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1. Introducción
En la actualidad el turismo es una actividad común para la mayoría de las personas; esta actividad es recreativa y se asocia con el ocio, descanso, distracción y el conocer nuevos lugares (Ruiz et al., 2017). Esta actividad es fundamental en cualquier economía, contribuyendo directamente en la generación de empleos. Hoy en día, medir el desempeño del sector hotelero por su ocupación se considera obsoleto; por lo que es necesario crear estrategias para aumentar la competitividad. Una de estas es contar con sistemas de información para tener un conocimiento integral de los segmentos de mercado y maximizar la ganancia por medio de los servicios y productos del hotel (Cunha et al., 2011).
En México, el turismo es un sector económicamente importante, en primer término, por su colaboración con el desarrollo regional, por la creación de empleo y participación en las inversiones, tal como menciona Hernández et al., (2014). Como cualquier otra actividad económica, esta tiene cambios debido a la globalización y variantes del mercado. Una mayor apertura del turismo en México aumentó considerablemente la ocupación, así como la demanda internacional, lo que provoco (lamentablemente) un decremento de la eficiencia comercial (Hernández et al., 2014). Para Steffanell-De León et al., (2017) resulta importante considerar otro tipo de turismo, como el de negocios, por estar relacionado con los viajes que realizan los empleados de diversas organizaciones, donde se proporcionan viáticos para efectuar gestiones, capacitaciones, asistir a congresos, promover y vender productos, entre otros.
Para cualquier sector económico es importante la definición de los indicadores de desempeño, ya que estos son empleados para el desarrollo e implementación de métricas para evaluación del desempeño. Dichas métricas deben ser situadas en un futuro próximo, por lo que se tienen que definir objetivos que se conviertan en metas para la organización. En relación con esto, la medición del desempeño es para coadyuvar e inferir en la toma de decisiones a los gestores que se relacionan con el sector hotelero, como lo son aspectos financieros y otras cuestiones para evaluar el proceso administrativo de sus organizaciones (Cunha et al., 2011).
Existen diferentes mecanismos y orientaciones para mejorar el desempeño. La implementación de orientaciones estratégicas es uno de los más utilizados, y son una serie de procesos, actividades y prácticas de liderazgo que permiten a las empresas tener un desempeño positivo satisfaciendo las necesidades del cliente (Herrera-González et al., 2021). De igual manera, existe una relación causal importante resultante del desempeño de las empresas turísticas y el capital intelectual de los empleados pues este tipo de capital les permitirá una mayor claridad para el planteamiento de estrategias y la toma de decisiones. Aquellas empresas que consideren el capital intelectual tendrán mayor oportunidad de consolidación (Fernández et al., 2022).
Otro aspecto importante para considerar para mejorar el desempeño hotelero es la satisfacción de cliente, siendo esta una piedra angular en el desempeño hotelero debido a que cumple un rol preponderante en la supervivencia y competitividad de este tipo de organizaciones (González et al., 2010).
1.1. Revisión de literatura
Existen diversos enfoques tanto teóricos como metodológicos para determinar los factores que intervienen en el desempeño y competitividad en el sector hotelero. Uno de los principales factores es la satisfacción de cliente y está altamente relacionado con el valor percibido. Este valor se percibe como la proporción de la calidad de los servicios y productos entregados al cliente en comparación al precio y otros costos en que este incurre a ser adquiridos. Este valor puede aumentar con la suma de beneficios, servicios, productos o con la reducción de los costos en la compra de estos (Trincado et al., 2020).
Las empresas son organizaciones con fines de lucro lícitos compuestas por recursos y capacidades; a partir de estos, se ofrecen diferentes servicios y productos. Estas empresas podrán diferenciarse de otras y tener ventajas competitivas que les permitan ser mejores que sus competidores. Sus recursos y capacidades les permitirán lograr estos objetivos (Millán-García et al., 2018). En el sector Turismo, la competitividad se puede explicar desde diferentes ópticas, pero principalmente por la capacidad del destino turístico. Por ello, la competitividad del destino turístico se puede explicar cómo “…la capacidad del destino para crear e integrar productos con valor añadido que sostienen sus recursos, al tiempo que mantienen su posición en el mercado en relación con sus competidores” (Estrada et al., 2015).
