Maquiladoras en México y coordinación centralizada ¿Una nueva generación de empresas?*

JORGE CARRILLO
ARTURO A. LARA RIVERO

Resumen
La hipótesis central de este trabajo es que se está conformando un tipo distinto de empresas maquiladoras o de cuarta generación. Es necesario estudiar no sólo las actividades internas de la empresa sino también la naturaleza y forma de la conectividad intra e inter-empresa. La evolución de las distintas generaciones puede ser esquematizada como el proceso evolutivo siguiente: trabajo manual ® trabajo racional ® trabajo creativo ® trabajo inmaterial de coordinación. Por esta razón, y por la emergencia de nuevas capacidades de coordinación dentro de la población de maquiladoras, se convierte en imperativo la construcción de una nueva generación de maquiladoras.

Palabras clave
Maquiladoras / Aprendizaje tecnológico / Coordinación / México

Abstract
The central hypothesis of this work is that a new type, or fourth generation, of maquiladora company is being created. The connectivity intra and intercompany, and not just the company's inherent activities, needs to be addressed. The evolution of different generations may be schematized in terms of the following evolutionary process: manual work ® rational work ® creative work ® non-material coordination work. Because of this, along with the emergence of new coordination capabilities among the maquiladoras, the construction of a new generation of maquiladoras becomes imperative.

Key words
Maquiladoras / Technological training / Coordination / Mexico

RECIBIDO: JULIO 2003
ACEPTADO: DICIEMBRE 2003

Introducción
La industria maquiladora en México se encuentra en la mayor encrucijada de su historia. Por un lado, se observa la difusión de empresas de segunda y tercera generación y se presentan cambios cualitativos que apuntan hacia un nuevo salto de frontera. Y por otro lado se tiene una grave crisis que ha impactado de manera singular y negativa el empleo, la actividad regional donde se asienta y la inversión extranjera directa.¹ La paradoja con que inicia el nuevo milenio: mayor modernización y escalamiento de sus plantas, organizaciones y su personal, frente a una pérdida estructural de sus ventajas competitivas, pone como asunto prioritario en la mesa de discusión las estrategias que deben desarrollarse (corporativas, industriales, laborales, educacionales, locales, etc.) para arraigar y atraer nuevas inversiones. En cada foro de negocios y conferencia académica en México (y en el suroeste de Estados Unidos) relacionado con la maquiladora se están analizando las siguientes interrogantes: ¿Se agotó el modelo maquilador mexicano? ¿Se está transformando? ¿Hay espacios para políticas activas? Sin duda todas estas dudas y estrategias por desarrollar tienen como telón de fondo la emergencia de un nuevo dragón: China.
Si bien este trabajo no busca responder a estas amplias preguntas ni resolver la paradoja inicial, sí se inserta directamente en esta discusión al intentar dar cuenta de un fenómeno particular: el escalamiento en las empresas, la difusión de la tercera generación y la posible emergencia de una nueva y cuarta generación de empresas maquiladoras.
La tercera generación de la industria maquiladora, o mejor dicho, la existencia de plantas o empresas de tercera generación, es un hecho ampliamente reconocido en los sectores involucrados con esta industria.² El proceso de modernización de la industria maquiladora de exportación (IME) en la frontera norte de México es un hecho evidente y contrastable. ¿Esto acaso significa que el conjunto de las maquiladoras ha evolucionado y está por acercarse a la tercera generación? Evidentemente que no. Se trata de un proceso dinámico, abierto, sujeto no sólo a diversas presiones externas e internas, sino a éxitos y fracasos. Ni todas las empresas evolucionan ni todas lo hacen en el mismo sentido. En este proceso las organizaciones mutan, aprenden, se reestructuran, se re-localizan e incluso mueren. Pero algunas de ellas evolucionan rápidamente hacia la incorporación de nuevas actividades basadas en la coordinación y las tecnologías de información, dando paso a lo que aquí denominaremos «maquiladoras de cuarta generación».³
Para mostrar la importancia del concepto de generaciones de maquiladoras y para describir una nueva fase de dicha industria, hemos dividido este trabajo en tres secciones. En la primera se describen brevemente las generaciones de maquiladoras, y se presenta el planteamiento de una posible nueva y cuarta generación. En una segunda sección se exponen las críticas que se le han formulado. Y en la tercera y última sección se expone el caso de la firma Delphi para ejemplificar el nuevo tipo de empresa. Finalmente se presentan algunas conclusiones y líneas de investigación. El concepto de generaciones, y la tipología a la que da lugar, es un «modelo típico ideal» –en el sentido de A. Weber (1984) – que permite identificar y organizar grupos de poblaciones del vasto conjunto heterogéneo de empresas. ¿Cuáles son las configuraciones tecnológicas y organizacionales básicas que nos permiten reconocer conjuntos diferentes de poblaciones de empresas maquiladoras? La tipología de primera, segunda y tercera «generación de maquiladoras» crea una variedad de imágenes estilizadas; esta tipología discrimina y a la vez orienta la investigación.

«Generaciones» de empresas maquiladoras
Diversos estudios han mostrado que la maquiladora está constituida por un conjunto heterogéneo de actividades económicas con distinta complejidad, nivel productivo e integración local. A partir de este conocimiento, y con el afán de desmitificar a la maquila como un conjunto únicamente de empresas tradicionales de ensamble con trabajadores de baja calificación y bajos salarios, es que se propuso en 1995 una tipología para entender no sólo las maquiladoras sino las trayectorias de empresas del modelo de industrialización para la exportación en el norte de México (Alonso y Carrillo, 1996; Carrillo y Hualde, 1996).
El análisis de un conjunto exclusivamente de maquiladoras fue útil porque permitió tener un parámetro para contrastarlas con las empresas surgidas bajo el modelo de sustitución de importaciones. Pero dado que prácticamente la mayoría de la gran empresa en México hoy en día es exportadora (directa o indirecta) y que las fronteras entre maquilas y no-maquilas son cada vez más difusas⁴ (Dussel, 2003), es que el concepto de «maquila» está perdiendo rápidamente su poder explicativo –particularmente al querer describir y tipificar un establecimiento industrial. Consecuentemente, clasificar a todas las plantas bajo una misma forma productiva, laboral, tecnológica o ecológica es una tarea de alcance limitado.⁵
La construcción de tipologías de empresas maquiladoras no sólo ha sido una fuente de riqueza empírica, sino también ha desencadenado estrategias de política. Dicotomías construidas como empresas tradicionales y modernas (Mertens y Palomares, 1988), viejas y nuevas (Gereffi, 1991), de escasa o avanzada tecnología (González-Aréchiga et al., 1989), mostraron en los ochenta la existencia de al menos dos grandes segmentos de maquiladoras. P.A. Wilson (1992) propuso que las maquiladoras podían ser de tres tipos de acuerdo con el «modelo productivo»: ensamble tradicional, manufactura y «posfordistas». Por su parte Alonso y Carrillo (1996) y Carrillo y Hualde (1996) desarrollaron el concepto de las tres generaciones de maquiladoras, no para analizar la diversidad fabril dentro de la mal denominada «industria maquiladora», sino para comprender las trayectorias de aprendizaje bajo un modelo de industrialización muy dinámico en la década de los noventa.
Con base en lo que se consideró la característica central del modelo de maquila, el uso intensivo de mano de obra, se logró distinguir tres generaciones de empresas: las de primera generación o «basadas en intensificación del trabajo manual»; las de segunda generación o «basadas en la racionalización del trabajo» y las de tercera generación o «basadas en competencias intensivas en conocimiento». Por generación se entendió un tipo ideal de empresas con rasgos comunes y con tendencia a predominar durante un período específico. Sin embargo, se definió desde el principio que en un mismo período se encontraban distintas generaciones de empresas e, incluso, dentro de un mismo establecimiento (proceso de hibridación). Por tanto, el concepto de generaciones que se utiliza no está haciendo referencia a etapas y sustitución de una generación por otra, sino a la combinación de generaciones en un mismo período, pero con predominio de una generación sobre la otra, no en términos cuantitativos (de número de plantas por ejemplo) sino de manejo de la cadena del valor.⁶ El concepto de generaciones no se definió en su sentido tradicional de un grupo que sustituye a otro, sino que se refería al aprendizaje logrado gracias a la evolución de las capacidades desarrolladas por empresas particulares a partir de trayectorias tecnológicas y organizacionales específicas.
La hipótesis central de este trabajo es, por tanto, la conformación de un nuevo tipo de empresas maquiladoras: una posible cuarta generación.⁷ La caracterización de la primera, segunda y tercera generación se presenta en el Cuadro 1.
Las generaciones de empresas maquiladoras en México están asociadas no sólo con momentos importantes del desarrollo industrial-empresarial en el nivel global sino con el desarrollo de estrategias y políticas industriales nacionales:
La fase del ensamble («maquila o ensamble en México») corresponde ya sea a la nueva división internacional del trabajo o al production sharing (el ciclo de vida del producto), donde la política prioritaria fue la atracción de inversión extranjera directa (IED) a la frontera norte con el fin de generar empleos en forma masiva (Frobel, et al. 1981).
Por su parte, la fase de la manufactura («hecho en México») con fuerte ingrediente de racionalización del trabajo a través de los nuevos modelos organizacionales corresponde a la implantación del «sistema de producción japonés» mayormente conocido como lean production.⁸ La política industrial se concentró en seguir atrayendo IED, pero ahora buscando que fuera más intensiva en capital, tecnología y capacitación. Se fomenta la certificación de los procesos de calidad de las empresas y se logra agilizar y simplificar la entrada y operación de las empresas.
La fase del diseño («creado en México») corresponde a la tendencia global de concentrar las actividades de diseño y desarrollo cercanas a la manufactura, esto con el fin de sincronizar manufactura e investigación, y reducir tiempos y costos de proyectos de nuevos productos. El desarrollo de ingeniería implica generar mayor valor agregado localmente, fortalecer las capacidades productivas de las firmas y fortalecer la vinculación con las universidades, tecnológicos y centros técnicos de educación media superior. La política industrial estuvo de alguna manera ausente y supeditada a los acuerdos comerciales alcanzados en el Tratado de Libre Comercio de las Américas (Tlcan) (entrevista con E. Mier y Therán, director del Fondo Tijuana, 2002). En particular se buscó estimular los agrupamientos industriales (conocidos como clusters) a partir de la integración intra-firma y del desarrollo de proveedores locales; especialmente relevante fue la iniciativa de promover y consolidar los comités de vinculación local entre asociaciones de empresas y centros de educación.
La política industrial (o al menos su ideología, concretada en sus programas) ha ido avanzando paralelamente con el desarrollo industrial al pasar de una estrategia de industrialización por sustitución de importaciones a otra, primero de promoción de exportaciones, luego de manufactura en México con el fin de alcanzar world class manufacture, y finalmente de desarrollo en México a partir del diseño y desarrollo de productos.

