Los mecanismos de coordinación utilizados en los acuerdos de cooperación tecnológica internacional entre empresas.

Luis Ángel Guerras Martín y María Ángeles Montoro Sánchez

Luis Ángel Guerras Martín. Dr. en Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad Complutense de Madrid (UCM), España. Catedrático, Universidad Rey Juan Carlos, Campus de Vicálvaro, España. Dirección: Paseo de los Artilleros s/n, 28032 Madrid, España. e-mail: luisangel.guerras@urjc.es

María Ángeles Montoro Sánchez. Dra. en Ciencias Económicas y Empresariales (UCM) España. Profesora UCM, España.

RESUMEN

El presente trabajo analiza el problema de la coordinación de actividades entre los socios de un acuerdo de cooperación, tanto desde una perspectiva teórica como empírica. En el primer caso se intentan adaptar los mecanismos internos de coordinación habitualmente estudiados en el diseño organizativo al caso de la coordinación de actividades entre los socios de una alianza. En el segundo caso, a partir de una muestra de acuerdos de I+D internacionales del programa Eureka, se estudia el grado de coordinación global del acuerdo así como la utilización más o menos frecuente de distintos mecanismos de coordinación. Los resultados muestran que el grado de coordinación es elevado, que los mecanismos informales se utilizan más que los formales y que los socios utilizan una variedad de mecanismos en cada acuerdo, más que uno solo. Estos resultados arrojan luz sobre uno de los problemas más importantes que facilitan el éxito de la cooperación internacional en el área de I+D y presenta implicaciones para mejorar la gestión de dicha cooperación.

Coordination mechanisms used by firms in international and technological cooperation agreements.

SUMMARY

This study analyzes the issue of coordination activities among partners in a cooperation agreement, both from a theoretical and an empirical point of view. First, the internal coordination mechanisms usually studied in organizational design are adapted to the situation of coordinating activities among alliance partners. Second, using a sample of international R&D agreements belonging to the Eureka program, the global coordination level existing in the agreement and the frequency of use of different coordination mechanisms are studied. Results show a high level of global coordination, a relatively more frequent use of informal mechanisms with respect to formal ones, and the use of a variety of coordination mechanisms in each agreement, rather than a single one. These results provide insights about a key problem in international R&D cooperation agreements, with important implications for improving their management.

Os mecanismos de coordenação utilizados nos acordos de cooperação tecnológica internacional entre empresas.

RESUMO

O presente trabalho analisa o problema da coordenação de atividades entre os sócios de um acordo de cooperação, tanto sob uma perspectiva teórica como empírica. No primeiro caso tenta-se adaptar os mecanismos internos de coordenação, habitualmente estudados no desenho organizativo, ao caso da coordenação de atividades entre os sócios de uma aliança. No segundo caso, a partir de uma amostra de acordos de I+D internacionais do programa Eureka, se estuda o grau de coordenação global do acordo assim como a utilização mais ou menos freqüente de distintos mecanismos de coordenação. Os resultados mostram que o grau de coordenação é elevado, que os mecanismos informais se utilizam mais do que os formais e que os sócios utilizam uma variedade de mecanismos em cada acordo, mais do que somente um. Estes resultados trazem luz sobre um dos problemas mais importantes que facilitam o sucesso da cooperação internacional na área de I+D e apresenta implicações para melhorar a gestão de dita cooperação.

PALABRAS CLAVE / Cooperación Internacional / Diseño Organizacional / I+D / Mecanismos de Coordinación /

Recibido: 15/11/2007. Modificado: 31/07/2008. Aceptado: 04/08/2008.

Durante las últimas décadas, el estudio de las relaciones interorganizativas se ha convertido en un importante campo de análisis de diversas disciplinas (Gulati, 1998; Das y Teng, 2000; Gulati et al, 2000; Ireland et al., 2002). Un elemento central de este tipo de relaciones lo constituye la forma en la cual las distintas organizaciones que colaboran entre sí coordinan sus actuaciones para conseguir los objetivos planteados de forma común (Mohr y Spekman, 1994). De este modo, la coordinación se ha manifestado no solo como un factor clave en el éxito logrado por las relaciones interempresariales (Gerwin, 2004; Kauser y Shaw, 2004; Mora et al., 2004; Montoro, 2005) sino también como un aspecto especialmente relevante en el diseño de los acuerdos de cooperación o alianzas estratégicas entre empresas, ya que éstas requieren de una importante coordinación entre socios sin contar a cambio con las ventajas de una estructura organizativa y sistemas jerárquicos tradicionales (Gulati y Singh, 1998; Reuer y Ariño, 2002; Hakansson y Lind, 2004).