Dentro del sector turístico, los factores críticos para evaluar el desempeño competitivo de las empresas son diversos, tales como por ejemplo: el tipo de turismo, los atractivos, la región, la innovación de productos y servicios ofertados, los canales de distribución, los nichos de mercado, las mejoras en el modelo de negocio, las decisiones estratégicas, la mercadotecnia, la atención al cliente, la calidad en el servicio, la reducción de los costos de operación, entre otros; por ello, existe la necesidad de identificar la robustez de cada uno de estos factores (Millán-García et al., 2018).
En el sector turístico, principalmente en la rama hotelera, representa un gran reto atraer clientes. Lograr la satisfacción del cliente, por el servicio brindado con calidad, representa un factor significativo para que los clientes quieran regresar y desarrollar lealtad a la empresa (Steffanell-De León et al., 2017). La calidad es un importante factor que incide para el buen funcionamiento de las organizaciones en la oferta y aceptación de sus productos y/o servicios; por consiguiente, también interviene positivamente en la satisfacción de necesidades y expectativas del cliente. El mantener a los clientes satisfechos se traduce en diferentes beneficios para las empresas como: el aumento de la lealtad, disminución de los procesos para captar nuevos clientes, diferenciación con sus competidores por el servicio (Steffanell-De León et al., 2017).
Una piedra angular en las decisiones estratégicas del sector hotelero es la medición constante del desempeño. A través de estas mediciones, las compañías obtienen información clave de sus logros en concordancia con los objetivos establecidos. De esta manera, las organizaciones pueden orientar mejor sus decisiones y estrategias para mejorar su control y su desempeño (Cunha et al., 2011). Por lo anterior, en la administración estratégica, la información juega un papel importante en la toma decisiones, debido a que con esta se formulan las estrategias para hacerle frente a los competidores.
1.2. Capital humano
En la actualidad, el capital humano se ha convertido en una pieza clave para todas las organizaciones, debido a distintas cuestiones como son la capacidad de adaptación, el conocimiento, las habilidades, etc. Lo anterior, adquiere relevancia dependiendo del tipo de organización; por ejemplo, aquellas empresas en las que se tiene un trato más cercano con los clientes, donde en este tipo de empresas la relación con los clientes y la forma en que se produce y califica el servicio, es un proceso más directo e involucra varias personas (Steffanell-De León et al., 2023). Otro elemento para considerar al capital humano como la parte más importante de las organizaciones, es que estas están formadas por personas, que diseñan, estructuran y realizan actividades con el fin de lograr la satisfacción del cliente (Martínez-Jaramillo y Moreno-Duarte, 2020).
El capital humano ha obtenido una gran transcendencia en las organizaciones, debido que diseñan estrategias, desarrollan proyectos y establecen objetivos. La principal finalidad de una empresa es satisfacer las necesidades de sus clientes de la mejor manera posible. Por lo anterior, una organización exitosa será aquella que transforme el conocimiento en información útil que se convierta en beneficios para sus clientes y todos los agentes involucrados con esta empresa, a través de los productos y servicios que ofrece, lo que le permitirá liderar su entorno y su mercado (Ferreiro-Seoane et al., 2019).
En recientes décadas, el capital humano se ha convertido en una pieza fundamental para la competitividad empresarial, ya que este puede marcar una diferencia clave en el sector de servicios y representar una ventaja competitiva (Steffanell-De León et al., 2017). Es así como resulta importante para las empresas considerar la satisfacción laboral como un agente detonante en el capital humano, ya que debido a ella este pueda cumplir con una atención amable y de calidad, para mantener a la empresa competitiva en su mercado. Los factores ligados a la satisfacción laboral del capital humano deben ser atendidos debido a que la satisfacción de los empleados se ve reflejada en la atención al cliente. Por ello, es importante que las organizaciones promuevan un clima laboral favorable que contribuya al bienestar y satisfacción laboral, y que esto se vea reflejado en su desempeño y contribuya a la competitividad empresarial (Sánchez et al., 2020).