Empresas de cuarta generación («la coordinación desde México»)
Una vez desarrolladas las capacidades de ensamble y manufactura, y habiendo concentrado actividades de investigación, desarrollo y diseño, se requiere el desarrollo de actividades inmateriales que permitan la coordinación de una enorme multiplicidad de actividades, agentes y unidades de producción conectadas a lo largo de México y de la región del Tlcan. En otras palabras, empresas que realizan funciones de casas matrices. Yannick Lung señala que, para el caso de la industria automotriz, la logística adquiere un estatus estratégico con el fin de asegurar la coordinación de la cadena y la sincronía de la producción modular, y en este sentido deviene en una nueva competencia central de las filiales transnacionales (Lung, 2002).⁹
La trayectoria tecnológica y organizacional del sector automotriz y autopartes se caracteriza por: i) la aceleración de un movimiento de concentración vía fusiones, adquisiciones y alianzas, que marca la multiplicación de operaciones y actividades que se cruzan en distintos niveles (Chanaron, 2002); ii) la rápida emergencia de las nuevas tecnologías para los automóviles –electrónica, embarque, nuevos materiales, etc.– que afectan los niveles de investigación y desarrollo (I&D) y abren la puerta a nuevos jugadores potenciales; iii) las nuevas concepciones y métodos industriales para el ensamble final, en particular la modularización y la «comunalización» de las plataformas y de los subsistemas mecánicos (motores y transmisiones); iv) los nuevos paradigmas y filosofías de los modos gerenciales en materia estratégica dan cuenta de la re-concentración de las competencias claves a través del outsourcing (Langlois, 2002); v) la nueva filosofía en materia de compartir responsabilidades en la cadena de valor, desde la concepción al ensamble final, y notablemente del codesarrollo (co-makership). Todo ello sustenta las dos tesis del paso de un régimen mono-polar a otro centri-polar de crecimiento y coordinación tecnológica (Lara y Carrillo, 2003).¹⁰
En este contexto de evolución de las capacidades productivas derivadas de la coordinación de actividades de innovación, transferencia y aprendizaje, y de la implementación de los sistemas de innovación regionales, es que la coordinación de actividades vía las tecnologías de información se vuelve prioritaria. Ahora toca su turno a las políticas que fomenten la coordinación de actividades de plantas y centros en México y en toda la región del Tlcan (como el suply chain managment y local governance),¹¹ así como al fomento de marcas propias.
La fase de la coordinación de múltiples actividades con base en tecnologías de la información corresponde a la producción de algoritmos y software para apoyar los flujos de información intra-firma y el suply chain managment.
La coordinación de actividades de manufactura, investigación, compras y servicios se convierte en eje central de la nueva y cuarta generación de maquiladoras. Desde las instalaciones del Centro Técnico de Delphi en Juárez (conocido como MTC/Mexican Technical Center) se coordina alrededor de 57 plantas y cerca de 75.000 empleados en México, así como una larga cadena de proveeduría. Actividades similares son realizadas dentro de los conglomerados de firmas transnacionales, como es el caso de Lear con 22 plantas y casi 31.000 empleados en México; Yazaki con 14 establecimientos y más de 23.000 personas; Thomson con 6 plantas y 17.425 ocupados; Alcoa Fujikura con 9 establecimientos y casi 14.000 empleados; Sony con 7 plantas y cerca de 13.500 ocupados; o Philips con 12 plantas y más de 9.000 trabajadores.¹² Estas cifras hablan por sí mismas de la magnitud de estos conglomerados en el país. Empresas no maquiladoras, como la armadora de vehículos automotrices VW (con el apoyo de tecnología de Telmex), recientemente anunciaron su nuevo papel en la coordinación del suply chain managment (esto es, la vinculación en tiempo real entre la planta armadora, los distribuidores a lo largo de la región Tlcan y los proveedores). No se trata sólo del fenómeno de transnacionalización de la actividad industrial (maquiladora y no maquiladora) característico del modelo de industrialización para la exportación, sino de las amplias funciones de coordinación que han asumido las filiales en el territorio mexicano y que abarcan una amplia red de establecimientos dentro y fuera de la firma.
Empresas como el MTC de Delphi en Juárez han dejado de ser sólo un centro de I&D para pasar a ser el centro coordinador de distintas actividades de Delphi en México, como veremos posteriormente.

Las generaciones, su difusión y sus críticas
Desde mediados de los años ochenta del siglo pasado se inició un proceso de modernización tecnológica, organizacional y laboral en las maquiladoras (Palomares y Mertens, 1989), el cual dió por resultado la existencia de plantas maquiladoras de distinto nivel (Gerefi, 1991; Wilson, 1992). Al inicio de los noventa una encuesta a plantas, representativa estadísticamente de las maquiladoras de Tijuana, Juárez y Monterrey para los sectores electrónico, automotriz y del vestido, encontró que cerca del 20 por ciento de las plantas contaba ya con alta tecnología, complejidad organizacional y personal con alta calificación, lo que hoy conocemos por empresas de segunda generación¹³ (Carrillo y Ramírez, 1990). Evidencia más reciente muestra que desde fines de los noventa se presenta un proceso de escalamiento¹⁴ de los principales sectores maquiladores, como la electrónica (Lara, 1998; Barajas, 2000; Contreras, 2000; Carrillo y Hualde, 2002; Hualde, 2001), las autopartes (Carrillo et al., 2001; Lara 2002; Koido, 2003; Lara y Carrillo; 2003) y el vestido (Bair y Gereffi, 2003), en donde resaltan las trayectorias de aprendizaje tanto de las grandes firmas y las organizaciones que las conforman, como de los individuos y grupos ocupacionales.
Si bien desde mediados de los noventa se desarrolló el concepto de las tres generaciones de maquiladoras (Carrillo y Hualde, 1996) y diversos autores lo han utilizado, formalmente no había habido ninguna medición de la difusión de las maquiladoras según generaciones. Un estudio reciente encuentra que, en una muestra de 105 empresas electrónicas y de autopartes de Baja California, la difusión de la tercera generación podría alcanzar al 25 por ciento-35 por ciento de la muestra (Gerber y Carrillo, 2003a).

