esta investigación presentó una serie de perspectivas: Primero, al conducir a un diagnóstico sobre la satisfacción laboral en esta organización educativa se contribuirá a orientar de una manera objetiva la acción gerencial y los objetivos organizacionales; Segundo, contribuir a que los docentes conozcan los factores que intervienen en su proceso de motivación y satisfacción, de manera que puedan mejorar su desempeño y productividad, conjuntamente con el apoyo que la Institución pueda brindarle en un trabajo organizacional efectivo y eficaz. El abordaje de la metodología fue concebido dentro de la investigación descriptiva, a través del estudio por encuesta (Busot, 1995), Los datos se obtuvieron a través de un instrumento, en el cual se establecieron las relaciones recíprocas y las interrelaciones.

Se realizó un muestreo estratégico (Busot, 1995) al seleccionar 40% de la población total del personal académico del IPMJMSM que conforman los departamentos de Ciencias Naturales y Matemática, Educación Técnica Industrial y Geografía e Historia.

Las variables consideradas fueron estilo de liderazgo, relaciones interpersonales, sistema de incentivos y nivel de satisfacción.

Objetivos de la Investigación

General:

Determinar el nivel de satisfacción del personal académico del Instituto Pedagógico de Miranda José Manuel Siso Martínez en relación con el estilo de liderazgo del jefe del departamento, las relaciones interpersonales y el sistema de incentivos institucional.

Específicos:

1.- Detectar el nivel de satisfacción el personal académico del IPMJMSM en relación con el Estilo de Liderazgo del jefe del departamento.

2.- Detectar el nivel de satisfacción del personal académico del IMPJMSM en cuanto a las relaciones Interpersonales de los miembros adscritos.

3.- Detectar el nivel de satisfacción del personal académico del IPMJMSM en relación al sistema de incentivos institucional.

4.- Relacionar la influencia del estilo de liderazgo del jefe del departamento, las relaciones interpersonales y el sistema de incentivos institucional en el nivel de satisfacción de los docentes.

Bases Teóricas

Satisfacción Laboral

Sikula (1992), cita a Larouche y Delorme quienes definen que la satisfacción en el trabajo es "una resultante afectiva del trabajador a la vista de los papeles de trabajo que este detenta, resultante final de la interacción dinámica de dos conjuntos de coordenadas llamadas necesidades humanas e incitaciones del empleado" (p. 595). Cuando un individuo puede encontrar dentro de los componentes de una organización, una respuesta a sus necesidades entonces puede afirmarse que está satisfecho.

Blum y Nayles (1995), señalan que la satisfacción en el trabajo "es el resultado de varias actitudes que tiene un empleado hacia su trabajo, los factores conexos y la vida en general" (p. 523).

Bracho (1989), afirma que la satisfacción laboral se refiere a la respuesta afectiva, resultante de la relación entre las experiencias, necesidades, valores y expectativas de cada miembro de una organización y las condiciones de trabajo percibidas por ellos.

Koontz y O’Donell (1995), plantean que la satisfacción laboral se refiere al bienestar que se experimenta en el trabajo, cuando un deseo es satisfecho, relacionándolo también con la motivación en el trabajo. Coincidiendo al respecto con Chavanato (1986), al señalar que la satisfacción en el trabajo designa la actitud general del individuo hacia si trabajo.

A efectos de esta investigación la satisfacción laboral fue definida, como la perspectiva favorable o desfavorable que tienen los trabajadores sobre su trabajo expresado a través del grado de concordancia que existe entre las expectativas de las personas con respecto al trabajo, las recompensas que este le ofrece, las relaciones interpersonales y el estilo gerencial.

Teorías de la Satisfacción Laboral

Teoría de los dos Factores. Motivación - Higiene

A fin de la realización de este estudio se utilizó la teoría de los Dos Factores Motivación e Higiene de Herzberg Frederick.

Al madurar las personas, las necesidades de estima y autorrealización parecen volverse más importantes. (Simon 1990) Uno de los estudios dedicados a esa área es el de Herzberg Frederick, el cual desarrolló una teoría sobre la satisfacción en el trabajo que tiene amplias implicaciones para la administración educativa y sus esfuerzos hacia la utilización eficaz de los recursos humanos.