Por lo anterior, es de suma importancia la gestión del capital humano en las empresas del sector hotelero, la cual se debe reflejar en unas adecuadas y sanas políticas y prácticas para los procesos de reclutamiento, selección, capacitación, inducción y evaluación, así como la capacitación, ya que representa una de las actividades fundamentales para el desarrollo del personal que labora en la empresa, puesto que se incrementan los conocimientos y capacidades de los empleados y esto se ve plasmado al realizar sus actividades de una forma eficaz y eficiente (Tarí, 2011).
1.3. Atención al cliente
En la actualidad, se ha presentado la atención al cliente como un factor clave a considerar en las organizaciones; para ello, las empresas deben atender las necesidades de sus clientes en el menor tiempo posible y con los menores costos, para poder mantenerse competitivas y con ello poder permanecer en el mercado con un posicionamiento sobresaliente (Herrera-González et al., 2021). En el sector de servicios, donde su principal característica es la intangibilidad, el servicio al cliente es la piedra angular para lograr competitividad, debido a que este factor es el que otorga el valor agregado (Dhisasmito et al., 2020). A su vez, Becerra-Godínez et al., (2022) definen el servicio como la virtud que se adquiere al atender a una persona u organización y su principal características es la intangibilidad.
Uno de los principales atributos del sector hotelero es la atención de las necesidades del cliente para lograr una satisfacción total; lo anterior con la intención de que este sector logre, por la implementación de diversos mecanismos, incrementar su nivel de ocupación. Estos esfuerzos se verán recompensados con mayores ingresos, mejor reputación y prestigio (Ibarra et al., 2022). Parra (2017) comenta que, en el sector hotelero, un objetivo primordial es lograr una buena atención al cliente. Sin embargo, para cumplir con dicho objetivo, las empresas deben capacitar y desarrollar a su personal, además de ofrecer ambientes laborales positivos. En ese sentido, las organizaciones deben prestar atención a sus empleados y al clima organizacional, debido a que los hoteles se utilizan, además de vacacionar por turismo recreativo, para cuestiones de turismo laboral o industrial; este tipo de clientes esperan un servicio diferente. Para alcanzar el objetivo de contar con un servicio al cliente de excelencia, las empresas deben de capacitar y orientar a sus empleados mediante el involucramiento de un estilo de liderazgo ad hoc que se enfoque en las necesidades del cliente y su satisfacción (Martínez-Ventura et al., 2017).
Uno de los sectores que más esmero le dedica a la atención al cliente es el turístico, debido a que ésta atención es parte elemental para mejorar el desempeño de las empresas en este ramo; en relación con que este aspecto ello influye directamente en la elección del destino, consumo de productos y la desición de regreso (González et al., 2010). Para lograr instalar al cliente como prioridad para el desarrollo de la empresa es importante considerar diversas estrategias, como un permanente seguimiento, servicios de post venta y una mejorada atención en la venta de un servicio o producto (Sit et al., 2009).
1.4. Tecnologías de la información
Es de destacar que los patrones de conducta en los consumidores cambian constantemente debido a la globalización; por lo que una respuesta a estos cambios se encuentra en las tecnologías de información ya que estas están presentes en la mayoría de las actividades y en la forma de relacionarse de las personas (Peláez-López, 2018). Por ello, estas contribuyen a alcanzar una mayor competitividad de las organizaciones que saben obtener el beneficio de su uso, y así agregan valor a sus procesos internos y a sus productos (Oliveros y Martínez, 2017).
Dentro del contexto globalizado de la actividad turística se involucra el funcionamiento de la actividad empresarial las 24 horas, y esto implica la necesidad de permanecer en una constante comunicación desde cualquier parte del mundo en cualquier instante. Por ello, las tecnologías de la información son una pieza importante dentro del mundo de los negocios, ya que se incrementa la competitividad, la atención y la satisfacción de los clientes (Martínez-Ventura et al., 2017). Estas han desarrollado un entorno de desenvolvimiento e interacciones entre clientes y empresas, donde el internet es el factor que más ha incidido debido a su uso como medio de comunicación; esta herramienta ha favorecido a que tanto clientes como empresas estén en constante comunicación y colaboración (Hoyos y Valencia, 2012).