La crítica a las «generaciones» de maquiladoras
Las críticas a la tercera generación provienen de sociólogos del trabajo y de la economía evolutiva del cambio técnico.¹⁵ Algunos críticos tienen la visión de que las maquiladoras son una forma de explotación del trabajo, el proceso de modernización alcanzado es muy limitado y realmente no se trata de una industria exportadora. Las dos principales críticas que han formulado especialistas del trabajo son las siguientes:

i) La tercera generación está basada sólo en una planta (el Centro Técnico de Delphi) y por tanto su representación estadística es más que limitada (no alcanza ni al 1 por ciento de las plantas maquiladoras).

ii) El concepto de generación es evolucionista (la tercera generación es mejor que las otras que le anteceden) y es lineal (de una generación sigue la otra), por tanto, una generación sustituye a otra (al hablar de la tercera generación se está suponiendo que esta es la figura predominante en la industria maquiladora).

Por otra parte, las dos críticas que sobresalen desde la economía evolutiva del cambio tecnológico son:

iii) Es necesario enriquecer el concepto de las generaciones de maquiladoras ofreciendo una teoría de la transición de una generación a otra, esto es construir una teoría de la transición de A a B y no contentarse con la construcción de etiquetas: «lo crucial reside en preguntarse sobre las múltiples determinaciones del objeto de estudio y describirlas en su despliegue».

iv) Es necesario combinar la explicación sociológica de las maquiladoras con la reconstrucción de la trayectoria y estrategia tecnológica de las empresas maquiladoras.

La primera crítica merece dos comentarios: existe una relativa amplia difusión de plantas de tercera generación. Firmas como Valeo, Thomson, Philps y Samsung han abierto en México otros centros técnicos, además se han creado departamentos de ingeniería avanzada y diseño en diversas empresas. Una encuesta reciente y estadísticamente representativa de las maquilas electrónicas y de autopartes en Tijuana y Ciudad Juárez¹⁶ encontró que el 26,4 por ciento de las empresas cuenta con departamentos o centros de diseño o de ingeniería de diseño. Esta cifra se eleva considerablemente si sólo tomamos como referencia al sector de autopartes en donde llegó a 35,9 por ciento (Colef, 2002). Si el concepto se utiliza de manera más general, es decir no como centro técnico, sino como empresas que utilizan un alto nivel tecnológico, que realizan innovación y que cuentan con mano de obra altamente calificada, resulta que una tercera parte de las maquiladoras electrónicas y automotrices –que son los sectores más dinámicos y de mayor tecnología–, podrían considerarse como de tercera generación de acuerdo con la encuesta mencionada con anterioridad.
El segundo señalamiento es que en realidad no es un problema cuantitativo sino cualitativo. No es relevante la magnitud, por lo menos no en la definición de las generaciones, sino el significado que tiene dicha evolución y las potencialidades que implica. ¿Por qué no es relevante su representación estadística? Porque la industria maquiladora es –como se ha demostrado y es concluyente la investigación al respecto– heterogénea estructuralmente (Carrillo, 1993) incluso dentro de la producción de un mismo producto –como los televisores o los arneses (Lara, 1998, 2002; Koido, 2003; Urióstegui Araujo, 2002).¹⁷
Es decir, no es posible esperar el mismo desarrollo de centros técnicos en la industria mueblera y en la electrónica, por ejemplo, ni contar con el mismo nivel de ingeniería en la industria del vestido que en la automotriz. Además, el efecto multiplicador que genera una empresa de la magnitud del Centro Técnico de Delphi en Ciudad Juárez no puede resumirse en sus 2.000 empleados. Los spill overs asociados con la implantación de empresas como VW en Puebla, Ford en Hermosillo, Nissan en Aguascalientes, General Motors en Ramos Arizpe, IBM en Jalisco, Thomson en Juárez, Matsuchita en Tijuana (y lo que se espera con Toyota en esta ciudad)¹⁸ no pueden explicarse por su representatividad estadística en el número de plantas o el empleo de manufactura en México, o su representación dentro de cada rama. Cada uno de estos ejemplos ha sido detonador del crecimiento económico regional, fuente de aprendizaje para miles de trabajadores, y creación de negocios para locales y foráneos, amén de su impacto en el valor agregado y en la generación de divisas. Tal es el caso no sólo del corporativo de Delphi en este país, sino particularmente de su primer centro técnico localizado en un país de «industrialización reciente» como México, en donde, al igual que en otros ejemplos como Samsung Display-Tijuana o Ford-Hermosillo, se establecen plantas con la mayor tecnología y la mejor organización disponible en el mercado, incluso tecnologías y formas de organización que aún no eran usadas en los países de origen (Shaiken y Herzenberg 1987; Carrillo y Hualde, 1996; Koido, 2003).¹⁹
Por otra parte, la construcción de un modelo a partir de una empresa no es algo novedoso en las ciencias sociales, mas bien lo contrario: los casos paradigmáticos de Ford, GM, Volvo, y Toyota o Dell, dieron paso a la formulación de modelos productivos emulados ampliamente a lo largo del globo y más que analizados por muy diversas disciplinas y corrientes de investigadores.²⁰
La segunda crítica, el evolucionismo lineal y la sustitución de generaciones, no es pertinente ya que se utiliza el concepto «evolución» no en su tradición teleológica, sino dentro del marco de la teoría económica evolutiva darwiniana y lamarkiana (Nelson y Winter, 1982; Hodgson 2001).²¹
Si bien una generación es superior a la que le antecede –en términos tecnológicos, de valor agregado, conocimiento y complejidad organizacional– es importante mencionar lo que ya hemos dicho en otros lugares: todas las generaciones son «necesarias» en la conformación de un cluster ya que brindan mayores ventajas competitivas territoriales.²² No se trata de una separación tajante entre las distintas generaciones: conviven distintas generaciones no sólo en un cierto período, sino dentro de una misma empresa.
Finalmente, la propuesta de reconocer un nuevo tipo de empresa, pero denominarlo «tipo x o y» o según la tipología de los modelos (taylorismo, fordismo y toyotismo)²³ y no «generación», nos parece que no aporta sustancia al análisis.²⁴ Se trata de encontrar un concepto que refleje de la mejor manera los cambios que está viviendo un segmento de empresas y, particularmente relevante, un concepto que logre transmitir y comunicar esas modificaciones.²⁵
Dos aspectos que hay que retomar de las críticas formuladas son: i) que una buena parte las plantas maquiladoras no ha superado la primera generación (aún basan su competitividad en el factor precio a través de la reducción de costos salariales) y se encuentran mucho más vulnerable a la competencia de países como China o Centroamérica, y ii) que es necesario considerar que la tendencia al upgrading no es lineal ni siempre ascendente.²⁶
La tercera y cuarta crítica tienen que ver con la necesidad de enriquecer el programa de investigación que está detrás de la tipología de generaciones de maquiladoras. Comenzando por ampliar su análisis a empresas maquiladoras y no maquiladoras, o en otras palabras, a empresas a lo largo de la cadena de diferentes sectores (Markus et al. 2003). Si se quiere explicar la evolución de las empresas maquiladoras se necesitan hipótesis específicas adecuadas a la trayectoria tecnológica del sector que se estudia. Como observa Lara (2000:772): «no es posible entender los procesos de reconfiguración de las maquiladoras, y en este caso la existencia de las maquiladoras de tercera generación, sin considerar la estrategia de competencia tecnológica de las empresas (...) ¿Dónde reside el carácter estratégico de la resolución de desequilibrios tecnológicos en la relación ensamblador-proveedor? (...) ¿Cuál es la importancia de la estrategia de acumulación y apropiación de las rentas tecnológicas?». Si se quiere establecer una teoría que dé cuenta de la transición de una generación a otra es necesario «una mayor sistematización en torno de tres conceptos claves que definen el aprendizaje tecnológico: acumulación, apropiabilidad y oportunidad, en los niveles de relación proveedor-usuario; productor-usuario final; así como al nivel (...) de la empresa». Comentarios de Pries y De la Garza señalan por su parte que no debe mantenerse esta tipología sólo en las maquilas más dinámicas (electrónicas y automotrices), sino que debe ser explicativa de una amplia gama de empresas.²⁷
La economía evolutiva aporta niveles analíticos que apuntan a caracterizar la trayectoria tecnológica de las empresas maquiladoras, sistematizando sus propiedades conforme a: i) naturaleza (tácita/explicita) del conocimiento; ii) nivel (bajo/alto) de acumulatividad (en el nivel de empresa/sector/cluster/región); iii) grado (alto/bajo) de apropiabilidad (en el nivel empresa) de las cuasi-rentas tecnológicas y grado (alto/bajo) de oportunidad tecnológica (Bell y Pavitt, 1993; Breschi y Malerba, 1996; Malerba y Orsenigo, 1990).
Una crítica cada vez más frecuente es la comprensión de la maquiladora como régimen arancelario o como modelo arquetípico. En gran parte se trata de una confusión generalizada. Cuando académicos y políticos hablan en forma general sobre la industria maquiladora, a lo que en realidad se están refiriendo es a un arquetipo de modelo (que puede ser de industrialización, productivo, laboral, tecnológico, organizacional o ambiental). Y esta es precisamente la confusión. En términos estrictos las maquiladoras no son más que un programa de incentivos para la importación temporal y su posterior re-exportación, y además existen otros programas similares para exportar (Pitex, Nafta, Prosec). Como lo ha señalado recientemente Enrique Dussel (2003) y desde hace muchos años atrás Bernardo González-Aréchiga, lo importante es tomar en cuenta el conjunto de todas las empresas que se acogen a dichos programas y no aislarlas análíticamente. La firma Delphi, por ejemplo, cuenta con el 60 por ciento de sus 64 plantas bajo el régimen maquilador y el restante 40 por ciento en el Pitex (y se trata de la misma firma, filosofía corporativa, política de recursos humanos, etc.). Asimismo, cuando se analizan diversos productos o sectores de la maquiladora, salvo algunos casos estamos hablando tan sólo de un subconjunto de un grupo mayor de empresas dedicadas a la manufactura de dicho producto (en donde en términos de establecimientos, las plantas maquiladoras no son la mayoría). Por tanto, un análisis exclusivamente de empresas maquiladoras de autopartes, por ejemplo, en realidad es muy limitado porque no integra al resto de las empresas del sector.
En otras palabras, si se quiere establecer a la maquiladora como un modelo arquetípico, en realidad no debería utilizarse este término, sino el de empresas exportadoras, industrias de importaciones temporales, etc. Por eso, cuando hemos dicho que la maquiladora no es más que un régimen arancelario, no estamos sugiriendo que no pueda o deba analizarse a través de los modelos productivos sistémicos (Fujimoto, 1999; Boyer y Freyssenet, 2001) o de las configuraciones socio-técnicas (Bendesky et al., 2003), sino que el concepto maquila en sí mismo no ayuda en este sentido, antes al contrario, entorpece el análisis por la enorme heterogeneidad contenida en él, y porque ni están todas las que son semejantes, ni muchas de las que están registradas lo son (Pitex, Centros de I&D, por ejemplo). En parte por eso Toyota Manufactring Baja California prefirió no acogerse al régimen maquilador, ya que existe un gran estereotipo cuando se menciona dicho concepto porque inicia con una fuerte carga negativa para algunos observadores.
En resumen, desde esta perspectiva la agenda no reside en discutir los significados de las palabras: una tipología completamente definida clausura su potencialidad evolutiva, y al contrario, una tipología que contiene nociones imprecisas, porosas, invita a refinar el instrumento heurístico y a enriquecer la calidad de las preguntas. Por otra parte, las tipologías fecundas no son aquéllas que ayudan a explicar dicotomías –o disyuntivas de prelación de A o B o C–, sino más bien las que ayudan a explicar la historia de las empresas maquiladoras como procesos estocásticos, no lineales, altamente sensibles a las condiciones iniciales, que guardan procesos de causación acumulativa –de retroalimentación– y por ello altamente inerciales, y donde los actores, caracterizados por racionalidad limitada, resuelven y por ende eligen sendas de desarrollo sobre la base de la historia previa (Nelson y Winter, 1982; Hodgson 2001).²⁸
La tipología de las generaciones se inscribe dentro de la tradición metodológica que concibe la labor clasificatoria como un instrumento. En tanto instrumento, subsiste porque contribuye a construir explicaciones: de ahí surge la fecundidad y pertinencia, así como la necesidad de complementar el programa de investigación que abre las tipologías de las generaciones con otras explicaciones disciplinarias.