Sin embargo, como señalan Gerwin y Meister (2002), la mayor parte de los estudios sobre alianzas estratégicas ha puesto el acento en la formación de la alianza y en los factores que determinan su éxito, sin prestar mucha atención a la gestión de una alianza después de su formación y, en particular, la coordinación entre funciones de negocio de los socios para conseguir el éxito. Efectivamente, existen análisis sobre la relación entre factores organizativos y rendimiento de las alianzas y también sobre el papel que cumplen diversos factores organizativos, entre ellos la coordinación, así como el papel que cumplen distintos mecanismos de coordinación, pero no existe un estudio específico sobre la utilización relativa de los distintos mecanismos de coordinación, el cual es el principal objetivo de este trabajo. Además, se centra en acuerdos internacionales en I+D, dos áreas en las que se reconoce la especial importancia de una adecuada coordinación (Gerwin y Meister, 2002; Kauser y Shaw, 2004).

Así, por un lado, desde el punto de vista de la dirección estratégica, el diseño organizativo de los acuerdos de cooperación puede ser considerado como un problema de implantación, de gestión de las alianzas (Guerras y Navas, 2007). Aunque los modelos de gestión de las alianzas reconocen la importancia de la organización de los acuerdos de cooperación (Devlin y Bleackley, 1988; Bronder y Pritzl, 1992; Pekar y Allio, 1994; Barringer y Harrison, 2000) no se ha profundizado en este aspecto, entre otras cosas porque los problemas de implantación no suelen ser abordados o lo son de forma muy somera (Gerwin y Meister, 2002). Por otro lado, la teoría de la organización se ha aproximado al tema de forma superficial mediante el análisis de las llamadas organizaciones en red o networks, destacando como características estructurales su flexibilidad, capacidad de adaptación y carácter orgánico (Miles y Snow, 1992; Barringer y Harrison, 2000).

Los acuerdos de cooperación tienen como objetivo llevar a cabo una tarea de forma conjunta entre varias empresas (Boyle, 1994; Borch y Arthur, 1995). Esta concepción del acuerdo como una tarea es reconocida de forma explícita por Gulati y Singh (1998), quienes resaltan la importancia de la complejidad organizativa derivada de descomponer tareas entre los socios aplicando una precisa división del trabajo, junto con la necesidad de coordinar dichas tareas que deben ser completadas conjuntamente más allá de los límites organizativos de los participantes. Para estos autores, incluso en alianzas donde existiera gran confianza entre los socios y no se dieran problemas de apropiación de resultados, quedaría pendiente la coordinación de la división del trabajo que se establezca entre ellos.

Por tanto, el problema de la coordinación en un acuerdo de cooperación entre empresas se refiere a cómo organizar un grupo de empresas autónomas que van a realizar una tarea de manera conjunta compartiendo sus actividades y recursos con los del socio o socios (Hakansson y Lind, 2004). Así, el problema no es diseñar una sola organización internamente sino el trabajo llevado a cabo por un conjunto de organizaciones. El diseño organizativo externo, por tanto, se refiere a cómo se deberían estructurar los acuerdos de cooperación interorganizativos. Aunque muchos aspectos del diseño interno son también aplicables al diseño externo, es preciso señalar algunas diferencias entre ambos.

Mientras que el diseño interno tiene lugar en el nivel de análisis organizativo, el diseño externo tiene lugar en el nivel interorganizativo, en el cual los límites de la estructura organizativa aparecen poco claros. Como consecuencia de ello, en el diseño interno existe una estructura organizativa definida, mientras que en el externo los socios del acuerdo no tienen entre sí relaciones jerárquicas o de control. Finalmente, en el diseño interno, la jerarquía es el mecanismo de coordinación fundamental, complementado con otros mecanismos. Por el contrario, en el diseño externo, el papel de la jerarquía pierde protagonismo, siendo sustituida por mecanismos de coordinación más horizontales y concertados, dado el carácter autónomo de las organizaciones implicadas (Guerras y Montoro, 2002; Matt y Wolf, 2004). En este sentido, para Kauser y Shaw (2004) el diseño organizativo de las alianzas estratégicas de éxito debería caracterizarse por una menor formalización y centralización de las relaciones y por tener una estructura menos compleja en cuanto a mecanismos organizativos utilizados.

Igualmente, desde el punto de vista del modelo de procesamiento de información (Galbraith, 1977; Nadler y Tushman, 1988, 1997; De La Fuente et al., 1997), los mecanismos de coordinación proporcionan la capacidad de procesamiento de información necesaria para poder contrarrestar la incertidumbre generada por factores tales como el entorno o la complejidad de la tarea, entre otros. En el caso de los acuerdos de cooperación, este conjunto de mecanismos de coordinación de actividades tiene la finalidad de lograr la acción conjunta de los distintos socios, constituyendo así la dimensión que más claramente genera capacidad de procesamiento de información (Guerras y Montoro, 2004).