La teoría motivación - higiene fue el resultado del análisis de un estudio inicial de Herzberg y sus colegas en 1959, el Servicio de Psicología Clínica de Pittsburg. El y sus colaboradores llegaron a la conclusión que el hombre tiene dos categorías diferentes de necesidades que son independientesuna de otra y que influyen en la conducta de manera distinta. La primera está formada por los llamados factores motivadores o satisfactores, los cuales se centran en el contenido del trabajo, ellos son: logro, reconocimiento, progreso, el trabajo mismo, posibilidad de desarrollo y responsabilidad.

La segunda, se refiere a los factores higiénicos o insatisfactores, los cuales no son muy fuertes como motivadores pero producen insatisfacción en el empleo, y que se relacionan con el contexto de éste, ya que se ocupan del ambiente externo del mismo, ellos son: política de la organización, calidad de la supervisión, relaciones con los compañeros, supervisoresy subordinados, salario, seguridad en el empleo, condiciones de trabajo y posición social. (Hodgetts y Altman, 1997).

Herzberg, citado por Cofer (1992) afirma que el hombre tiende a actualizarse en ciertas áreas de su vida y su trabajo es una de las más importantes, es solo a través de la realización de su tarea que el individuo va a obtener la recompensa que él necesita para reforzar sus aspiraciones ya que las condiciones de trabajo no tienen el potencial para darle satisfacción.

Esta teoría permitió determinar dentro del ámbito educativo los factores que satisfacen o insatisfacen a los docentes y lograr una acción gerencial eficaz que permita tomar en cuenta al docente en cuanto a la toma de decisiones, participación y productividad en su trabajo. Herzberg suministra una serie de factores que pueden ser objeto de investigaciones sobre el nivel de satisfacción de los docentes y su relación con cada uno de ellos. El liderazgo, las relaciones grupales y los incentivos son factores manejados por Herzberg en cuanto a contenido y contexto del trabajo docente, de allí su importancia vital para esta investigación.

Estilo de Liderazgo

Una de las variables que se constituyen en un elemento influyente en la satisfacción del docente es el estilo de liderazgo del gerente que dirige y coordina las instituciones educativas. El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizaciones educativas y en cada uno de sus departamentos. El gerente necesita conocer la motivación humana y el saber conducir a las personas, esto es ser líder.

La institución docente es la célula fundamental del sistema educativo y según funcione ella, así funcionará este. Por ello la función de dirigir un instituto dedicado a la formación docente o cada uno de sus departamentos es una de las responsabilidades más delicadas que pueda encomendársele a profesional alguno. La función de dirección afirma Chiavenato (1996), que realiza el gerente exige de él, el cumplimiento de dos tipos de actividades: Las técnicas, son aquéllas relativas al logro de resultados dentro de las funciones específicas y las de dirección de grupos, que implica la responsabilidad de integrar, coordinar y encauzar las actividades de los subordinados con un alto grado de motivación, responsabilidad en el desempeño de sus trabajos y en el logro de sus objetivos.

Muchas teorías se han dado a conocer sobre liderazgo orientadas a partir de estilos de liderazgo, es decir, su estilo de comportamiento para efectuar la acción general. La principal teoría que busca explicar el liderazgo a través de estilos de comportamiento, sin preocuparse por las características de personalidad, es la que se refiere a estilos de liderazgo: autoritario, liberal y democrático. (Chiavenato, 1996).

En la realidad el líder utiliza los tres estilos de liderazgo, de acuerdo con la situación, con las personas y con la tarea a ser ejecutada o llevada adelante. El principal problema del estilo gerencial, es saber dentro de que circunstancias y actividades a ser desarrolladas debe aplicarse.

Relaciones Interpersonales

Otra de las variables investigadas en este trabajo como elemento que afecta el nivel de satisfacción de los docentes, son las relaciones interpersonales, tomando en cuenta que el ser humano vive en el grupo y que responde en algunas de sus conductas individuales en función del grupo al cual pertenece.

En una estructura organizativa ningún individuo funciona por si solo. Todos pertenecen a un grupo, para esta investigación se utiliza la de Greer (1996): "Un grupo es un agregado de individuos que existen en un estado de interdependencia funcional a partir del cual se desarrolla una corriente de comunicación y un ordenamiento consecuente de la conducta". (p. 44).