El internet es una herramienta que permite impulsar la comercialización de productos y servicios, y que contribuye a mejorar la eficiencia y la competitividad de las organizaciones en diversos sectores. Además, proporciona ventajas, como una mayor cobertura geográfica, acceso a mercados globales y una mayor capacidad de comunicación; a diferencia de otros medios, como, por ejemplo, la televisión, la prensa o la radio, entre otros (Martínez-Jaramillo y Moreno-Duarte, 2020).
Las empresas turísticas están subordinadas a los avances tecnológicos, principalmente al momento de la transformación digital. Desde su inicio, el internet, como herramienta tecnológica, ha marcado la pauta para la realización de negocios de manera distinta a la que se acostumbraba, brindando una apertura en el mercado por la capacidad de comunicación instantánea y global; por ello, estas empresas tuvieron que realizar una reingeniería en sus procesos de negocio y un cambio de paradigma hacia la transformación digital (Martínez-Jaramillo y Moreno-Duarte, 2020).
Diversas maneras han generado las empresas para obtener ventajas competitivas con el uso de las tecnologías de la información; por ejemplo, un mayor alcance con su publicidad, mayor contacto con sus clientes, reducción de costos, mayor flujo de información y reducción de barreras de tiempo y comunicación (Segovia et al., 2014). Por lo anterior, son muchas las ventajas que ofrece la utilización de estas en el ámbito empresarial. Sin embargo, las empresas que no realizan una inversión adecuada en estas están en desventajas con sus competidores. Por ello, las empresas deben tener en cuenta que las tecnologías de la información no son una tendencia de moda, sino una necesidad para lograr un alto desempeño (Hoyos y Valencia, 2012).
1.5. Capital intelectual
Uno de los tópicos que despierta el interés, como un elemento fundamental para el desempeño de las organizaciones, es el capital intelectual, ya que es un factor importante para considerar como parte esencial al momento de buscar una ventaja competitiva en un entorno globalizado y dinámico (Mehralian et al., 2018). Para Fernández et al., (2022) el capital intelectual es un antecesor del valor intangible en las empresas para producir ventajas, debido a la adaptación rápida y diseño de estrategias para los cambios futuros en el entorno y esto les permita seguir siendo competitivas; puesto que el conocimiento es básico para fomentar el desarrollo de mejoras continuas, manifestándose en los activos intangibles de una organización, como lo son la capacidad de aprender, innovar y adaptarse a los cambios (Gazzera y Vargas, 2009).
Este capital es parte de la experiencia, comunicación, habilidades, talento y destrezas que poseen los recursos humanos de una empresa. En este marco, la importancia de que las organizaciones se transformen en productoras de conocimientos, colaboración, iniciativas y compromisos para crear ventajas competitivas, ya que estos elementos son fundamentales para el desarrollo de las mismas (Zermeño-Flores y Cuevas-Contreras, 2015). Por lo que el capital intelectual es la concordancia de los conocimientos e ideas que se ve plasmado en estrategias, innovaciones, proyectos, mejoras continuas y descubrimientos que se realizan para mejorar el desempeño de una organización (Borrás-Atiénzar y Campos-Chaurero, 2018). Así mismo, se pueden considerar en este capital elementos esenciales como son los valores, las aptitudes, las actitudes y las capacidades (Gazzera y Vargas, 2009).
Además de las ventajas anteriormente mencionadas, el capital intelectual proporciona posicionamiento estratégico a las empresas, bajo la premisa donde el capital intelectual es un factor preponderante para el alto desempeño y al desarrollo de las organizaciones (Jacobo et al., 2019). Por su parte, Trincado et al., (2020) sugieren que el desempeño y desarrollo organizacional son la consecuencia del compromiso del trabajo, y este está relacionado con las funciones, aprendizaje y crecimiento de los recursos humanos. Así mismo, para Escobar et al., (2019) es importante desarrollar el capital intelectual debido a que este ayudara a impulsar el desarrollo de innovaciones en procesos y productos. Además, las empresas deben tener una adecuada gestión de este capital, el cual se encuentra completamente sujeto al óptimo desempeño de la organización.