Además, este trabajo se centra en la coordinación de los acuerdos de cooperación en el ámbito de las actividades de I+D, ámbito que tiene importantes repercusiones no solo para las empresas que colaboran sino también para el desarrollo científico y tecnológico de los países afectados. Una de las claves del relativo éxito de la política de I+D de la Unión Europea ha sido incentivar, mediante subvenciones y ayudas, la cooperación internacional entre empresas e instituciones para conseguir economías de escala y mejores resultados. En este contexto, las empresas se ven obligadas a afrontar problemas nuevos como es la coordinación con sus nuevos socios para el éxito del acuerdo, por lo que una mejor comprensión de cómo se coordinan las empresas en las alianzas puede ayudar a mejorar el éxito de las mismas.

En el presente trabajo se analiza, en primer lugar y desde un punto de vista teórico, los mecanismos de coordinación que se pueden utilizar en los acuerdos de cooperación. A continuación, se mide el grado de coordinación logrado en una muestra de acuerdos internacionales en I+D y se indican los mecanismos de coordinación más frecuentemente utilizados. De esta forma, se aspira a comprender el papel que cumplen dichos mecanismos en los acuerdos de cooperación, factor considerado clave para su éxito.

Los Mecanismos de Coordinación en los Acuerdos de Cooperación

Bensaou y Venkatraman (1995) plantean tres tipos de mecanismos para la coordinación interorganizativa: estructurales, de proceso y de tecnologías de la información (TICs). Los mecanismos estructurales son analizados de acuerdo con la combinación y el uso que se hace de ellos a partir de la multiplicidad de canales de información entre las empresas socio, la frecuencia del intercambio de información y la formalización de dicho intercambio. Los mecanismos de proceso, por su parte, hacen referencia a factores de comportamiento de los socios en la alianza; se argumenta que las capacidades de procesamiento de información aumentan con la acción conjunta y el compromiso de los socios y disminuyen con la existencia de situaciones de conflicto. Finalmente, los mecanismos de tecnologías de información se refieren a la existencia de vínculos electrónicos entre los socios que facilitan el intercambio de información. Gerwin (2004) relaciona el grado de coordinación real de un proyecto conjunto con la habilidad para coordinar una tarea (disponibilidad y utilización de diferentes mecanismos de coordinación) y la voluntad para coordinar una tarea, lo cual implica un consenso entre los socios para unificar esfuerzos mediante el intercambio de información.

En este trabajo, los mecanismos de proceso son factores que se refieren al comportamiento de los socios y que ayudan a explicar el éxito de las alianzas (Kauser y Shaw, 2004; Montoro, 2005). Respecto de la utilización de TICs, distintos estudios han analizado el papel que cumplen como soporte para la gestión de las alianzas. Así, para Sahaym et al. (2007), las TICs refuerzan la comunicación y la coordinación entre los socios y reducen la necesidad de utilizar la jerarquía, mientras que Song et al. (2007) destacan que las nuevas tecnologías permiten compartir información facilitando así la coordinación entre socios. También Dexter y Nault (2006) analizan la aplicación de la TIC para coordinar alianzas. Sin embargo, estos trabajos y otros consideran a las TICs como un soporte que facilita la coordinación más que como un mecanismo en sí (Guerras y Montoro, 2002).

Por ello, se centrará la atención en los mecanismos tradicionales de coordinación, tanto formales, estructurales o no, como informales, y se tratará de adaptarlos al análisis de las relaciones interorganizativas. Tras una revisión de la literatura (Alexander, 1995; Grandori y Soda, 1995; Grandori, 1997; Kumar y Seth, 1998; Guia, 2002; Guerras y Montoro, 2002; Dekker, 2004) se analizarán los principales mecanismos de coordinación para el diseño organizativo externo (Tabla I), distinguiendo entre mecanismos formales e informales y, dentro de los primeros, entre los que implican la creación de órganos específicos (estructurales) y otros que no comportan tal creación (no estructurales).

Mecanismos formales estructurales

Jerarquía. Si bien cabe esperar que en los acuerdos de cooperación tiendan a prevalecer los mecanismos de carácter más horizontal o basados en la paridad, es posible encontrar relaciones de jerarquía y autoridad entre empresas como un mecanismo complementario. Al ser estos acuerdos formas híbridas entre la organización y el mercado, pueden tener un grado de jerarquía mayor o menor según su aproximación a un extremo o al otro. Las formas institucionales de cooperación (consorcios, empresas conjuntas) dan especial relevancia a este mecanismo. Así, los directivos de empresas conjuntas asumen la responsabilidad jerárquica de las actividades de la alianza (Kumar y Seth, 1998).

La jerarquía puede aparecer también como consecuencia de una relación de dependencia específica donde una empresa asume un papel preponderante en el acuerdo y las demás empresas dependen de ella. Es el caso de las franquicias o de algunas redes de suministro (Romano, 2003). También, a veces, empresas iguales aceptan conceder a otra el derecho a decidir por todos para conseguir unidad de acción, como ocurre en los consorcios (Grandori y Soda, 1995).