En las instituciones educativas como en cualquier organización de otra naturaleza es vital la existencia de grupos para lograr la consecución de los objetivos organizacionales. Señala al respecto Oliveros (1994), que la mayoría de los estudios sobre los factores de motivación y satisfacción laboral del docente, han demostrado que el efecto grupal es fundamental para estos procesos, así como para el desempeño y la productividad. Son claras las implicaciones de todo esto para los gerentes que tienen la responsabilidad de lograr resultados a través de la dirección de los grupos y de su propia participación en ellas. En relación con la investigación que se realizó, es claro que en las organizaciones educativas, funcionan diversos grupos, tanto formales, como informales y que su interacción es fundamental para que los docentes trabajen en un ambiente agradable y realicen un desempeño eficiente y logran influir en la motivación y satisfacción del docente hacia su trabajo.

Sistema de Incentivos

Por muchísimo tiempo se ha pregonado que el dinero, es el incentivo para lograr que el trabajador se desempeñe eficientemente y rinda al máximo. Sin embargo la autora de esta investigación considera que es enfocar por un solo extremo la importancia de los incentivos para el trabajador y que una vez satisfecha aparentemente la necesidad del dinero, el trabajador no modifica su comportamiento en el trabajo, ni su productividad, ya que solo lo logra de manera temporal. Por ello se consideró el sistema de incentivos como la tercera variable que influye en el nivel de satisfacción de los docentes abordando dos alternativas, la económica y la psicológica.

En las organizaciones educativas, el docente como afirma Roosen (1991), no se siente motivado hacia el trabajo, ya que a excepción del salario, incentivo momentáneo de satisfacción, no reciben por parte de la organización factores motivantes extrínsecos y a menudo las recompensas por parte de sus estudiantes son los elementos que motivan a continuar su trabajo. Es vital que la organización relacione las recompensas extrínsecas con las intrínsecas del docente, a fin de desarrollar un ambiente adecuado y la productividad del sistema educativo sea mayor, contribuyendo así a un mejor producto. En el IPMJMSM el sistema de incentivos institucionales se encuentra reflejado en las actas convenios firmadas por la UPEL.

Una vez revisadas estas actas pudo deducirse que el sistema de incentivos está referido esencialmente a incentivos de tipo monetario, y las Cláusulas 32 y 62 referidas a condecoraciones, por lo que se apreció que el incentivo psicológico es poco usado, o por el contrario, la gerencia de cada departamento lo ejerce por decisión propia.

Resultados Globales

La primera interrogante de esta investigación estaba referida al Nivel de Satisfacción que presentaban los docentes del IPMJMSM en relación al Estilo de Liderazgo del Jefe del Departamento, las Relaciones Interpersonales entre los Miembros adscritos y el Sistema de Incentivos Institucional.

Se observó que el Nivel de Satisfacción del personal docente se encuentra satisfecho y muy satisfecho en relación con el Estilo de Liderazgo del Jefe del Departamento. Se determinó que los factores Proceso de Toma de Decisiones; Procedimiento para dar órdenes y Consulta para Obtener Sugerencias, obtuvieron los mayores porcentajes de Satisfacción, aproximadamente de un 80 % a 87 %.

En cuanto al Nivel de Satisfacción en relación a las Relaciones Interpersonales, se percibió homogeneidad en las respuestas. La mayoría de los docentes están satisfechos. Se presentó que los items Cooperación Grupal; Búsqueda de Soluciones ante Problemas Organizacionales; Comunicación Abierta entre los Miembros; Fomento de Integración Grupal, obtuvieron los más altos porcentajes de respuesta aproximadamente de un 70 % a un 77 %.

En el referido al Nivel de Satisfacción en relación al Sistema de Incentivos Institucionales, se observó que los docentes concentran sus respuestas en el item No tienen Opinión al respecto, lo que permitió afirmar que los docentes consultados no están de acuerdo con el Sistema de incentivos ya que no satisface las expectativas.

Resultados Departamentales

Para dar respuesta a la segunda interrogante de esta investigación la cual establecía: ¿Existe diferencia significativa en el Nivel de Satisfacción de los Docentes en los Departamentos de Ciencias Naturales y Matemática, Geografía e Historia y Educación Técnica Industrial del IPMJMSM en relación con el Estilo de Liderazgo del Jefe del Departamento?