Delphi y el caso de la cuarta generación
Delphi se separa de General Motors (GM) en 1995 bajo el nombre de Delphi Automotive Systems, corporación especializada en la producción de autopartes, y en 1999 se independiza totalmente de GM. Cuenta en el nivel internacional con 198 plantas de manufactura, 53 centros de ventas y servicio al cliente, 31 centros técnicos, y 44 coinversiones en 43 países (www.delphi,com). Para ello emplea a más de 200.000 personas. La firma está especializada en cuatro grandes áreas (baterías, sistemas de fuel injection, sistemas de purificación atmosférica, y energía y sistemas de motor), y se estructura en siete divisiones.²⁹ La casa matriz se encuentra en Troy, Michigan.
En 1996 Delphi era tres veces más grande que su competidor más cercano. En la actualidad es el mayor jugador global de la industria de autopartes y líder en tecnología.³⁰
Una proporción importante de su negocio en la esfera mundial se encuentra en México (35 por ciento contra 60 por ciento en EE UU y Canadá) (Carrillo e Hinojosa, 2000). Se trata de una empresa que integra sistemas a través de la producción modular y de componentes, para ello cuenta con una estructura divisional que abarca los distintos sistemas de los vehículos (baterías, sistemas de fuel injection, de purificación atmosférica y de motor). Su importancia y presencia en México es enorme, ya que se ha convertido en uno de los principales empleadores privados del país (aprox. 75.000 trabajadores e incluso más personal que en EE UU) (Lara y Carrillo, 2003). Además de sus 57 plantas de manufactura, cuenta con almacenes, centros técnicos, centro de maquinados y centros de administración, arrojando un total de 64 instalaciones en México a mediados de 2002.³¹
Debido al volumen de negocio en México y en otras regiones, la firma está considerando cambiar su organización divisional por una con un enfoque regional, esto es, desarrollar «regiones globales»,³² de suerte que las divisiones no mantengan fronteras dentro de México y puedan potenciar sinergias y lograr ahorros sustantivos al terminar con duplicidades. Tal es el caso del MTC donde labora personal de todas las divisiones de Delphi e incluso de otras compañías como EDS y Telmex, en lugar de tener un centro técnico por cada división y en cada región, como aún sucede en otras regiones (Carrillo e Hinojosa, 2000).
Delphi-México, al igual que el resto de las firmas globales, desea concentrarse en sus competencias centrales, y dado que es una empresa muy grande, la estrategia de la firma ha sido desarrollar socios (nacionales o extranjeros) en los lugares donde opera. Por consiguiente, establece relaciones importantes con empresas de manufactura como Condumex, o de servicios como Dell, Microsoft o EDS, al igual que con proveedores de servicios de internet (ISP por su denominación en inglés) locales.
La integración de sistemas, en particular la producción modular, implica en la industria automotriz una dinámica de concentración espacial en diferentes actividades, principalmente la co-localización de la fase de concepción y de desarrollo de productos y una co-presencia de las actividades de producción (Lung, 2002). La concentración regional de la producción y el I&D en el centro técnico de Delphi a mediados de los noventa (Carrillo y Hualde, 1996; Lara y Carrillo, 2003) se encuentra en una nueva fase: la centralización de actividades funcionales o de apoyo a la actividad principal. Tan importante es esta transformación que la firma ha cambiado su nombre de Delphi Automotive Systems a Delphi Corp.
La baja competitividad de un modelo unipolar (I&D desde el centro –EE UU– y manufactura en la periferia –México) en términos de costos, tiempos de duración de los proyectos y atención a clientes, llevó a re-localizar el centro técnico cerca de las plantas maquiladoras en Juárez, dando paso a un modelo multi-polar (Lara y Carrillo, 2003). Las capacidades adquiridas en el MTC, el aprendizaje alcanzado y el aumento de la competitividad, permitieron integrar, de una en una, la investigación y desarrollo de las seis divisiones³³ del corporativo en los tres edificios de este centro propiedad de la firma (488.000 pies en 2002), esto es, una empresa condominio integrada verticalmente que alberga proyectos disímiles (bolsas de aire, sensores, arneses, etc.) pero que conjuga necesidades comunes (maquinados, laboratorios de prueba y validación, etc.).
Conforme avanzaba este proceso de integración de I&D de las distintas divisiones, crecía una nueva administración centralizada con el fin de evitar la duplicidad de actividades, eficientar el servicio tanto a fabricantes de equipos originales (OEMs, por su denominación en inglés), como a maquiladoras y proveedores, y de manera singular, reducir costos. De esta manera el MTC ha pasado de ser tan sólo un centro de ingeniería a convertirse en el nodo crítico de la red de plantas, empresas y divisiones en términos tecnológicos, administrativos y de información.
La coordinación, desde el hub de Juárez abarca tanto las plantas de manufactura a lo largo del país, como la investigación, desarrollo y diseño en las seis divisiones del corporativo, así como los servicios a clientes, la cadena de proveedores directos e indirectos, diversos servicios como la transportación de carga y personal, etc. Concentra además funciones tales como finanzas, comercio electrónico (B2B, B2C) y desarrollo de infraestructura en información tecnológica. Asimismo, coordina los servicios intelectuales (I&D, diseño, concepción, algoritmos, «genio industrial», etc.).
La coordinación descentralizada de las firmas originales de proveeduría (conocidas como OES) en distintas regiones del mundo, como es el caso de Delphi, coadyuva al desarrollo de los procesos centrales en la industria automotriz de modularización, estandarización (comunalización), codesarrollo, globalización y gestión de competencias y saberes (o knowledge management). Finalmente, el desarrollo de estos procesos convierte estas capacidades en recursos de la propia firma y sus filiales, lo que les brinda el estatus de unidades extranjeras.³⁴
Veamos las principales áreas en las que Delphi ha logrado concentrar funciones y erigirse en un nodo crítico del corporativo en el nivel regional.