1.6. Gestión de la calidad
La calidad es un componente indispensable para las empresas para lograr un alto desempeño y, con ello, mantenerse competitivas (Parra, 2017). Al respecto, Ibarra et al., (2022) mencionan que la gestión de calidad es una filosofía que se ha venido implementado en diferentes organizaciones como estrategia de diferenciación enfocada en el cliente para enfrentar la rivalidad creciente. Esta gestión se encarga de perfeccionar los procesos técnicos y administrativos para mejorar la forma de trabajo y aumentar la productividad de una empresa. Sus antecedentes son la mejora continua, donde a esta filosofía se le conoce como Kaizen en las empresas japonesas (Alvarado y Pumisacho, 2017).
Esta filosofía causa efecto en los diferentes departamentos de una organización y está divida en cuatro: planeación estratégica, enfoque al cliente, gestión de procesos y recursos humanos (Sik y Jung, 2014). Con respecto a la planeación estratégica, es el mecanismo de diseñar estrategias enfocadas en aumentar el desempeño, las cuales deben estar enfocadas en la satisfacción del cliente, el cual es el centro de toda empresa (Tarí, 2011). La calidad ha llegado a ser una necesidad primordial para las empresas para lograr un alto desempeño y mantenerse competitivas, debido a que los mercados cambian constantemente donde, para las empresas que comercializan sus productos o servicios en una economía global, la rivalidad intensa es una constante (Amaya et al., 2020).
Con respecto al sector turístico, la calidad contempla elementos que tienen que ver con el trato a los clientes, imagen de los establecimientos, publicidad, información, atención, servicio y coordinación (Parra, 2017). Uno de los elementos más importante se localiza principalmente en la interacción entre el cliente y los trabajadores, y dependiendo de dicha interacción se genera la percepción de calidad. Por lo anterior, estas empresas han buscado modelos para poder cuantificar la percepción de calidad y así mejorar la calidad en el servicio (Dhisasmito y Kumar, 2020).
2. Metodología
El presente estudio es de tipo exploratorio, descriptivo y correlacional; donde se desea determinar las dimensiones y atributos que se identifican como adecuados para obtener un alto desempeño en la industria hotelera en Ciudad Juárez, Chihuahua, México. Se realizó una revisión de literatura y métodos estadísticos multivariados.
Para conocer las dimensiones y atributos que detonan el desempeño se aplicó un cuestionario a los clientes de los hoteles de Ciudad Juárez, Chihuahua, México, determinando una muestra significativa para la aplicación del instrumento de una población de 17 hoteles. De acuerdo con la aplicación de la formula estadística para determinar muestras con un nivel de significancia del 5%, la muestra se determina en 8 unidades. Para el análisis de los datos, se utilizó el paquete estadístico Statistical Program for Social Sciences SPSS. Además, se realizaron las respectivas pruebas de adecuación muestral de los datos disponibles, así como las pruebas para determinar fiabilidad y validez de la encuesta para el caso de estudio.
El cuestionario utilizado consta de 27 ítems, dividido en 6 constructos y elaborado en base en las afirmaciones de diversos investigadores como Steffanell-De León et al., (2023), Martínez-Jaramillo y Moreno-Duarte (2020), Sánchez et al., (2020), Herrera-González et al., (2021), Becerra-Godínez et al., (2022), Martínez-Ventura et al., (2017), Oliveros y Martínez (2017), Fernández et al., (2022), Zermeño-Flores y Cuevas-Contreras (2015), entre otros. Se utilizó el método de ecuaciones estructurales a través de un modelo para determinar el nivel de relación que existe entre la Atención al cliente, recursos humanos, capital intelectual, tecnologías de la información y la gestión de la calidad con el desempeño hotelero (ver figura 1).
Se presentan cinco hipótesis, las cuales establecen las correlaciones entre las diferentes variables y están representadas en el modelo estructural.