De este análisis, los docentes del Departamento de Ciencias Naturales y Matemática reflejaron estar satisfechos con el Estilo de Liderazgo del Jefe del Departamento en un porcentaje del 87,4 %; los docentes del Departamento de Educación Técnica Industrial señalaron estar satisfechos con el estilo de Liderazgo del Jefe del Departamento en un porcentaje del 85%, mientras que los docentes del Departamento de Geografía e Historia reflejaron estar insatisfechos con el Estilo de Liderazgo del Jefe del Departamento en un porcentaje del 55,46 %. Esto permite afirmar que existe una diferencia significativa en el nivel de satisfacción de los docentes del Departamento de Geografía e Historia con respecto a los Departamentos de Ciencias Naturales y Educación Técnica Industrial.

En relación al cálculo del análisis de varianza (ANOVA) realizado a fin de medir la relación entre la variable estilo de liderazgo como variable independiente y el nivel de satisfacción como variable dependiente. Se observó lo siguiente:

El valor es de 4,21 para el nivel de significación de p.05; para el nivel de significación de p .0.25 es de 5,63; para el nivel de significación p.01 es de 7,68 lo cual indica que para estos niveles el valor observado de F: 8,3385 tiene un valor mayor, concluyendo que existe relación significativa entre el estilo de liderazgo y el nivel de satisfacción, lo cual se reflejó en las diferencias de los resultados obtenidos en los departamentos consultados.

La tercera interrogante de esta investigación fue establecer la existencia de diferencia significativa entre el nivel de satisfacción de los docentes en los departamentos de Ciencias Naturales y Matemática, Geografía e Historia y Educación Técnica Industrial en cuanto a las relaciones interpersonales de los miembros adscritos.

Puede afirmarse que el personal académico del Departamento de Ciencias Naturales y Matemática se encontró satisfecho en un 99,75%; los profesores del Departamento de Educación Técnica Industrial en un 79,65% y los docentes del Departamento de Geografía Historia se encontraron insatisfechos en un 60,38%. Nuevamente se observó que existe diferencia significativa entre el nivel de satisfacción del personal académico de los departamentos de Ciencias Naturales y Matemática y Educación Técnica Industrial en relación con el Departamento de Geografía e Historia.

En cuanto al análisis de varianza (ANOVA) realizado a fin de medir la relación entre la variable relaciones interpersonales y el nivel de satisfacción. De acuerdo a los resultados se observó, que el valor es de 4,21 para el nivel de significación p.05; para el nivel de significación p.0.25 es de 5.63 y para el nivel de significación p0.1 es de 7.68, lo cual indica que los niveles son menores que el valor observado de F:8,7692, lo cual permitió concluir que existe una relación significativa entre las relaciones interpersonales del grupo y el nivel de satisfacción de este, lo que se evidenció en la diferencia observada en los resultados obtenidos en los departamentos consultados.

Se concluyó que la variable relaciones interpersonales afecta significativamente el nivel de satisfacción laboral del docente. Las dimensiones que generaron mayor satisfacción fueron cooperación grupal, búsqueda ante problemas organizacionales, fomento de integración grupal y comunicación entre los miembros; las que generan menor satisfacción son: actitud ante el cambio organizacional y promoción de retroalimentación entre los miembros.

Para responder a la interrogante cuatro de la investigación, la cual se refería a sí existe diferencia significativa en el nivel de satisfacción del personal académico de los departamentos de Geografía e Historia, Educación Técnica Industrial y Ciencias Naturales y Matemática en relación al sistema de incentivos institucionales, se observó que los resultados obtenidos están muy dispersos. Para el Departamento de Ciencias Naturales y Matemática el personal académico expresó un 32,06% de satisfacción y un 36,4% de insatisfacción y un 31,25% de los profesores expresaron que no tienen opinión al respecto. En relación con el Departamento de Educación Técnica Industrial se observó que un 34,4% señaló satisfacción; un 35,5% seña- laron insatisfacción y un 26,16% no tiene opinión al respecto; los docentes del Departamento de Geografía e Historia expresaron un 25,12% de satisfacción, el 43,8% expresó su insatisfacción y un 30,76% indicaron no tener opinión al respecto. Aún cuando la diferencia entre la satisfacción y la insatisfacción en este departamento se hizo mayor que en el resto de los departamentos, no se consideró relevante, debido al porcentaje que expresó no tener opinión al respecto.