Coordinación de todas las divisiones dentro del MTC
Las seis divisiones del corporativo cuentan con espacio y personal en el edificio central del MTC.³⁵ El MTC tiene el nivel cinco, el nivel máximo, lo cual significa que en este centro se llevan a cabo todas las fases de un producto, desde el concepto, desarrollo de prototipos, fases experimentales y de validación hasta la producción y su manufacturabilidad. Tiene diversas áreas de soporte técnico como la de prototipos, laboratorios, maquinados, cuarto de proveedores, salón de exposiciones/seminarios, etcétera.
El MTC es el centro más grande del mundo con el que cuenta Delphi. Mientras los 30 centros técnicos de la firma están integrados por una sola división, los 2 restantes albergan más de una, y exclusivamente 1 de ellos, el de Juárez, alberga a todas sus seis divisiones. El MTC comenzó en 1995 con 600 personas (75 por ciento ingenieros y en su mayoría mexicanos) de la división Energy, e inmediatamente después albergó a Packard Electric. Posteriormente fueron llegando las otras divisiones. Es importante destacar que la primera ola de ingenieros ocupados ya estaba trabajando en otras plantas de manufactura de Delphi en México o en EE.UU., es decir, se trataba de ingenieros con experiencia y con conocimiento de la firma.³⁶ Para julio de 2002 el MTC ocupaba a 2.129 ingenieros y técnicos (36 por ciento laborando en áreas funcionales de apoyo o administrativas).
La capacidad de ingeniería es tal que han logrado producir cien invenciones y diversas patentes «nido», cifra récord en el corporativo.³⁷ El MTC realiza diseño, I&D, manufacturabilidad y capacitación para todas las distintas divisiones del corporativo. Para ello alberga en espacios diferentes a técnicos e ingenieros de cada división, como decíamos en forma de «empresa condominio». Con el fin de dar un soporte centralizado a los proyectos de ingeniería, han sido centralizadas diversas actividades de apoyo en forma de un consorcio (consortium); se trata de las áreas funcionales como finanzas, recursos humanos, compras, maquinados, etc. Todo ello ha generado un mayor valor agregado. El edificio del MTC creció para centralizar las actividades de ingeniería de todas las divisiones pero también para centralizar las de apoyo administrativo. Un total de 64 por ciento del personal en el MTC labora en proyectos de ingeniería y el restante 36 por ciento en áreas de soporte.
El crecimiento en el área administrativa se debió a la visión del negocio que exigía elevar la productividad, excelencia en el servicio y, particularmente, reducir costos. Delphi ha encontrado que la centralización de áreas funcionales de apoyo es estratégica para disminuir costos. Cada espacio cuesta, y en ese sentido «... una planta productiva debe dedicar al máximo su espacio a esta función y no distraerlo en espacios administrativos...».³⁸
Las áreas funcionales se han ido tecnificando en el nivel de sistemas y a la par se han ido centralizando. El proceso de centralización se inició en 1998 con nóminas. Todas las operaciones de Delphi-México están conectadas tecnológicamente y mantienen sistemas comunes y estandarizados en todas las áreas funcionales, además practican la misma filosofía, lean production. Ello ha permitido obtener grandes ahorros en el ámbito de cada función administrativa y mejorar el servicio, evitando dispersión y duplicidad. Se busca consolidar diversas áreas, por ejemplo, finanzas, seguridad industrial, compras, auditoria y aduanas. La primera fase estará concluida en 2003. Los avances logrados por la coordinación han permitido mejorar costo y eficiencia. Se trata de un proceso que implica no sólo tecnología y organización sino cambio de actitud gerencial:

[Estamos migrando]... de un sistema descentralizado de recursos humanos, laborales, seguridad, compras, finazas, etc. a uno centralizado ... Fue un proceso educativo: antes cada gerente de planta sentía que debía tener toda la infraestructura y toda la administración en su planta (compras, finanzas, nóminas, recursos humanos, laboral, entrenamiento) ... los hacia sentirse muy seguros ... Ahora la misma centralización le provee esa misma seguridad a estos gerentes de negocio ... Estamos acostumbrados a tener de más.. Oye me están quitando personal, áreas, etc. No, no te estoy quitando, estoy tratando de ayudarte y además de que te enfoques en lo tuyo (Entrevista a gerentes de recursos humanos, MTC Juárez).

Los mayores avances de centralización se han alcanzado en finanzas; compras está en una fase de consolidación. Prácticamente ya no existen esas áreas dentro de las plantas de manufactura de Delphi-México.³⁹ Para acelerar estos procesos de centralización Delphi utiliza su propia «masa crítica». Existe un plan bien delineado en donde la «visión y la misión» son centralizar para reducir costos y optimizar sinergias internas.
En suma, el papel de Delphi en México ha cambiado desde que está presente el MTC. Ese nuevo rol confiere, de facto, una visión de head quarters o «región global». Un factor clave ha sido la competencia interna entre las plantas del propio corporativo, las divisiones, sus centros técnicos, sus centros de maquinados, etc. Compite cada unidad para obtener contratos no sólo con las OEMs sino del propio Delphi. «Se les trata como si fuera cualquier otro proveedor, se les hacen órdenes de compras como a cualquier otro y no ganan el concurso simplemente porque son Delphi».⁴⁰ Delphi tiene presencia en México desde 1978 y un excelente desempeño:
La historia de reconocimientos es larga: hemos roto récord de todos tipos, hemos recibido premios de todos tipos, hemos seguido ganando reconocimiento a nivel mundial en calidad, entrega y en costos. Somos los que menos broncas tenemos. De alguna manera el traer el centro [nos permite] seguir creciendo a nivel tecnológico y a nivel administrativo y en eso estamos.⁴¹

Coordinación de compras de proveedores directos e indirectos
La coordinación de las compras de todo Delphi-México se realiza en buena medida desde el MTC. Para el corporativo Delphi el negocio ha crecido de manera sustancial en México desde los años noventa (Lara y Carrillo, 2003) y en esa medida ha resultado lógico que se localicen más compras en esta región, pues ello implica reducir costos, tiempos de entrega y responder más efectivamente al time to market. Como expresa la Directora de Compras Indirectas (con nivel de country manager):

La logística de tener que traer nuestros materiales de otros lugares y tener que cruzar fronteras con ellos ... es un costo que se añade a la operación de este centro [MTC]. Mientras más podamos localizar [proveedores] en México, y no solamente en cualquier sitio de México sino cerca de donde están nuestras plantas en México, pues mejor nos va.

