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1. Introducción
La Gestión del Conocimiento (GC) ha evolucionado desde una práctica intuitiva hasta un componente estratégico fundamental para la competitividad organizacional, especialmente en el sector comercial donde constituye un recurso diferenciador (Saba, 2022; Barney, 1991). Su efectividad depende de factores interrelacionados como el liderazgo directivo, sistemas organizacionales y cultura empresarial (Hussain & Li, 2022; Zia, 2020). Investigaciones recientes evidencian que mientras la creación y aplicación del conocimiento mejoran significativamente el desempeño organizacional, su transferencia se ve limitada por la ausencia de políticas de incentivos adecuados y estructuras formales (Alharbi & Aloud, 2024; Gualdrón et al., 2022). Esta brecha subraya la necesidad de evaluaciones sistemáticas que permitan optimizar los procesos de GC y traducirlos en ventajas competitivas tangibles (Demir et al., 2023; Migdadi, 2020). El presente estudio responde a esta necesidad mediante el análisis del proceso de GC para determinar la dimensión líder, evaluar el desempeño directivo integral, asi como identificar las practicas consolidadas y brechas en el proceso de GC entre el líder mejor y peor evaluado de manera integral.
Adicionalmente, esta investigación explora las sinergias entre la dimensión de conservación del conocimiento y los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), reconociendo que la GC constituye un marco fundamental para transformar recursos intangibles en acciones concretas de sostenibilidad (Sharma et al., 2024; Upadhyay & Patel, 2023). Como destacan Broccardo et al., (2024), "la eficiente gestión del conocimiento garantiza que los activos, el know-how, las habilidades y las percepciones sean recopilados y utilizados para apoyar las iniciativas de sostenibilidad" (p. 392), mientras Arduini et al., (2023) señalan que las prácticas efectivas de GC "permiten traducir principios de sostenibilidad en rutinas organizacionales que producen impactos positivos a nivel social y ambiental" (p. 9). Esta perspectiva integradora potencia la innovación sostenible, fortalece instituciones y promueve el aprendizaje continuo, creando un ecosistema que impulsa simultáneamente el desarrollo económico, social y ambiental (Chopra et al., 2021), llenando así un vacío en la literatura y ofreciendo implicaciones prácticas para la optimización de estos procesos en contextos empresariales.
1.1. Fundamentación teórica
La gestión del conocimiento (GC) ha evolucionado de práctica intuitiva a elemento estratégico para la supervivencia organizacional, funcionando como puente entre gestión operativa y estratégica (Villasana et al., 2021; Davenport, 2005). Este proceso sistemático que integra identificación, conservación, generación, transferencia y utilización del conocimiento requiere implementación efectiva desde la dirección para crear ventajas competitivas sostenibles (Barney, 1991; Sasongko y Suriansha, 2022). Los directivos resultan esenciales al establecer entornos propicios para el intercambio de conocimiento y aprendizaje continuo (Hussain & Li, 2022; Zia, 2020), conectando activos intelectuales con resultados empresariales positivos (Dalkir, 2005). Esta interrelación entre GC y liderazgo constituye un área fundamental para comprender cómo las organizaciones pueden optimizar sus recursos de conocimiento en mercados competitivos (Gualdrón et al., 2022).
El modelo SECI de Nonaka (1994) constituye el fundamento teórico integrador de la GC, destacándose por su naturaleza cíclica que facilita la conversión continua del conocimiento mediante Socialización, Externalización, Combinación e Internalización. Esta espiral cataliza el desarrollo de cinco dimensiones esenciales: identificación, donde convergen elementos teórico-prácticos relacionados con la socialización y el mapeo del conocimiento organizacional (Nonaka y Konno, 1998); conservación, vinculada a externalización y combinación, transformando conocimiento tácito en documentos y bases de datos (Nonaka y Von Krogh, 2009; Saba, 2022); generación, proceso dinámico que impulsa la innovación mediante la integración de múltiples fuentes (Alharbi y Aloud, 2024; Migdadi, 2020); transferencia, donde interactúan factores tecnológicos, culturales y organizacionales (Wijaya y Suasih, 2020; Muhammed y Zaim, 2020); y utilización, fase final donde el conocimiento explícito se transforma en habilidades prácticas aplicadas al contexto organizacional (Nonaka et al., 2000).