Al realizarse el cálculo del análisis de varianza para medir la relación significativa entre el sistema de incentivos institucionales con el nivel de satisfacción del docente se obtuvo lo siguiente, el valor es de 4,21 para el nivel de significación P.0.5; para el nivel de significación p 0.2d5 es de 5.63 y para el nivel de significación p0.1 es de 7,68, lo cual indica que estos niveles son mayores que el valor observado de F: .0132, lo cual concluyó que la relación entre el sistema de incentivos y el nivel de satisfacción no es significativa. Permitiendo concluir que las dimensiones del sistema de incentivos institucionales no son consideradas importantes para la satisfacción del docente en la labor que realiza. Esto pudo confirmarse al relacionar el item 8 donde los docentes expresaron en un 55,6% que el reconocimiento institucional no influye en su labor docente y en un 44,4% que si influye, reflejándose un porcentaje diferencial no significativo.

Sin embargo es de hacer notar que en relación con la dimensión Otorgamiento de Incentivos Económicos, los docentes del Departamento Ciencias Naturales y Matemática expresaron su insatisfacción en un 56,3%; los docentes del Departamento de Educación Técnica Industrial un 61,5% de insatisfacción y los docentes del Departamento de Geografía e Historia expresaron un 50% de insatisfacción, lo cual permitió concluir que este aspecto es relevante con respecto al comportamiento del resto de las dimensiones de la variable sistema de incentivos.

En relación al departamento de Ciencias Naturales y Matemática pudo observarse que los docentes presentaron un 56,3% de satisfacción con respecto a la dimensión oportunidad de mejoramiento profesional, mientras que respecto a su insatisfacción se reflejó en un 51,3% para el otorgamiento de incentivos económicos y un 50,1% en cuanto a la apertura al cambio. Es de hacer notar que el elemento promoción de reconocimientos institucionales obtuvo un 43,7% en la categoría No tiene Opinión al respecto.

El departamento de Educación Técnica Industrial se observó que los Profesores en un 41,7% expresaron su satisfacción con la Asignación de Responsabilidades. Los aspectos Otorgamiento de Incentivos Económicos y Valoración del Desempeño presentaron un 50% y 41,7% de insatisfacción en la labor académica.

El personal académico del Departamento de Geografía e Historia expresaron en un 61,5% su insatisfacción en relación con el otorgamiento de incentivos económicos y un 59,8% en la promoción de reconocimientos institucionales.

Conclusiones

- Al considerar los resultados sobre los grados de satisfacción laboral sentida por los docentes, se confirmó lo expresado por Dunham y Smith (1985) cuando señalan que la satisfacción laboral comprende las actitudes de los subordinados hacia su trabajo y hacia su medio ambiente laboral, e incluye los sentimientos de los empleados hacia el trabajo.

- Se evidenció que el nivel de satisfacción presenta diferencias significativas entre el Departamento de Ciencias Sociales y los Departamentos de Ciencias Básicas y Educación Industrial.

- En cuanto a los aspectos que más producen satisfacción en la variable estilo de liderazgo, los resultados indicaron lo siguiente: los docentes se sienten satisfechos por el proceso de toma de decisiones, procedimiento para dar órdenes, consulta para obtener sugerencias, propiciar la participación efectiva y proceso decisorio ante conflictos y los de menor satisfacción son oportunidad de mejoramiento profesional, reconocimiento de la labor docente y proceso decisorio ante conflictos.

- En relación a los aspectos que más producen satisfacción en la variable relaciones interpersonales, los resultados indicaron lo siguiente: los docentes se sienten satisfechos por la cooperación grupal, búsqueda ante problemas organizacionales, fomento de integración grupal y comunicación entre los miembros y los de menor satisfacción son actitud ante el cambio organizacional y promoción de retroalimentación entre los miembros.

- Con respecto a los factores que producen satisfacción en relación con el sistema de incentivo institucional se observó asignación de responsabilidades y oportunidades de mejoramiento profesional.

- La variable sistema de incentivos presentó un alto nivel de insatisfacción en referencia a los factores: incentivos económicos, valoración del desempeño y promoción de reconocimientos institucionales. Schein (1988) considera que los factores económicos son los que más incentivan, lo cual se reveló en esta investigación. El estilo de liderazgo fue considerado en esta investigación por los docentes como determinante en el nivel de satisfacción que ellos perciben en sus labores.