En 1997 Delphi compraba menos de 100 millones de dólares en material indirecto en México, para el año 2000 la cifra creció, se duplicó. Para fines de 2002 se esperaba que las compras indirectas ascendieran a más de 400 millones de dólares. Coordina una cartera de más de 3.000 proveedores en México. Del total de compras indirectas, 180 son con proveedores mexicanos y el resto con proveedores de otros países, en su mayoría de EE UU. El departamento de compras ocupa a 122 personas en tres centros ubicados en el norte de México. Los servicios indirectos en el país,⁴² crecieron en este período de 50 a 180 millones de dólares, mientras que los servicios en otros países aumentaron de 50 a 220 millones. Las compras de servicios indirectos como construcción de naves y remodelaciones, cafetería, transportes, servicios profesionales, etc., se hacen generalmente en la localidad, debido a la estructura, las capacidades y la cultura de las propias empresas de servicios.
El área de compras en México comenzó con un departamento de la división Packard (la que más plantas y personal tiene)⁴³ y evolucionó hacia la conformación de dos direcciones (una de compras directas y otra indirectas). Tanto las compras directas como las indirectas realizadas en México están centralizadas desde el MTC. Sin embargo, su peso relativo es muy diferente, ya que mientras el 90 por ciento de las compras directas para Delphi-México son realizadas desde EE UU, el 100 por ciento de las indirectas se hacen desde México.⁴⁴
Un punto de particular relevancia es que están creciendo las compras indirectas para EE UU y Canadá desde México. «Tengo divisiones que me están llamando y me dicen: oye cuándo me puedes comprar para Warren y para Missisipi, etc.». La razón es simple, menciona la Directora de Compras, por un lado, se están quedando sin personal en EE UU por retiros, jubilaciones, etc., además de que no son funciones centrales para la compañía y, por otro, es más económico comprar desde México. Los empaques, corrugados, bolsas, plásticos y cartón se compran desde el MTC para muchas de las divisiones en toda Norteamérica; los maquinados también –aunque la mayoría aún proviene del «otro lado».⁴⁵
El MTC cuenta con un departamento de desarrollo de proveedores, cuya función es comunicar a los proveedores las expectativas de la empresa, desarrollarlos y evaluarlos. Coordina los proyectos para servicios externos y cuenta con grupos de supplier development/supplier quality, que revisan y apoyan calidad y desarrollo de proveedores.
Con apoyo de la Dirección de Recursos Humanos (RH) se ofrece entrenamiento en estándares de desempeño (definidos por las OEMs o por el propio corporativo) a través de talleres de mejoramiento continuo (calidad, calidad en entrega, costo, excelencia en el servicio, enfoque al cliente, etc.). Los proveedores de primer y segundo nivel deben seguir los estándares de desempeño.
Existe comercio electrónico (E-C), aunque aún es muy incipiente. Las órdenes con proveedores directos aún no están on line pero han crecido el E-procurement y las aplicaciones web. El E-C crecerá exponencialmente con la introducción de este sistema por parte de las OEMs con sus proveedores. El mercado de repuesto (conocido como after market), por el contrario, ya se hace a través del E-C. Las requisiciones de las plantas para compras indirectas también se hacen electrónicamente. Se cuenta con almacenes especializados dentro de las plantas de manufactura desde donde se accede al sistema de información (intranet); usualmente tienen órdenes abiertas donde están establecidos los precios, etc. La persona encargada en el almacén puede poner un pedido desde cualquier establecimiento de Delphi y éste va directamente al proveedor sin necesidad de pasar nuevamente por la dirección de compras.

Coordinación de las tecnologías de la información (TI)
Otra de las áreas relevantes donde se observa este proceso es en las TI. En el MTC existen dos departamentos de sistemas: uno pertenece a Delphi, y el otro, EDS, es un outsourcing (esto es, funciona como empresa condominio). Para efectos de las TI, el MTC representa el sistema central nervioso de Delphi-México, ya que en él se encuentran las operaciones centrales de sistemas (Carrillo e Hinojosa, 2000).
Delphi cuenta con un robusto intranet corporativo denominado Apollo, con banda muy ancha, en el que están enlazados todos los softwares. En él se encuentran boletines, menus, diferentes servicios, y por supuesto todo lo relacionado con producción, calidad, etc. y está en constante actualización. El grupo de información de sistema y servicios (ISS por su denominación en inglés Information System and Services) está conformado por 44 personas. El ISS cuenta con el sistema help desk controlado a distancia desde Ciudad de México. Desde ahí pueden ayudar y arreglar cualquier problema de cualquier computadora en cualquier operación en México. Además, tiene EDI (intercambio electrónico de datos) con main frame y muchas aplicaciones, por ejemplo de pagos, aduanas y producción.⁴⁶ Delphi tiene 7.500 PCs en red en México, todas ellas con «servicio completo» (sistema Apollo, internet, e-mail, CAD para dibujos, e-procurement, aplicaciones, servicios, help desk).⁴⁷
El subcontratista de sistemas, EDS, es otro spinn off de GM. Un total de 250 personas de EDS laboran dentro del MTC, y 1 o 2 en cada una de las plantas. EDS es el soporte de sistemas, cuida todo lo relacionado con la red, las aplicaciones del centro de información, y las funciones del centro, el correo de voz, etc.⁴⁸
Trabajan con aplicaciones que son la base de Oracle. El sistema Oracle se ha difundido en pocos años a todas las plantas de Delphi-México, yendo de la mano con la estrategia regional de la firma. Como mencionó el director de ISS: «El sistema que se tiene en México de IT es único en el mundo, ni siquiera en EE UU lo tienen. [Delphi] está a la vanguardia en sistemas de información tecnológica» (Carrillo e Hinojosa, 2002).
Desde el MTC Delphi utiliza además ISP en México: Telmex, TDE del Norte (telecomunicaciones, redes de cables, routers, etc.), así como múltiples servicios locales, e incluso grandes compañías en Ciudad de México como IBM, Del Norte Counsulting, Dell. Cada una de las aproximadamente 64 localizaciones de Delphi-México tienen algún ISP local.