Estas dimensiones operan como procesos simultáneos y sinérgicos que se retroalimentan constantemente, permitiendo la evolución continua del conocimiento organizacional. La utilización del conocimiento traduce el capital intelectual en resultados tangibles como mejoras operativas, innovación y decisiones efectivas (Demir et al., 2023; Wijaya y Suasih, 2020), cerrando el ciclo de gestión y transformándolo en activo medible. Su implementación impacta directamente en el retorno de inversión de procesos previos, justificando su aplicación sistemática en todos los niveles organizacionales. Estas dimensiones interconectadas potencian la creación de valor y ventajas competitivas sostenibles, consolidando la GC como pilar estratégico para la mejora continua y adaptación en entornos empresariales dinámicos.
El liderazgo directivo constituye un pilar fundamental en la gestión del conocimiento, estableciendo marcos que fortalecen el aprendizaje organizacional y el intercambio de saberes (Hussain y Li, 2022). Gualdrón et al., (2022) enfatizan su función en la creación de infraestructuras que facilitan captura, análisis y distribución del conocimiento, mientras Zia (2020) subraya que un liderazgo orientado al conocimiento fomenta la compartición, desarrollo del personal y diversidad de perspectivas. Este enfoque requiere generar entornos abiertos, implementar sistemas de recompensa y fortalecer vínculos sociales, equilibrando conocimiento con necesidades de los empleados. Su papel resulta determinante para vincular compromiso y visión estratégica, implementar estrategias exitosas e integrar aspectos culturales, estructurales y tecnológicos que transforman el conocimiento en activo estratégico para la innovación organizacional.
Los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), 17 metas impulsadas por la ONU hacia 2030 para enfrentar desafíos socioambientales (Upadhyay & Patel, 2023), encuentran en la gestión del conocimiento un marco transformador que convierte recursos intangibles en acciones concretas de sostenibilidad (Sharma et al., 2024). Broccardo et al., (2024) sostienen que "la eficiente gestión del conocimiento garantiza que los activos, el know-how, las habilidades y las percepciones sean recopilados y utilizados para apoyar las iniciativas de sostenibilidad" (p. 392), complementado por Arduini et al., (2023) quienes afirman que "las prácticas efectivas de gestión del conocimiento permiten traducir principios de sostenibilidad en rutinas organizacionales que producen impactos positivos" (p. 9). Este valor transformador facilita la innovación sostenible, fortalece instituciones y promueve aprendizaje continuo, generando sinergias con diversos ODS dentro de un ecosistema integrado que impulsa el desarrollo económico, social y ambiental (Chopra et al., 2021).
2. Metodología
Esta investigación utiliza un enfoque cualitativo mediante estudio de caso, metodología adecuada para analizar fenómenos complejos en gestión donde interactúan personas, sistemas y procesos (McCutcheon y Meredith, 1993; Yin, 2014). La unidad de análisis es una empresa de materiales para construcción en Sinaloa con 19 años de trayectoria, 200 empleados y cinco sucursales, seleccionada por su liderazgo sectorial y transparencia informativa. Para la recolección se adaptó el cuestionario "Diagnóstico-Proceso de Gestión del Conocimiento en las Instituciones de la Administración Pública Federal", Secretaría de la Función Pública (2016), fundamentado en los trabajos de Nonaka (1994) y Nonaka y Takeuchi (1995), aplicándolo virtualmente a seis gerentes de distintas sucursales. La metodología analítica transformó la escala Likert en valores porcentuales (multiplicando cada puntuación por 20), donde "Siempre" (5 puntos) equivale al 100% y "Nunca" (1) al 20%, estableciendo una escala evaluativa de cinco niveles para clasificar el desarrollo: "Muy Alto" (81%-100%), "Alto" (61%-80%), "Moderado" (41%-60%), "Bajo" (21%-40%) y "Muy Bajo" (0%-20%). Esta conversión facilita tanto la cuantificación objetiva como la identificación precisa de fortalezas y áreas de mejora en la gestión del conocimiento organizacional.