H1: La atención al cliente afecta de manera significativa el desempeño hotelero.
H2: Los recursos humanos contribuyen de manera significativa el desempeño hotelero.
H3: El capital intelectual influye positivamente al desempeño hotelero.
H4: Las tecnologías de la información afecta al desempeño hotelero.
H5: La gestión de la calidad contribuye significativamente el desempeño hotelero.
3. Resultados y discusión
Para obtener la confiabilidad del cuestionario, se efectuó la prueba de Alpha de Cronbach, la cual determina la confiabilidad, siendo que el resultado obtenido de dicho análisis puede oscilar entre 0 y 1. Si el resultado es cercano a 1, las preguntas tienen un alto grado de fiabilidad. Si el resultado es mayor a 0.65 es aceptable su confiabilidad (Lévy y Varela, 2003; Tavakol y Dennick, 2011). En la siguiente tabla 1 se muestran los resultados.
Cuadro 1 Pruebas de confiabilidad
| Variable | Alpha de Cronbach |
|---|---|
| Atención al Cliente (AT) | 0.83 |
| Recursos Humanos (RH) | 0.88 |
| Capital Intelectual (CI) | 0.78 |
| Tecnologías de la Información (TI) | 0.91 |
| Gestión de la Calidad (GC) | 0.92 |
| Desempeño Hotelero (DH) | 0.87 |
Fuente: Elaboración propia (2024).
Las pruebas KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) y esfericidad de Bartlett se utilizaron para comprobar si los datos recopilados por los cuestionarios son apropiados. El resultado de la prueba KMO fue de 0.932, mostrando que las correlaciones parciales son mínimas, lo que indica que están midiendo el mismo factor. En lo referente a la prueba de esfericidad de Bartlett, este resultado tendió a cero, lo que indica que los datos proceden de una distribución normal multivariante y no se cuenta con colinealidad entre las variables, mostrando que las variables explican lo mismo y se pueden agrupar
Cuadro 2 Pruebas de esfericidad de Barlett y KMO
| Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer Olkin | 0.932 | |
|---|---|---|
| Prueba de esfericidad de Barlett | Chi-Cuadrdo aproximado | 4171.1 |
| Grados de libertad | 666 | |
| Significancia | 0.00 | |
Fuente: Elaboración propia (2024).
Después, se prosigue con la realización de un análisis de tipo exploratorio (AFE), cuya finalidad es especificar en donde se agrupan mejor cada una de las 27 variables dentro de los factores y la relación que pueda existir entre ellas. Para la extracción de los factores (los cuales agruparon a las variables) se empleó el método de análisis de componentes principales. Estos factores y los resultados de la varianza explicada por cada uno de ellos se exponen en el cuadro 3.
Cuadro 3 Varianza explicada
| Componente | Valores propios iniciales | Sumas de las saturaciones al cuadrado de la extracción | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| Total | % de la varianza | % acumulado | Total | % de la varianza | % acumulado | |
| 1 | 15.561 | 44.020 | 44.020 | 15.561 | 44.020 | 44.020 |
| 2 | 2.550 | 5.950 | 49.970 | 2.550 | 5.950 | 49.970 |
| 3 | 1.815 | 5.065 | 55.035 | 1.815 | 5.065 | 55.035 |
| 4 | 1.781 | 4.445 | 59.480 | 1.781 | 4.445 | 59.480 |
| 5 | 1.442 | 3.950 | 63.430 | 1.442 | 3.950 | 63.430 |
| 6 | 1.325 | 3.566 | 66.996 | 1.325 | 3.566 | 66.996 |
| 7 | 0.998 | 2.697 | 70.789 | |||
| 8 | 0.881 | 2.380 | 73.169 | |||
| : | : | : | : | |||
| 27 | 0.068 | 0.247 | 100.000 | |||
Fuente: Elaboración propia (2024).