Coordinación de recursos humanos
El MTC estructura su personal en administrativos y hourly. Un total de 53 por ciento labora en áreas administrativas (finanzas, asuntos legales, seguridad industrial, compras, aduanas, personal, relaciones públicas y sistemas computacionales) que sirven de apoyo a todas las operaciones de Delphi en México. Por su parte el área de ingeniería emplea profesionistas y técnicos y concentra el desarrollo de proyectos, diseños, prototipo y manufacturas. Un gran número de ingenieros labora en las dos áreas, convirtiendo el MTC en una de las más grandes empresas de ingeniería asociadas a la industria automotriz en el ámbito mundial (Chanaron, 2002).
En cuanto a los sistemas de recursos humanos (como la capacitación y las carreras dentro de la firma), en términos generales los diferentes establecimientos de Delphi mantienen una misma política, y en el caso de las divisiones en México ésta se encuentra estandarizada. Los gerentes de recursos humanos son entrenados en la matriz en EE UU y una de sus funciones es transferir a las divisiones los conceptos de identidad corporativa (excelencia) y enfoques al cliente. Trabajan detectando necesidades a través del PBP (Personal Business Plant), el cual tiene que ver con competencias globales y con entrenamiento específico para cada empleado del MTC. Se trata de cerrar la brecha entre las necesidades del puesto y las competencias con que llega la persona. Para ello se elaboran programas de capacitación interna y externa, así como programas de superación académica. Se ofrecen en promedio 90-100 horas de capacitación a cada empleado (más de 200.000 horas al año). La capacitación interna se realiza a través de los «planes por competencia» y la externa en universidades y outsourcing de servicios profesionales. En su mayoría los programas internos son técnicos y muy especializados (70 por ciento) y el resto trata asuntos organizacionales (30 por ciento).⁴⁹
Recursos humanos mantiene integración de carreras de calificación, actividades de educación interna, seminarios, talleres de trabajo intra e inter-firma, así como programas de superación académica (desde idiomas y concluir carreras técnicas, hasta becas para maestrías y doctorados). Cuentan con múltiples convenios con universidades de gran prestigio en EE UU y en México y para entrenamiento muy especializado utilizan también los propios recursos internos de gente entrenada en el extranjero.
Además, la firma está fomentando fuertemente tanto la capacitación como la mejora en el nivel educativo de cientos de empleados. También sigue la estrategia de buscar los mejores estudiantes en comunicación y en otras disciplinas. Más aún, está en el proceso de reeducar a los empleados por el enorme potencial del uso de internet.

Coordinación de proyectos y actividades
La evolución de las capacidades de ingeniería e incluso de las áreas funcionales de apoyo se debe en gran parte a la masa critica, la cual conjuga un set de habilidades dentro de los equipos de trabajo. Como lo señalara el propio presidente de Delphi, «... el éxito del proyecto [del MTC] ha sido la integración del conocimiento...». En este proceso es esencial la infraestructura técnica (laboratorios, equipos, máquinas muy especializadas, software, etc.), en particular la infraestructura crítica y estratégica, ya que permite experimentar y avanzar. Lo mismo sucede con la forma de organizarse para llevar a cabo los proyectos, donde el MTC cuenta con una clara guía de todo el proceso. El MTC, al igual que el resto del corporativo, utiliza el sistema PDP (proceso de desarrollo de producto), el cual consiste en un conjunto de actividades por banda que incluyen todo el proceso: manejo de proyectos, finanzas, sistema del diseño del producto, prueba y validación, outsourcing de los recursos y manufactura). Cada diseño, proyecto o actividad, encuadra en esta guía obligada de flujo.

Conclusiones
Finalmente regresamos a la pregunta básica: ¿Existen elementos tecnológicos y organizacionales para pensar en el nacimiento de la cuarta generación de maquiladoras?

• La reconstrucción de los procesos de coordinación, administración, centralización y dirección de la red de plantas pertenecientes al corporativo Delphi-México y del MTC nos conduce a identificar la existencia de capacidades locales de integración y coordinación, así como de una infraestructura «privada» que se constituye en el cemento que integra el flujo de insumos, bienes, información y conocimiento de Delphi en México y que le permiten integrarse dentro de cadenas globales de producción. Es necesario estudiar no sólo las actividades internas a la empresa sino también la naturaleza y forma de la conectividad intra e inter-empresa. La evolución de las distintas generaciones puede ser esquematizada como el proceso evolutivo siguiente: trabajo manual ® trabajo racional ® trabajo creativo ® trabajo inmaterial de coordinación. Por esta razón, y por la emergencia de nuevas capacidades de coordinación dentro de la población de maquiladoras, se convierte en imperativo la construcción teórica de una nueva generación de empresas.
  

• Dentro del universo abigarrado y heterogéneo de las maquiladoras es posible identificar el nacimiento de la cuarta generación de empresas maquiladoras. El primer gran salto tecnológico, organizacional y laboral fue pasar del ensamble a la manufactura, y el segundo fue pasar al diseño y la investigación. Ahora se trata de un nuevo salto: la concentración de múltiples actividades con eje en las funciones de coordinación intra e inter-empresa. En otras palabras, la creación de mini-réplicas de casas matrices en países del primer mundo hacia países de menor desarrollo.
  

• Mientras que la tercera generación está referida al establecimiento de centros técnicos y/o actividades de investigación, desarrollo y diseño vinculadas localmente con diversas empresas, en donde la actividad de ingeniería juega un papel central, la cuarta generación está referida a la coordinación de actividades a lo largo del territorio con un fuerte soporte de ingeniería en sistemas. De la innovación se pasa a la coordinación de múltiples actividades. En otras palabras, estas firmas son capaces de organizar la cadena de producción en el nivel planetario, y al hacerlo desarrollan capacidades organizacionales más allá del producto mismo, que abarcan el know how de la organización a gran escala y que resultan en nodos (hubs) críticos en territorios como el de México.
  

Finalmente, es conveniente recalcar que el concepto de generaciones de empresas refiere más a un ámbito de análisis cualitativo (aunque también medible) que a uno cuantitativo. Lo que se busca aquí no es saber cuántas plantas maquiladoras pertenecen a qué generación, sino los cambios que suponen frente a otras formas de organización y estrategias de las firmas, así como determinar las potencialidades que se abren bajo las nuevas formas de operación y gestión. Las diferencias por sector, tamaño del corporativo y origen del capital, no vistas en este trabajo, son también relevantes para explicar la heterogeneidad del sector exportador en México.

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NOTAS

*Este trabajo es parte de un proyecto de investigación más amplio, denominado «Aprendizaje tecnológico y escalamiento industrial: perspectivas para la generación de capacidades tecnológicas en empresas maquiladoras de la frontera norte», financiado por Conacyt. En él participan investigadores de la UAM-X, el Colef y Flacso (2001-2003). Los autores agradecen el enorme apoyo brindado por la empresa Delphi, en especial por el Centro Técnico localizado en Ciudad Juárez, y los comentarios vertidos en seminarios de la UAM, Clacso, y Gerpisa por Kurt Unger, Gabriela Dutrenit, Alex Vera-Cruz, Daniel Villavicencio, Enrique de la Garza, Jean Bernard Layan y Ludger Pries, así como los valiosos comentarios de los dictaminadores anónimos de este artículo.

1 Por cuestión de espacio no es posible analizar la crisis de la maquiladora en este trabajo. Véase Carrillo y Gomis, 2003b.

2 Véase Lara, 2000a; Dutrenit y Vera-Cruz, 2002; Christman, 2003. En el más reciente número de la Revista Expansión (24 de julio-7 de agosto, 2002) la autora Yolanda Ruiz, en «Adiós maquiladoras», cita a un empresario que menciona: «la maquila de segunda generación es la esperanza de la ciudad» (p. 82).

3 El peligro de las tipologías no reside en la tipología misma, sino en su uso. Uno de los problemas más frecuentes es que el punto de partida de la investigación se convierte en punto de llegada: la construcción de la tipología se convierte en un fin en sí mismo. El daño más serio, sin duda, del uso miope de las tipologías es que conduce a que la explicación se reduzca a dar cuenta de la distancia de la realidad respecto al modelo «típico-ideal». La explicación desaparece para dar lugar a la «clasificación» de los elementos de la realidad susceptibles de ser «acomodados» dentro de cada categoría. Las tipologías sirven sobre todo para construir un conjunto de conjeturas. La tipología no es nuestro punto de llegada, sino primordialmente un mecanismo discriminante que economiza el proceso de abstracción. Ayuda a caracterizar la interacción entre distintas variables. Las tipologías son un instrumento cognitivo que permite reducir la complejidad de la realidad, y no un ancla que inmoviliza el proceso heurístico. Cumplen una función transitoria. Por ello, en este artículo no nos interesa convertir la realidad en un problema semántico.

4 La mayoría está adscrita al programa de maquiladoras o al Programa de Importación Temporal para Producir Artículos de Exportación (Pitex).

5 Por ejemplo, véase la discusión de los modelos productivos de Boyer y Freyssenet (2002) o las experiencias nacionales relacionadas con estrategias productivas, de integración, etc. (Unctad, 2003), las cuales muestran trayectorias diferentes de las firmas en contextos parecidos.