3. Resultados y discusión
Los resultados en el análisis de Identificación del Conocimiento revela un desempeño sobresaliente con promedio del 89% ("Muy Alto"), validando la efectiva implementación de principios teóricos de Nonaka y colaboradores. La figura 1 destaca la gestión documental y registro de capital humano (94%), junto con identificación de nuevos conocimientos y planificación futura (91%), alineándose con la Socialización propuesta por Nonaka y Konno (1998). Las mejores prácticas sectoriales (86%) y mapas de conocimiento y el uso de tecnologías de localización (83%) señalan áreas de optimización potencial. La consistencia en altas valoraciones confirma la efectividad del marco teórico, demostrando sólida correlación entre teoría y practica en la gestión estratégica del conocimiento organizacional.
Nota. Elaboración propia con base en los resultados del instrumento aplicado en la organización.
Figura 1 Evaluación de la identificación del conocimiento desde la perspectiva directiva
La dimensión Conservación del Conocimiento muestra desempeño sobresaliente con promedio del 92% (nivel "Muy Alto"), destacando la documentación electrónica con valoración sobresaliente (100%), lo que evidencia la centralidad de sistemas tecnológicos en gestión documental según Saba (2022). El registro de manuales, documentos y mejores prácticas alcanza 97%, demostrando un sistema estructurado alineado con Nonaka y Von Krogh (2009), mientras aspectos como captación, protección y actualización del conocimiento obtienen aproximadamente 89%. Estos resultados reflejan la aplicación del enfoque holístico de Migdadi (2020) y la perspectiva de almacenamiento de Demir et al., (2023) evidenciando prácticas efectivas que integran métodos digitales y tradicionales para preservar el conocimiento y garantizar su disponibilidad en la toma de decisiones estratégicas.
Nota. Elaboración propia con base en los resultados del instrumento aplicado en la organización.
Figura 2 Evaluación de la conservación del conocimiento desde la perspectiva directiva
El análisis de Generación del Conocimiento revela un desempeño promedio del 86% (nivel "Muy Alto"), destacando el desarrollo de procesos de trabajo y capacitación especializada (97%), validando la importancia del desarrollo interno según Migdadi (2020). La promoción de innovación y creación de ideas (94%) se alinea con Alharbi y Aloud (2024), mientras la rotación de puestos y tecnologías para formación (83%) presentan oportunidades de mejora. Un hallazgo significativo es la baja valoración de visitas a otras empresas (66%), señalando la necesidad de fortalecer el benchmarking interorganizacional. Aunque la mayoría de elementos mantienen nivel "Muy Alto", estos resultados sugieren una percepción generalmente positiva sobre las prácticas de generación del conocimiento, identificando áreas estratégicas específicas para optimización.
Nota. Elaboración propia con base en los resultados del instrumento aplicado en la organización.
Figura 3 Evaluación de la generación del conocimiento desde la perspectiva directiva
El análisis de Transferencia del Conocimiento refleja desempeño sobresaliente con promedio del 87% (nivel "Muy Alto"), destacando la compartición mediante grupos expertos y redes de comunicación con stakeholders (94%), validando los mecanismos propuestos por Wijaya y Suasih (2020). La transferencia por documentos formales alcanza 89%, alineándose con los sistemas de gestión documental de Nonaka y Toyama (2003), mientras la publicación de información esencial y capacitación por expertos (83-86%) sugieren oportunidades de mejora. La compartición digital recibe la valoración más baja (80%), señalando la necesidad de fortalecer canales electrónicos, y aunque la mayoría de aspectos mantienen altos niveles, estas variaciones identifican áreas específicas para optimizar la infraestructura de transferencia del conocimiento organizacional.
Nota. Elaboración propia con base en los resultados del instrumento aplicado en la organización.