Funciones o dispositivos de enlace. Las funciones de enlace cumplen un papel importante como mecanismo de coordinación en los acuerdos de cooperación, ya que respetan la independencia de cada empresa socio y tienen un carácter muy horizontal al facilitar el contacto directo y paritario entre las distintas empresas que componen el acuerdo (Alexander, 1995; Grandori y Soda, 1995; Grandori, 1997). El caso más claro de funciones de enlace es el de los consejos entrelazados o intercambio de consejeros de alto nivel. También puede ser el caso de personas de contacto que facilitan el flujo de información entre los socios.

Coordinadores-integradores formales. Son referidos como funciones de integración (Grandori y Soda, 1995) o como coordinadores, directivos integradores o unidad coordinadora (Bronder y Pritzl, 1992; Alexander, 1995). Se incluyen aquí, por ejemplo, los directores de producto o de proyecto, que son personas que se nombran por los socios para asumir un papel explícito de coordinación de las actividades de un proyecto o producto que es abordado conjuntamente. Estos directores suelen ser más usuales cuando en una red una empresa asume un papel central o líder y es ella quien lo nombra y controla para coordinar las actuaciones de las subcontratadas, franquiciadas, red de proveedores, etc. En alianzas complejas en forma de red, esta coordinación se puede dar a tres niveles: interna de cada socio, diádica de los socios dos a dos y global de todos los socios (Romano, 2003).

Otra forma de coordinar las actividades conjuntas en el marco de un acuerdo de cooperación es mediante la creación de comités, grupos de trabajo o similares (Standifer y Bluedorn, 2006). Estos son grupos de personas que representan a las distintas empresas, facilitan el intercambio de información, la coordinación de actividades y la resolución de conflictos. Suelen permanecer activos durante la vida del acuerdo de cooperación.

Los comités y grupos interempresas pueden suponer la creación de estructuras de coordinación centrales, como ocurre en los consorcios o en las empresas conjuntas donde, por ejemplo, el consejo de administración está formado por personas procedentes de las distintas empresas socio. También se da en los equipos de trabajo de I+D. Los grupos interempresas son especialmente necesarios cuando las actividades de coordinación son clave y es necesario designar personal dedicado en exclusiva a la gestión del acuerdo, algo usual cuando el ámbito de la cooperación es amplio (muchas actividades) y el número de empresas socio es alto (muchas interrelaciones; Grandori y Soda, 1995).

Mecanismos formales no estructurales

Normalización de las tareas. En los acuerdos de cooperación también es posible identificar mecanismos de formalización que pretenden regular el comportamiento de los socios y el funcionamiento general del acuerdo. Para Vlaar et al. (2006), los socios de una alianza utilizan la formalización como un medio para dar sentido a las relaciones interorganizativas en las que están involucrados y disminuir así los problemas de entendimiento y coordinación. El principal mecanismo para la normalización de las relaciones interempresas es el propio contrato en el que se sustancia el acuerdo y donde se pueden recoger explícitamente regulaciones y salvaguardas para resolver posibles situaciones de conflicto (Grandori y Soda, 1995). Los contratos son un mecanismo de normalización no solo de las tareas sino también de los resultados y de los conocimientos y habilidades (Vlaar et al., 2007). Además de los contratos, los socios pueden darse normas, reglas y procedimientos para el desarrollo de las actividades objeto del acuerdo. Así, una empresa central puede especificar normas a empresas franquiciadas o a proveedores de componentes.

Normalización de los resultados. Constituyen mecanismos habituales en muchos acuerdos de cooperación especificando, por ejemplo, la cantidad y calidad de los suministros de proveedores o de empresas subcontratadas. Sirven también para controlar comportamientos no cooperativos, de modo que es un mecanismo especialmente eficaz cuando no existe la posibilidad de observar los comportamientos de los socios en cuanto a sus aportes y cuando hay incertidumbre en cuanto al grado de corrección de los distintos comportamientos posibles (Grandori y Soda, 1995).

Los sistemas de planificación y control suelen ser considerados como mecanismos para la normalización de resultados y son apoyados especialmente por los sistemas de información, resultando ser importantes integradores horizontales para gestionar la interdependencia entre las empresas al facilitar tanto la flexibilidad como la eficiencia de la coordinación (Konsynski y Tiwana, 2004). De hecho, las redes de TIC permiten una espectacular reducción de costos en la comunicación y ser empleadas como un mecanismo de coordinación autónomo en la relación interempresas, basado en máquinas más que en personas o medios organizativos (Grandori y Soda, 1995; Camisón y Lapiedra, 1999).

Normalización de conocimientos/habilidades. Los sistemas de selección constituyen un mecanismo de coordinación interempresas que se puede asociar con la normalización de conocimientos y habilidades, aunque los criterios de aplicación son o pueden ser más amplios (Grandori y Soda, 1995). Al igual que se selecciona a los empleados de una empresa en función de sus conocimientos, habilidades o adecuación a una cultura organizativa, se selecciona a las empresas que son candidatas a entrar en una red o a formar parte de un acuerdo de cooperación. Ello puede facilitar la coordinación alineando de antemano los intereses de los nuevos socios con los de los ya existentes (Dexter y Nault, 2006). Esta normalización también facilita poder compaginar las diferentes estructuras, culturas, capacidades funcionales, terminologías, estilos, filosofías de dirección y modelos mentales de los socios por separado (Standifer y Bluedorn, 2006; Vlaar et al., 2006).