- Los docentes señalaron su insatisfacción con la Institución por cuanto el sistema de incentivos no se relaciona con su nivel de satisfacción. Ello coincide con Maslow quien señala que es muy importante sentirse reconocido en la organización donde labora, Herzberg citado por Cofer (1992), teórico fundamental de esta investigación, considera que los incentivos y reconocimientos a la labor del individuo provocan satisfacción o insatisfacción de acuerdo a su efectividad.

- Al igual que en la teoría dual de Herzberg, citado por Cofer (1992) se evidencia en esta investigación, la tendencia de la muestra de señala que la institución es responsable de la insatisfacción. Estos resultados expresan según Chiavenato (1996), que los procesos de defensa humana tienden a atribuir la satisfacción a sus propios logros y realizaciones, y atribuir causas de insatisfacción a los factores del medio ambiente de trabajo sobre los cuales tiene poco control.

- Merece especial atención la poca asistencia que la institución ofrece a la valoración del desempeño académico, aspecto altamente necesario para determinar logros, atender fallas, mejorar los incentivos, acrecentar el flujo comunicacional, aumentar la productividad. Este aspecto permite al docente revisarse periódicamente y saber cuáles son sus debilidades y aciertos, recibiendo los estímulos necesarios a través de la retroalimentación constructiva, lo que le posibilita estar motivado y satisfecho para la realización de su trabajo, lo cual incidirá en la obtención de un mejor producto.

Referencias

1. Blum, M. y Nayles J. (1995). Psicología Industrial. México: Trillas.        [ Links ]

2. Bracho, C. (1999). Clima Organizacional y su relación con la satisfacción laboral en una organización de educación superior. Tesis Doctoral, Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez. Caracas.        [ Links ]

3. Busot, J. (1995). Investigación Educacional. Maracaibo: LUZ.        [ Links ]

4. Cofer, C. (1992). Psicología de la Motivación. México: Trillas.        [ Links ]

5. Chiavenato, I. (1996). Introducción a la Teoría de la Administración. México: Mc Graw Hill.        [ Links ]

6. Dunham, R. y Smith, F. (1995). Salud Organizacional. Análisis y Diagnóstico Internos. México: Trillas.        [ Links ]

7. Gibson, J. Ivancevich, J. y Donnelly, J. (1993) Organizaciones: Conducta, Estructura, Proceso. México: Eunsa.        [ Links ]

8. Herbert, S. y Halloran, J. (1992). Relaciones Humanas. España: Hispano Europea.        [ Links ]

9. Herrert, J. y Sherman, A. (1991). Administración de Personal. México: Trillas.        [ Links ]

10. Hodgetts, R. y Altman, S. (1997). Comportamiento Humano en la Organización. México: Interamericana.        [ Links ]

11. Instituto Pedagógico de Miranda José Manuel Siso Martínez. Unidad de Planificación y Desarrollo. (1999). Informe Final de Auto Evaluación Institucional. Caracas: Autor.        [ Links ]

12. Kast, P. y Khan, R. (1996). Psicología Social de las Organizaciones. México: Trillas.        [ Links ]

13. Killian, R. (1990). Dirección en la Administración. México: Reverte.        [ Links ]

14. Koontz y O’Donnel (1993). Curso de Administración Moderna. México: Mc Graw Hill.        [ Links ]

15. Oliveros, F. (1994). La Participación en los Centros Educativos. Pamplona. España: Eunsa.        [ Links ]

16. Rossen, G. (1991) El Trabajo Docente. Artículo publicado en diario El Nacional. Caracas. Venezuela.        [ Links ]

17. Simón, H. (1990) El Comportamiento Administrativo. Argentina: Aguilar.        [ Links ]

18. Strauss, G. y Sayles, L. (1992). Personal. (Cadena J., traductor). México: Prenice Hall. (Trabajo original publicado en inglés en 1980).        [ Links ]

19. Schein, E. (1988). Psicología de la Organización. España: Prentice Hall.        [ Links ]

20. Sikula, A. (1992). Administración de Personal. México: Trillas.        [ Links ]

21. Thierauf, R. Klekamp, R y Geeding, D. (1996) Principios de Aplicaciones de la Administración. México: Limusa.        [ Links ]

22. Universidad Pedagógica Experimental Libertador. Unidad de Planificación (1991). La Universidad la Hacemos Todos. Caracas: Autor.        [ Links ]

23. Universidad Experimental Libertador. (1990). Acta Convenio de las Condiciones de Trabajo para el Personal Académico. Caracas: Autor.        [ Links ]