Figura 4 Evaluación de la transferencia del conocimiento desde la perspectiva directiva
El análisis de Utilización del Conocimiento muestra desempeño significativo con promedio del 85% (nivel "Muy Alto"), destacando el uso de tecnologías para acceso y aplicación del conocimiento (94%), validando su rol en la internalización según Nonaka et al., (2000). La documentación de mejoras basadas en conocimiento aprendido (89%) evidencia una cultura orientada a la mejora continua (Alharbi y Aloud, 2024), mientras el acceso a conocimiento crítico y documentación de mejoras derivadas del feedback de clientes (86%) reflejan implementación efectiva de principios de generación de valor (Wijaya y Suasih, 2020). La replicación de prácticas exitosas de otras empresas recibe la valoración más baja (74%), señalando oportunidades para fortalecer la adaptación de conocimientos externos (Demir et al., 2023), aunque la mayoría de elementos mantienen niveles "Muy Altos".
Nota. Elaboración propia con base en los resultados del instrumento aplicado en la organización.
Figura 5 Evaluación de la utilización del conocimiento desde la perspectiva directiva
De acuerdo al análisis integral de las cinco dimensiones de la gestión del conocimiento, basado en la percepción directiva, revela un desarrollo "Muy Alto" (81-100%) en todas las dimensiones evaluadas, con los siguientes resultados: Conservación del Conocimiento: 92% - El nivel más alto de desarrollo, con una brecha mínima del 8%; Identificación del Conocimiento: 89% - Segundo mejor desempeño, con una brecha del 11%; Distribución del Conocimiento: 87% - Tercer lugar en desarrollo, con una brecha del 13%; Creación del Conocimiento: 86% - Cuarto lugar, presentando una brecha del 14%; Aplicación del Conocimiento: 85% - El nivel más bajo, aunque aún "Muy Alto", con una brecha del 15%. Por lo tanto, se determina que la dimensión líder en la gestión empresarial es la conservación del conocimiento.
En la Figura 6 se puede observar el desempeño del directivo integral en la GC posiciona al GC7 como líder excepcional con 97.8%. La evaluación general sitúa al GC3 con 93.2%, seguido por CO4 y SV6 (88.6%), GC2 y GC5 (85.14% y 84.57%), mientras GC1 (75.43%) evidencia considerables oportunidades de mejora. Los resultados sugieren implementar un programa organizacional basado en prácticas exitosas del GC7, enfocado en fortalecer cultura que respalde integralmente los procesos de GC.
Con la finalidad de identificar las características que posee el GC7 como líder con mejor evaluación integral vs GC1 con la valoración integral más baja, se identificaron prácticas consolidadas y las brechas críticas, obteniendo como resultados los siguientes: En la Tabla 1 . Practicas de identificación del conocimiento, se observan contrastes significativos. Por un lado, ambos líderes (GC7 y GC1) demuestran excelencia en prácticas fundamentales como el registro del capital humano (5 puntos cada uno), gestión documental (GC7: 5, GC1: 4) e identificación de mejores prácticas sectoriales (GC7: 5, GC1: 4), reflejando una base sólida compartida. Sin embargo, las brechas críticas evidencian disparidades, donde GC7 mantiene excelencia (5 puntos) mientras GC1 muestra deficiencias notables (2 puntos) tanto en el uso de tecnologías para localizar conocimiento como en el desarrollo de planes para necesidades futuras, señalando limitaciones significativas en la capacidad de anticipar y analizar el futuro y en tecnológicas avanzadas.
Nota. Elaboración propia con base en los resultados del instrumento aplicado en la organización.
Figura 6 Desempeño directivo integral en la gestión del conocimiento
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Tabla 1 Comparativo de practicas de identificación del conocimiento: GC7 y GC1
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Nota. Elaboración propia con base en los resultados del instrumento aplicado en la organización.
En la Tabla 2, prácticas de conservación del conocimiento, se observa que ambas organizaciones han establecido sólidas bases tecnológicas compartidas, evidenciadas en la excelente implementación de documentación electrónica y tecnologías de almacenamiento (5 puntos cada una), así como niveles satisfactorios en gestión de bases de datos (GC7: 4, GC1: 4) y registro documental (GC7: 5, GC1: 4). Sin embargo, las brechas más significativas se concentran en procesos que trascienden la infraestructura: captación y protección del conocimiento, registro documental sistemático y documentación de casos de éxito, donde GC7 mantiene excelencia (5 puntos) mientras GC1 presenta desempeño moderado (3 puntos), revelando que la diferencia competitiva radica no en poseer tecnología sino en la capacidad para sistematizar efectivamente el conocimiento organizacional.