Los criterios de selección pueden variar desde rasgos generales hasta determinadas características económicas, sociales y organizativas o la adecuación a normas y valores sociales. En cualquier caso, los sistemas de selección tratan de filtrar la entrada de socios a un acuerdo sobre la base de la previsión de buenos comportamientos para la cooperación. En general, puede decirse que cuanto más amplio sea el ámbito de la cooperación, más estrictas serán las reglas de acceso (Grandori y Soda, 1995).

Sistemas de incentivos Los sistemas de incentivos son mecanismos que buscan la coordinación mediante el alineamiento de intereses. Este es un mecanismo importante en situaciones de actividades complejas en las que los resultados son difíciles de medir o en alianzas horizontales donde la posibilidad de oportunismo es mayor (Dexter y Nault, 2006). Según Grandori y Soda (1995) es posible identificar dos tipos de mecanismos en este apartado: a) contratos de agencia para estipular el reparto de beneficios o ingresos (frecuente en consorcios, franquicias y algunas formas asociativas), y b) compartir derechos de propiedad (empresas conjuntas, alianzas accionariales y consorcios con propiedad conjunta de activos). Las formas de gobierno de los acuerdos de cooperación centran su atención preferente en estos mecanismos que, si bien están también presentes en el diseño organizativo interno, son particularmente relevantes en el diseño externo.

Mecanismos informales

Adaptación mutua: comunicación. La adaptación mutua constituye un mecanismo casi omnipresente tanto en la organización interna como en las relaciones interorganizativas. La comunicación directa y específica entre socios está siempre presente tanto durante el proceso de formación del acuerdo como a lo largo de su vida. Tan es así que algunas relaciones interempresas se sostienen exclusivamente con este mecanismo, como ocurre con las redes interpersonales orientadas al intercambio de información (Grandori y Soda, 1995). Este mecanismo suele acompañar y complementar a otros de los ya vistos. Las nuevas TICs (correo electrónico, videoconferencia, etc.) facilitan una comunicación informal más fácil y frecuente entre los socios (Gerwin y Meister, 2002).

Cultura organizativa. Es difícil pensar en una cultura común compartida por todos los socios de una red de cooperación. Efectivamente, en las relaciones de cooperación no se puede hablar fácilmente de cultura organizativa, ya que no existe propiamente una organización. Por ello, la cultura social, los usos y costumbres propios de la sociedad en la que actúan las empresas, pueden sustituir a la cultura organizativa. Este aspecto llevaría a suponer que cuanto más homogénea sea la cultura social de las empresas socio (mismos país, religión, cultura, etc.), más importante será este mecanismo de coordinación y más eficaz. Incluso, en una relación estable y continuada a largo plazo entre los mismos socios, sería posible desarrollar una cultura propia de una red, distinta de la cultura individual de las empresas socio y de la cultura social del entorno. En esta línea, Standifer y Bluedorn (2006) sugieren que si el equipo directivo conjunto de una alianza comparte similares modelos mentales temporales, su eficacia y por tanto la coordinación serán mayores.

Grandori y Soda (1995) hacen referencia al control y coordinación social en el sentido de normas estables basadas en normas de grupo, reputación y control entre iguales. Asimismo, Kumar y Seth (1998) hablan de la socialización de directivos mediante su rotación y participación en actividades de formación y adoctrinamiento, en referencia concreta a los directivos de las empresas conjuntas.

La confianza, considerada como un factor clave del éxito de los acuerdos de cooperación (Kauser y Shaw, 2004; Montoro, 2005), puede ser un elemento informal compartido por los distintos socios en la línea de crear una cultura común. Así, la confianza puede ser tanto un factor que reduce la necesidad de coordinación (Bensaou y Venkatraman, 1995) como un mecanismo que la facilita. Ambos planteamientos no son incompatibles. Efectivamente, un nivel inicial de confianza facilita la relación entre los socios y reduce la necesidad de coordinación. Por otro lado, la existencia de un alto nivel de confianza entre los socios aumenta el grado de coordinación existente al reforzar la validez y eficacia de los demás mecanismos de coordinación, facilitar comportamientos homogéneos de los socios, evitar comportamientos oportunistas y facilitar la resolución de conflictos. Igualmente, la confianza reduce el riesgo percibido de fracaso (Salonen, 2004) y la necesidad de emplear mecanismos más formales (Gulati y Singh, 1998).