En el cuadro se revelan los valores de la matriz de varianzas-covarianzas y el porcentaje de varianza que cada uno. Son seis factores que cuentan con el valor de la varianza total mayores a la unidad, que sumadas las varianzas pueden explicar el 66.996% de la varianza de los datos originales. Después se seleccionan los componentes con los valores mayores a la unidad para que tengan el poder explicativo de las variables que estén agrupadas en estos. A partir del componente seis, el valor es menor a la unidad por lo que no es conveniente incluirlo en el análisis debido a que no agrupa a ninguna variable.
Cuadro 4 Matriz de los factores rotados
| Variable | Factor | |||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |
| En qué medida se da seguimiento a los clientes: | 0.791 | |||||
| En qué nivel se realizan encuestas de satisfacción: | 0.853 | |||||
| En qué grado se conocen las preferencias de los clientes: | 0.763 | |||||
| En qué medida se conocen las actividades o infraestructura que le dan un valor agregado a la estancia del cliente: | 0.799 | |||||
| Fomentar las nuevas ideas de los empleados: | 0.706 | |||||
| Estimular a los empleados para apoyar sus opiniones: | 0.644 | |||||
| La capacidad de la empresa para integrar a los empleados con los objetivos organizacionales de creación de conocimiento y aprendizaje es: | 0.589 | |||||
| El grado en que la organización estimula el desarrollo de equipos de trabajo es: | 0.650 | |||||
| En qué medida se fomentan las habilidades de comunicación y colaboración: | 0.753 | |||||
| En qué medida se implementan actividades formales de capacitación laboral es: | 0.660 | |||||
| La capacitación laboral para solución de problemas ayuda de manera: | 0.782 | |||||
| El grado en que los empleados de esta empresa cuentan con conocimientos y habilidades es: | 0.705 | |||||
| El grado en que la empresa promueve al entrenamiento y la actualización de conocimientos y habilidades es: | 0.677 | |||||
| En qué medida utilizan las redes sociales como medio publicitario: | 0.637 | |||||
| En qué grado se publicitan por medios electrónicos: | 0.596 | |||||
| En qué medida atienden a sus clientes por medios electrónicos: | 0.632 | |||||
| En qué grado realizan ventas por internet: | 0.712 | |||||
| En qué medida se actualiza la información de la empresa en el internet: | 0.511 | |||||
| En qué grado los procesos están actualmente bajo control estadístico de calidad: | 0.652 | |||||
| En qué grado se utilizan técnicas estadísticas para reducir la varianza en los procesos: | 0.651 | |||||
| En qué grado la empresa es atractiva en imagen y servicio: | 0.648 | |||||
| De qué manera han mejorado los índices de satisfacción de los clientes: | 0.663 | |||||
| El nivel en la disminución de costos de operación fue: | 0.548 | |||||
| El nivel de ventas fue: | 0.529 | |||||
| El grado en que se cumplieron los objetivos: | 0.535 | |||||
| En qué medida se redujeron los costos por desperdicios: | 0.672 | |||||
| La rentabilidad promedio de su empresa fue: | 0.702 | |||||
Fuente: Elaboración propia (2024).
Después de que la matriz de componentes es multiplicada por la matriz de transformación se obtiene una mejor interpretación de las variables en cada uno de los componentes o factores. Las cuatro variables correspondientes al factor número uno, son las que presentan una mayor saturación o carga factorial, lo cual indica que el conjunto de estas variables explica lo mismo.
La prueba de validez convergente muestra que las relaciones de las variables observables con sus constructos son significativas, que las cargas estandarizadas son mayores que el valor crítico de 0.50 y que el promedio de las cargas estandarizadas de cada factor fue superior a 0.70. En el análisis de varianza extraída (AVE), los valores deben de superar el punto crítico de 0.50, es decir que el 50% o más de la varianza se incluye en el constructo. Debido a lo anterior, en el análisis realizado los constructos superan el punto crítico.