Tabla 2 Comparativo de practicas de conservación del conocimiento: GC7 y GC1
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Nota. Elaboración propia con base en los resultados del instrumento aplicado en la organización.
En las prácticas de generación del conocimiento (Tabla 3), ambas organizaciones exhiben excelentes prácticas consolidadas en áreas fundamentales: promoción de la innovación (GC7: 5, GC1: 5), capacitación especializada (GC7: 5, GC1: 5) y promoción del conocimiento mediante rotación de personal (GC7: 4, GC1: 4), demostrando culturas organizacionales que priorizan el desarrollo intelectual. Sin embargo, se identifica una brecha crítica reveladora en el uso de tecnologías para portales de formación, donde GC7 mantiene su excelencia (5 puntos) mientras GC1 muestra una deficiencia notable (2 puntos), evidenciando que la principal disparidad radica en la capacidad de digitalización de los procesos formativos, lo que podría limitar significativamente el alcance y escalabilidad de las iniciativas de aprendizaje en GC1.
Tabla 3 Comparativo de practicas de generación del conocimiento: GC7 y GC1
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Nota. Elaboración propia con base en los resultados del instrumento aplicado en la organización.
En las prácticas de transferencia del conocimiento (Tabla 4), ambas organizaciones exhiben fortalezas excepcionales en prácticas consolidadas, alcanzando puntuación perfecta (5 puntos cada una) en cinco áreas clave: grupos de expertos, documentación de lecciones aprendidas, redes con stakeholders, transmisión intergeneracional de conocimiento y formación por expertos, sin presentar brechas críticas que evidencien disparidades severas. No obstante, se identifican oportunidades de mejora moderadas para GC1 en dos aspectos específicos donde solo alcanza 3 puntos: compartición digital del conocimiento y publicación de información esencial, áreas donde GC7 mantiene su excelencia (5 puntos), revelando que mientras GC1 domina métodos tradicionales de transferencia, enfrenta desafíos en la digitalización y democratización del conocimiento que podrían limitar el alcance y eficiencia de sus procesos organizacionales, lo que subraya la necesidad de modernizar los métodos de transferencia.
Respecto a las prácticas de utilización del conocimiento, se puede observar en la Tabla 5, que ambas organizaciones exhiben fortalezas notables en documentación de mejoras de trabajo (GC7: 5, GC1: 5) y desempeño satisfactorio en documentación del conocimiento aprendido (GC7: 5, GC1: 4) y uso de tecnologías informativas (GC7: 5, GC1: 4), demostrando solidez en gestión documental y tecnológica. Sin embargo, emerge una preocupante brecha crítica, catalogada como la "más amplia" del estudio, en la capacidad de replicar prácticas exitosas observadas externamente, donde GC7 mantiene excelencia (5 puntos) mientras GC1 muestra una deficiencia severa (2 puntos), revelando limitaciones fundamentales en GC1 para la adopción e implementación de mejores prácticas externas, lo que compromete su capacidad de innovación basada en referentes del mercado.
Tabla 4 Comparativo de practicas de transferencia del conocimiento: GC7 y GC1
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Nota. Elaboración propia con base en los resultados del instrumento aplicado en la organización.
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Tabla 5 Comparativo de practicas de utilización del conocimiento: GC7 y GC1
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Nota. Elaboración propia con base en los resultados del instrumento aplicado en la organización.
Los resultados reflejan cómo GC7 posee patrones específicos de liderazgo efectivo con desempeño sobresaliente, posicionandolo como referente interno ideal para programas de mentoría, donde su experiencia y enfoque puede transferirse sistemáticamente para elevar el desempeño general de la organización en gestión del conocimiento, especialmente en aquellos gerentes que muestran brechas significativas como el GC1.