Metodología

Muestra

Tomando como referencia la forma organizativa adoptada (Contractor y Lorange, 1988), la literatura sobre alianzas estratégicas se divide claramente en dos tipos de estudios: los que analizan las empresas conjuntas o equity alliances, especialmente de carácter internacional, y los que tienen como objetivo los acuerdos contractuales o non-equity alliances. Dentro de estos últimos, destacan por su número e importancia los acuerdos de cooperación para la realización de actividades de I+D (Osborn y Baughn, 1990; Hagedoorn y Narula, 1996). En el presente caso consideramos de mayor interés el análisis empírico de acuerdos de cooperación contractuales que el de empresas conjuntas, ya que las dificultades y la complejidad de la coordinación y el empleo de mecanismos para ello, sobre todo si las alianzas son de carácter internacional, son mucho mayores y, por tanto, los resultados y las conclusiones obtenidas pueden resultar más interesantes y relevantes para la dirección exitosa de la cooperación científica y tecnológica.

Así, se seleccionó una muestra de 136 acuerdos de cooperación en I+D internacionales en los que participan empresas españolas pertenecientes al programa europeo Eureka. Estos acuerdos de colaboración reúnen a 498 socios participantes, 423 de los cuales son empresas (168 españolas y 255 no españolas) y 65 socios no empresariales (universidades y centros de investigación). Son proyectos a medio y largo plazo formados con más frecuencia por dos y tres socios procedentes de dos países que se asocian para realizar actividades de distintos campos científicos y tecnológicos.

Como fuente de información primaria, se empleó la encuesta postal mediante la elaboración de un cuestionario enviado a las empresas socio de cada acuerdo, y no a otro tipo de socios no empresariales, ya que el enfoque seguido en este trabajo es analizar determinados aspectos de la cooperación empresarial en I+D (las similitudes y diferencias en la cooperación en I+D cuando participan solamente empresas o cuando participan otros organismos de investigación ha sido analizado en Montoro et al., 2006). En cualquier caso, las empresas representan el 85% del total de socios, por lo que la información es suficientemente representativa, obteniéndose una tasa de respuesta válida global del 33,6%. En el caso de las empresas españolas la tasa fue de 51,2% al ser del país origen del estudio, y de 21,1% en las empresas no españolas, que también se considera satisfactorio.

Medida de las variables

La Tabla II recoge de forma resumida la medición de las variables. Se utilizaron dos variables diferentes para medir la coordinación de los acuerdos de cooperación: el grado de coordinación y los mecanismos de coordinación. Esta dualidad de variables se fundamenta en la idea puesta de Lawrence y Lorsch (1967) de que distintas empresas pueden obtener niveles de integración similares a partir de una combinación de medios o mecanismos muy diferentes. Así, el grado de coordinación entre los socios se ha medido utilizando dos ítems valorados en un rango de uno a siete, tras consultar los trabajos de Mohr y Spekman (1994) y Linden et al. (1997). Para representar los mecanismos de coordinación y de acuerdo con la fundamentación teórica desarrollada en el apartado anterior, en este estudio se consideran tanto mecanismos formales (jerarquía, enlaces, coordinadores formales y normalización) como mecanismos informales (adaptación mutua entendida, por un lado, como comunicación y como confianza, por otro).

Para medir la jerarquía fue creado un índice de control que mide de forma relativa el grado de control ejercido por el socio principal, basado en su porcentaje de participación en el acuerdo en función de la participación de los demás socios, planteamiento que es congruente con el del papel de la empresa central en una red (Romano, 2003). La función de enlace se evaluó midiendo la frecuencia con la que la empresa recurre a un enlace individual o a un comité temporal en el que se reúnen representantes de cada socio para desarrollar la coordinación. El empleo de un coordinador individual y/o colectivo al que se atribuye cierta responsabilidad formal y la existencia de un comité permanente para encargarse de la coordinación son los dos aspectos que representan la figura de los coordinadores formales. Respecto del grado de normalización existente, en este estudio se consideró que los contratos entre los socios son muy similares al estar condicionados por su pertenencia al programa Eureka. Por ello, la normalización ha sido aproximada a través de la existencia o no de conexión entre los sistemas de información de los socios en torno al acuerdo, así como la homogeneidad existente entre dichos sistemas, lo que puede considerarse como un indicador de la normalización de resultados. Existe mayor normalización cuando los sistemas de información están conectados entre sí y cuando, además, son homogéneos, ya que ambos factores facilitan el intercambio de información y el trabajo en común. Este enfoque es congruente con la idea de Sahaym et al. (2007) en el sentido de que la existencia de compatibilidad en los sistemas de información facilita las capacidades de coordinación de una empresa con sus socios.

En cuanto a los mecanismos informales, la adaptación mutua se midió a través de la frecuencia de la comunicación existente entre los socios (Mohr y Spekman, 1994) y para valorar la confianza se elaboró una escala que con cuatro ítems mide las dos dimensiones de la confianza entre los socios: honradez/credibilidad y benevolencia (Ganesan, 1994; Mohr y Spekman, 1994; Geyskens et al., 1996).