Cuadro 5 Validez convergente
| Constructo | Item | AVE | l | l (Promedio) |
|---|---|---|---|---|
| Atención al cliente | AT1 | 0.801 | 0.734 | 0.806 |
| AT2 | 0.894 | |||
| AT3 | 0.789 | |||
| AT4 | 0.809 | |||
| Recursos humanos | RH1 | 0.668 | 0.905 | 0.853 |
| RH2 | 0.798 | |||
| RH3 | 0.857 | |||
| RH4 | 0.787 | |||
| RH5 | 0.863 | |||
| Capital intelectual | CI1 | 0.706 | 0.795 | 0.819 |
| CI2 | 0.746 | |||
| CI3 | 0.864 | |||
| CI4 | 0.873 | |||
| Tecnologias de la información | TI1 | 0.617 | 0.871 | 0.845 |
| TI2 | 0.913 | |||
| TI3 | 0.905 | |||
| TI4 | 0.708 | |||
| TI5 | 0.829 | |||
| Gestión de la Calidad | GC1 | 0.653 | 0.867 | 0.791 |
| GC2 | 0.784 | |||
| GC3 | 0.754 | |||
| GC4 | 0.761 | |||
| Desempeño hotelero | DH1 | 0.597 | 0.892 | 0.825 |
| DH2 | 0.742 | |||
| DH3 | 0.754 | |||
| DH4 | 0.913 | |||
| DH5 | 0.824 |
Fuente: Elaboración propia (2024).
En la figura 2 se muestra el modelo estructural con las cargas factoriales de cada constructo, los constructos de Atención al Cliente, Recursos Humanos, Capital Intelectual, Tecnologías de la Información y Gestión de la Calidad afectan positivamente al Desempeño Hotelero.
En el modelo estructural se manifiesta que todas las cargas factoriales de los constructos son mayores a 0.5, lo que sugiere que miden lo correcto. Por otro lado, los índices de bondad de ajuste demuestran que los datos y el modelo sí representan a la muestra con la realidad. El índice de CMIN/DF es 1.798, que demuestra que los datos tienen una relación con las variables si un resultado es menor a 4. Los índices NFI=0.905, CFI=0.902 y TLI=0.913, que son ajustes comparativos, sugieren que el modelo es subsistente debido a que sus valores se encuentran entre 0.9 y 1. Por su parte, el GFI, índice de ajuste de bondad, cuenta con un valor alrededor de 1 para indicar que el modelo está bien, como lo es en este caso. El RMSEA, que es el residuo cuadrático promedio de aproximación, tiene que arrojar valores entre 0.05 y 0.08, y el valor arrojado es de 0.055; este valor muestra la relación del modelo con la población y no con la muestra.
4. Conclusiones
El objetivo de esta investigación fue comprender, por medio del método de ecuaciones estructurales, las relaciones de causalidad entre las variables recursos humanos, atención al cliente, tecnologías de la información, capital intelectual, la gestión de la calidad y el desempeño hotelero. La prueba de validez convergente mostró que las relaciones de dichas variables observables con sus constructos fueron significativas; así mismo que las cargas estandarizadas fueron mayores que su valor crítico y que el promedio de las cargas estandarizadas de cada factor fue superior.
Se determinó entonces que la atención al cliente es un componente importante dentro de una organización, teniendo en cuenta que la satisfacción es la prioridad para lograr la lealtad de los clientes. Para el sector hotelero es importante la planificación de recursos humanos ya que estos pueden generar una ventaja competitiva, esto es debido a la formar de trabajar, organizar y combinarse. Otro factor esencial para este sector es la gestión de calidad, para lograrlo deben establecer misiones, visiones y modelos de gestión rigurosos, los cuales les ayuden a contar con prácticas, formas y principios de mejora continua en su función primordial que es la atención al cliente. Por su parte, la atención al cliente es el principal factor para que el sector turístico aumente su desempeño. Ya que es la percepción y satisfacción de los clientes la que conlleva el aumento de ocupación hotelera.
Es importante que las empresas turísticas se den cuenta que dependen del internet para aumentar su desempeño, esto es consecuencia de que los hábitos de conducta hayan cambiado, además de que el internet está presente es la mayoría de los quehaceres.
Por último, el capital intelectual es una fuerza productiva de esencial importancia. Por ello, las empresas deben de enfocar sus esfuerzos por gestionar el aumento de este capital para aumentar el desempeño, la productividad y mejores resultados.