La Tabla 6 revela que el Gerente Comercial 7 (GC7) ha implementado un sistema integral de gestión del conocimiento, con fortalezas particulares en digitalización, visión estratégica, benchmarking y sistematización del conocimiento. En contraste, el GC1 presenta deficiencias notables en estas áreas, especialmente en la capacidad de adaptar prácticas externas y utilizar tecnologías avanzadas para la localización y distribución del conocimiento.
Por otro lado, la exploración de sinergias en la conservación del conocimiento como dimensión líder en la gestión empresarial dentro del presente estudio de caso, revela no solo excelentes niveles de implementación organizacional (93.28%) sino también fuertes conexiones con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), como se evidencia en la Tabla 7. La documentación electrónica alcanza una implementación perfecta (100%), posicionándose como la práctica líder que impulsa la transformación digital mediante procesos tecnológicos avanzados. Complementariamente, las tecnologías de almacenamiento, las bases de datos actualizadas y registro documental (con 89% de implementación) contribuyen significativamente a la innovación en infraestructura, estableciendo sólidos vínculos con el ODS 9.
El impacto en la innovacion e infraestructura (ODS 9) se potencia mediante la implementación de sistemas digitales robustos que democratizan el acceso al conocimiento y aceleran la transición hacia prácticas más sostenibles. Como señalan Broccardo et al., (2024): "La modernización de infraestructuras existentes, orientada por principios de sostenibilidad, no solo optimiza recursos físicos sino que también reduce la huella ambiental mientras mejora la eficiencia operativa de las organizaciones". Esta transformación se cataliza a través de redes de colaboración multisectoriales que facilitan el intercambio de mejores prácticas y conocimientos especializados, creando ecosistemas de innovación responsable donde diversos actores contribuyen a objetivos comunes (Chopra et al., 2021).
El registro documental, también con un 89% de implementación, fortalece la sistematización de procesos innovadores, garantizando una infraestructura informativa eficiente. El acceso a información actualizada y confiable constituye un pilar fundamental para la toma de decisiones informadas, permitiendo a las organizaciones anticiparse a riesgos emergentes y capitalizar oportunidades alineadas con los ODS (Arduini et al., 2023). La sistematización de procesos mediante tecnologías digitales integra la sostenibilidad en las operaciones cotidianas, transformando aspiraciones abstractas en prácticas concretas que generan valor compartido para la sociedad y el medio ambiente.
Tabla 6 Patrones específicos de liderazgo efectivo del Gerente Comercial 7
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Nota. Elaboración propia con base en los resultados del instrumento aplicado en la organización y los autores.
En el ámbito educativo (ODS 4), el registro de manuales y mejores prácticas sobresale con un 97% de implementación, potenciando el aprendizaje organizacional mediante transferencia efectiva del conocimiento y entornos formativos internos. Complementariamente, la documentación de casos (89%) facilita el aprendizaje mediante sistematización de experiencias, elementos que Arduini et al., (2023) denominan "cruciales para el desarrollo de capacidades organizacionales". Este aprendizaje catalizado por prácticas de conservación constituye un pilar del impacto sostenible educativo, donde Chopra et al., (2021) sostienen que "los procesos de aprendizaje mediante experiencias permiten a las organizaciones adaptar continuamente sus estrategias a los desafíos emergentes de sostenibilidad", transformando éxitos y fracasos en activos intangibles que fortalecen la capacidad adaptativa institucional.
Las organizaciones que sistematizan el aprendizaje mediante experiencias documentadas transforman principios abstractos de sostenibilidad en rutinas operativas medibles (Sharma et al., 2024), contribuyendo al ODS 4 a través de ambientes formativos inclusivos. Esta transformación del conocimiento en capacidades organizacionales impulsa la productividad trascendiendo métricas económicas tradicionales. Las prácticas de conservación del conocimiento constituyen herramientas fundamentales para materializar el desarrollo sostenible en entornos empresariales, generando valor compartido y fortaleciendo simultáneamente capacidades organizacionales y contribuciones a la Agenda 2030.
En cuanto al fortalecimiento de instituciones sólidas (ODS 16), la captación y protección del conocimiento logra un nivel de implementación del 89%, consolidando las estructuras institucionales mediante procesos transparentes y sistemáticos. Com señalan Broccardo et al., (2024), “las organizaciones deben crear un entorno que fomente el intercambio de información, elimine obstáculos y utilice plataformas tecnológicas para apoyar la cooperación y el intercambio de conocimientos entre empleados” (p.392), impactando directamente en el fortalecimiento institucional.