Análisis y Discusión de los Resultados

En este apartado se presentan los principales resultados obtenidos con un propósito básicamente descriptivo. Primero se presentan los resultados de los estadísticos descriptivos referentes a cada una de las variables del análisis, tanto el grado de coordinación como los distintos mecanismos considerados, y luego se exponen las correlaciones entre las variables para poder inferir de forma aproximada la utilización combinada de distintos mecanismos en un mismo acuerdo. La Tabla III muestra los resultados de la media y la desviación típica de cada una de las variables, así como las correlaciones entre ellas.

En cuanto a la variable representativa del grado de coordinación, ésta se encuentra por encima del valor medio; ~70% de los socios revelaron un grado de coordinación con valores entre 4 y 7 (escala 1-7). Por lo que se refiere a los mecanismos de coordinación, cabe observar que en la mayoría de los acuerdos se utilizan diversos mecanismos, si bien con distinta intensidad y frecuencia. Este resultado es congruente con el planteamiento de Grandori y Soda (2006) quienes argumentan que una combinación de mecanismos de coordinación es superior a una forma organizativa estandarizada. En todo caso, los mecanismos informales (confianza y comunicación) son más utilizados que los mecanismos formales (enlaces, coordinadores formales y formalización).

En concreto, ~70% de las respuestas se concentran en los valores superiores de la escala que indican alta frecuencia en el uso de la confianza y la adaptación mutua, y en los valores bajos de la escala de jerarquía, mientras que se encuentra más repartido en el caso de los enlaces y los coordinadores formales. Estos datos parecen congruentes con la creencia generalizada de que la cooperación implica un mayor nivel de horizontalidad, es decir, una pérdida de relevancia de la jerarquía y un mayor protagonismo de los mecanismos informales de coordinación (Matt y Wolf, 2004). Finalmente, también cabe destacar que solo el 30% de los socios revelan una normalización considerable, al ser los sistemas de información homogéneos y estar conectados. Igualmente, un 33% de los casos manifiestan que no se dan ninguna de las condiciones especificadas.

En cuanto a las correlaciones, pueden observarse relaciones significativas tanto entre el grado de coordinación global y los mecanismos utilizados como entre éstos. En el primer caso resultan especialmente significativas e intensas las relaciones entre el grado de coordinación, la comunicación y la confianza. Este resultado pone de manifiesto la especial importancia de los mecanismos informales, claramente por encima de otros mecanismos, en la coordinación de los acuerdos de cooperación, tal como se indica en la literatura. Este resultado, además, es congruente con la mayor utilización de dichos mecanismos antes comentada y tiene importantes consecuencias para la implantación de los acuerdos de cooperación, ya que las tres variables se complementan. Es decir, cabe esperar que en aquellos acuerdos en los que la confianza entre los socios es mayor, el grado de coordinación también lo sea, lo cual a su vez permite mejorar el nivel de confianza entre los socios. Algo similar puede decirse respecto de la comunicación.

También se observa una relación positiva, aunque no tan intensa, con la normalización de los resultados. Sin embargo, al ser éste el mecanismo menos utilizado, el resultado podría interpretarse como que la normalización de resultados favorece la coordinación global y, probablemente, la utilización de otros mecanismos de coordinación.

En las relaciones entre los distintos mecanismos de coordinación puede observarse una relación positiva y significativa de la comunicación con la normalización y la confianza. Dado que estos son los tres mecanismos que más claramente influyen en el grado de coordinación general, cabe interpretar este resultado en el sentido de que estos tres mecanismos refuerzan mutuamente su presencia y efecto sobre la coordinación global.

Por su parte, los coordinadores formales se relacionan con la jerarquía de forma negativa. Este resultado puede interpretarse en el sentido de que la existencia de un socio que controla relativamente el acuerdo inhibe el nombramiento de coordinadores formales con capacidad para gestionar las interrelaciones entre los socios. Cabría, por tanto, argumentar que el socio preponderante asume el papel de coordinador central del acuerdo, lo cual es congruente con el planteamiento de Romano (2003) para redes de proveedores con una empresa central relevante. Otra posible interpretación sería que, dado que el grado medio de utilización de la jerarquía es claramente inferior, si se decide utilizar mecanismos formales de coordinación, se opta preferentemente por los coordinadores formales o los enlaces que por la jerarquía. Esta interpretación se ve reforzada por la relación positiva y significativa entre los enlaces y los coordinadores formales lo que apunta a una interrelación entre ambos mecanismos de coordinación, así como a una posible utilización conjunta de ambos mecanismos.

Conclusiones

El presente trabajo ha pretendido adaptar los mecanismos de coordinación utilizados en el ámbito del diseño organizativo interno al ámbito del diseño organizativo de las alianzas entre empresas en el ámbito de la cooperación internacional en I+D. Para ello, se concibe a un acuerdo de cooperación como una tarea que debe ser desarrollada en común por los distintos socios y se estudian aspectos tanto en el ámbito teórico como en el empírico.