Según Sharma et al., (2024) las instituciones fortalecidas poseen mayor capacidad para establecer plataformas de intercambio de conocimiento que promuevan la transparencia y facilitan la divulgación de mejores prácticas, optimizando el potencial de cooperación intersectorial para abordar desafíos complejos de sostenibilidad. Este enfoque sistemático de conservación del conocimiento cataliza transformaciones organizacionales que trascienden intervenciones aisladas, creando instituciones más resilientes y adaptativas.
De acuerdo a los resultados obtenidos, la conservación del conocimiento no solo fortalece la gestión empresarial interna sino que establece fuertes sinergias con tres objetivos clave de desarrollo sostenible: ODS 9 (mediante infraestructuras digitales innovadoras), ODS 4 (a través de sistemas de aprendizaje organizacional) y ODS 16 (por medio del fortalecimiento de estructuras institucionales transparentes). Su destacado nivel de implementación en este estudio de caso (93.28%) demuestra su relevancia como pilar estratégico que transforma el conocimiento en un activo generador de valor sostenible tanto para la organización como para su entorno social y ambiental.
4. Conclusiones
La evaluación directiva de la gestión del conocimiento muestra un desarrollo "Muy Alto" (85-92%), destacando la Conservación del Conocimiento (92%) por su robusta infraestructura de almacenamiento y preservación. Le siguen la Identificación (89%), Transferencia (87%), Creación (86%) y Utilización del Conocimiento (85%), reflejando una implementación efectiva respaldada por sólido liderazgo organizacional (Hussain y Li, 2022). Este desempeño evidencia fortalezas en gestión documental y registro del capital humano, aunque presenta oportunidades de mejora en canales digitales, benchmarking y áreas específicas de desarrollo para cada dimensión.
La identificación detallada de patrones específicos de liderazgo en gestión del conocimiento revela la destacada efectividad del Gerente Comercial 7, quien logró un sobresaliente 97.8% de implementación frente al 75.43% del Gerente Comercial 1. Esta brecha de desempeño permitió identificar cinco competencias diferenciales críticas: excelencia en gestión documental digital (5/5), implementación avanzada de tecnologías de localización (5/5), desarrollo integral de portales digitales de formación (5/5), visión estratégica proactiva (5/5) y capacidad superior para benchmarking (5/5); siendo esta última "la más amplia brecha crítica del estudio" y factor determinante para la innovación organizacional basada en referentes externos.
Esta investigación establece una conexión empírica entre prácticas de conservación del conocimiento organizacional y tres ODS específicos: ODS 9 (infraestructuras digitales innovadoras), ODS 4 (sistemas de aprendizaje organizacional) y ODS 16 (estructuras institucionales transparentes). El estudio evidencia que la excelencia en gestión del conocimiento (97.8% del Gerente Comercial 7) optimiza tanto el desempeño interno como la contribución a objetivos de sostenibilidad globales. Esto valida la proposición de Arduini et al., (2023) sobre cómo "las prácticas efectivas de gestión del conocimiento permiten traducir principios de sostenibilidad en rutinas organizacionales que producen impactos positivos" (p. 9)
Se propone el establecimiento de un programa de mentoring interno liderado por el Gerente Comercial 7, aprovechando su experiencia excepcional y enfoque integral para transferir sistemáticamente sus prácticas exitosas a otros directivos, especialmente aquellos con brechas significativas como el Gerente Comercial 1. Como fundamentan Broccardo et al., (2024): "las organizaciones deben crear un entorno que fomente el intercambio de información, elimine obstáculos y utilice plataformas tecnológicas para apoyar la cooperación y el intercambio de conocimientos entre empleados" (p. 392). Este programa de mentoring estructurado capitalizaría las disparidades de desempeño identificadas, como base objetiva para facilitar la transferencia efectiva del conocimiento entre directivos, transformando así el conocimiento individual excepcional en un activo organizacional sostenible.