A pesar de la abundante literatura acerca de las alianzas estratégicas desarrollada en años recientes, hay lagunas en el conocimiento de su funcionamiento, especialmente en lo que se refiere a aspectos vinculados con la implantación de los acuerdos. Esta puede ser una explicación a la constatación del frecuente fracaso de los acuerdos de cooperación entre empresas. Efectivamente, los problemas de implantación, entre los que el diseño organizativo constituye una pieza importante, conducen a desajustes entre los socios que reducen la posibilidad de generar los resultados esperados. Esta falta de resultados, junto con la insatisfacción generada por los desajustes, puede reducir la confianza en los otros socios, condición que podría conducir al fracaso de la alianza. Esta apreciación no solamente es válida para las alianzas entre grandes empresas sino, como señalan Hoffman y Schlosser (2001), también lo es para las pequeñas y medianas empresas.

El estudio empírico fue realizado sobre una muestra de acuerdos internacionales en actividades de I+D dentro del programa Eureka. Esta elección supone una mayor homogeneidad de la muestra pero también una mayor limitación de los resultados obtenidos para ser extrapolados a otros tipos de acuerdos con estructuras de gobierno diferentes o para actividades distintas. En todo caso, se ha hecho un esfuerzo para hacer operativas las variables incluidas en el modelo.

En cuanto al análisis descriptivo de la muestra, se observa, en primer lugar, un alto grado medio de coordinación entre los distintos socios. Además, puede señalarse que los acuerdos suelen utilizar una cesta de mecanismos de coordinación, más que un solo mecanismo aislado, si bien los distintos mecanismos se utilizan en cada caso con intensidad y frecuencia variables. De igual modo, destaca la mayor utilización media de los mecanismos informales respecto de los formales, lo cual es congruente con las expectativas planteadas en la literatura sobre la coordinación de las alianzas.

Una importante implicación del estudio se deriva del hecho de que una de las claves del relativo éxito de la política de I+D de la Unión Europea, tanto a través del Programa Marco como del Programa Eureka, ha sido forzar a las empresas a colaborar entre ellas para conseguir economías de escala y mejores resultados científicos y tecnológicos. Esto implica que para recibir subvenciones, las empresas tienen que colaborar con otras empresas de al menos un país distinto del de origen. Es decir, la política europea en I+D viene fomentando desde hace años la cooperación entre empresas para las actividades de I+D y además dicha cooperación tiene que ser necesariamente internacional. En este contexto, las empresas se ven obligadas a afrontar problemas nuevos como es el de la coordinación con sus nuevos socios para el éxito del acuerdo.

Por tanto, estos resultados tienen implicaciones para la dirección con éxito de los acuerdos de cooperación, especialmente los relativos a las actividades de I+D de carácter internacional, en la medida que constituyen una serie de indicaciones, sugerencias y consejos, en cuanto a las variables que determinan la mayor o menor capacidad de procesamiento de información y la utilización de uno u otro tipo de mecanismo de coordinación. En general, cabría esperar, como muestran algunos estudios, que una mayor y mejor coordinación entre los socios permitiría mejorar los niveles de comunicación y confianza entre los mismos, reducir los niveles de conflicto y, como consecuencia de todo ello, mejorar el éxito de las alianzas (Kauser y Shaw, 2004; Mora et al., 2004).

Cabe destacar la relevancia de los factores organizativos en general y del diseño organizativo externo, en particular para la gestión de los acuerdos de cooperación entre empresas. El trabajo emprendido pretendió vincular el análisis organizativo interno con el diseño organizativo externo, que puede y debe tener continuidad mediante la mayor precisión de los conceptos utilizados, una mejora en la medición de algunas de las variables y una extensión del estudio empírico a otros tipos de acuerdos, tanto por razón del tipo de actividad como por razón de la estructura de gobierno utilizada, de acuerdo con los distintos niveles de análisis planteados.

Sería especialmente interesante observar el comportamiento de otro tipo de socios no empresariales que frecuentemente participan en proyectos de investigación junto con las empresas y comparar los resultados con los aquí obtenidos. Igualmente, se podría replicar el estudio con acuerdos de colaboración entre empresas e instituciones del área de América Latina, comparando los resultados con los obtenidos en el marco geográfico europeo.

Finalmente, sería interesante observar, como plantean Matt y Wolf (2004), si existen diferencias en los mecanismos de coordinación en acuerdos subvencionados por los poderes públicos, como es el caso del presente estudio, con otros acuerdos que no tienen ayudas públicas. Mientras que los primeros pueden tener algunas reglas de coordinación y funcionamiento predefinidas por la propia convocatoria, los segundos tienen mayor libertad para elegir los mecanismos de coordinación más adecuados.

AGRADECIMIENTOS

Este trabajo ha sido financiado por el proyecto SEJ2005-08805 del Ministerio de Educación y Ciencia de España, y por la Cátedra Iberdrola de Investigación en Dirección y Organización de Empresas.

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