6 El que se defina a la década de los setenta como de primera generación no significa que no haya habido heterogeneidad en el aparato productivo y diferentes niveles de empresas (el clásico sweat shop versus la multinacional RCA). O el caso de los ochenta con maquilas de segunda generación y contrastes como la clásica fábrica de ensamble de partes eléctricas frente a las transnacionales que manufacturan en forma completa los televisores. O en los noventa con maquilas de tercera generación y la variedad entre la clásica planta de arneses para autos frente a la fábrica de diseño y manufactura de sistemas modulares con alta tecnología y valor agregado; o el caso de la tradicional maquila de ropa frente a las empresas full package que integran las distintas fases de la cadena en la producción de los jeans.

7 Denominada también relaciones tipo kereitzu y administración de la cadena de proveeduría.

8 Sin dejar de reconocer la amplia literatura que critica la dominancia de un modelo productivo único y universal (veáse la síntesis de un largo programa de investigación en Boyer y Freyssenet, 2002).

9 La perspectiva de la sociedad basada en la economía del conocimiento sería la explicación más general de este proceso.

10 «Sistema galáctico» para Chanaron (2002).

11 Se entiende por «gerencia de la cadena de suministro» la coordinación, administración, manejo y dirección por parte de una empresa o unidad de la cadena de múltiples proveedores. Y por «gobernancia local» la estructura de control, dirección y mando por parte de una empresa sobre el conjunto de operaciones locales o regionales.

12 100 Top Maquilas, <www.maquilaportal.com>. Estas empresas ocupan lugares destacados dentro de las 500 empresas más grandes de América Latina. Lear ocupó en el año 2000 el lugar 61, Sony el 78 y Thomson el 114 (AméricaEconomía n° 213, 22.8.2001).

13 El restante 80 por ciento eran empresas de primera generación.

14 Conocido en la literatura anglosajona como industrial upgrading.

15 Las críticas a la tercera generación que conocemos se han presentado y debatido en distintos foros académicos. Llama la atención que, mientras un grupo de investigadores estudiosos del trabajo de la UAM-I critica la tercera generación, otro grupo de estudiosos, en particular investigadores de la Maestría en Economía y Gestión del Cambio Tecnológico de la UAM- X, por el contrario, la han tomado como guía para el desarrollo de sus investigaciones.
Contreras (2000:103) señala de esta tipología, así como de otras que se han utilizado para reconstruir el proceso evolutivo de las maquiladoras, que «omiten referirse al papel que desempeñan los actores locales en la configuración de la estructura industrial. [Adicionalmente] tanto el fundamento conceptual como la evidencia empírica en torno de [las maquiladoras de tercera generación] son muy débiles. Incluso el criterio para distinguir a la «segunda generación» de maquiladoras resulta dudoso, ya que la «racionalización del trabajo» es un elemento constante y protagónico en todos los modelos de operación de las maquiladoras». Nuestra respuesta a las observaciones de Contreras es que: i) es natural que se le impute a una tipología la debilidad de la evidencia. La insuficiencia o inmadurez es parte «natural» tanto del fenómeno «emergente» como de la propia teoría, que por definición está en estado de construcción. ii) En la segunda generación «predomina» la racionalización del trabajo. La caracterización radica en la intensidad del fenómeno y no en la ausencia o existencia de la racionalización del trabajo en las otras generaciones.

16 Se aplicaron 295 cuestionarios con gerentes de plantas maquiladoras. Consúltese la página Web de dicho proyecto:
<www.maquiladoras.info>.

17 En otros trabajos hemos discutido que el concepto de maquiladoras ya no es útil ni para reflejar lo que sucede dentro de las empresas, ni para mostrar que es un modelo de desarrollo o de industrialización (Alegría et al., 1997; Carrillo et al., 2000).

18 Existen diversos casos en otros países, como Intel en Costa Rica (véase Mortimore, 2003; Unctad, 2003).

19 Los modelos industriales experimentales son cada vez mas frecuentes en la industria automotriz de los así denominados países emergentes (VW en Brasil, Seat en España, o las plantas en la República Checa, Polonia o China. En la electrónica se encuentra Intel en Costa Rica).

20 En el caso mexicano, la empresa Telmex ha sido utilizada para elaborar un modelo sindical.

21 Por ejemplo, empresas que en determinadas fases del proceso laboral sustituyen capital por trabajo.

22 No se trata sólo de privilegiar la tercera y olvidar las otras generaciones, es decir, suponer que no importa que migren maquiladoras de primera y segunda generación a China, esto sería un gran error.

23 Véase la crítica de Boyer y Freyssenet (2002) al one best way.

24 La construcción de una tipología no es un asunto meramente semántico.
25 Los hallazgos científicos requieren ser difundidos y comprendidos por un público mayor que el del propio gremio, particularmente por aquellos actores involucrados en el asunto.

26 Existen empresas que no avanzan y pierden competitividad e incluso involucionan o sencillamente desaparecen. A partir de la encuesta mencionada con anterioridad, se encontró que el 42,1 por ciento de las plantas tiene como factor primordial de competitividad el precio (Colef, 2002). En relación con la tipología construida, resultó que el 18 por ciento de las plantas fue clasificado como de «primera generación» (Carrillo y Gomis, 2003).

27 Comentarios expuestos por Ludger Pries a la ponencia «Maquiladoras de Cuarta Generación» en el XI Coloquio de Gerpisa, Paris, 11-13 de junio, 2003.

28 Lo importante de la economía evolutiva es que ofrece un conjunto de instrumentos – categorías – cuyo propósito es el de resolver problemas, y no el de producir razonamientos sin fin en torno a las palabras.

29 1. Delphi Chasis Systems; 2. Delphi Delco Electronics Systems; 3. Delphi Energy & Engine Management Systems; 4. Delphi Harrison Thermal Systems; 5. Delphi Interior & Lighting Systems; 6. Delphi Packard Electric Systems y 7. Delphi Saginaw Steering Systems.

30 Durante 2001 tuvo un nivel de ventas de 26.100 millones de dólares. Es una empresa líder mundial en la producción de accesorios electrónicos portátiles, componentes de transporte y sistemas de tecnología. De acuerdo con Fortune forma parte de las 100 compañías más importantes del mundo.

31 Entrevista con la Directora de Compras del MTC en Juárez, 2003.

32 Al igual que otras firmas japonesas en los países del Sudeste asiático (países Asean) (véase Lecler, 2003).

33 Energy & Chassis Systems, Harrison Termal Systems, Interior Systems, Saginaw Steering Systems, Packard Electric Systems y Delco Electronics Systems.

34 Flerury y Fleury (1999) señalan que la posibilidad de acceso a los conocimientos, a las habilidades locales y a la existencia de una masa crítica suficiente para utilizar estos conocimientos, son los principales factores que garantizan este estatus de unidad extranjera de una empresa.

35 El cual además aloja personal de otras empresas, como vimos anteriormente.

36 Entrevista a ingeniero de mantenimiento del MTC en Delphi, 2003.

37 Entrevista con el Jefe de Ingeniería de la Fase 00 en el MTC de Delphi.

38 Entrevista con gerente de capacitación, MTC Juárez.

39 Seguridad industrial y recursos humanos son las áreas que permenecen trabajando en cada planta.

40 Entrevista con Directora de Compras, MTC Juárez.

41 Entrevista con gerente de recursos humanos, MTC Juárez.

42 En orden de importancia están los servicios de construcción, transporte (34 millones), cafetería (23 millones), empaques, maquinados (15 millones en EE UU y 3 en México), tarimas de madera (3-6 millones) y profesionales (tecnológicos, capacitación).

43 Packard contaba con 42 plantas en 2002.

44 Las compras directas no han pasado del todo a México porque la gran mayoría de los proveedores de componentes se localiza precisamente en EE UU.

45 La opinión sobre el desempeño de los proveedores mexicanos, según la Directora de Compras Indirectas de Delphi-México es positiva: «Yo he visto que el proveedor se está haciendo muy fuerte ... empresas dirigidas por hombres de negocios muy bien preparados que están llevando esto a otro nivel».

46 Aún no cuenta con SAP, pero a principios de 2003 lo tendrá.

47 Aunque, como es regla general, hay restricciones según áreas y jerarquías.

48 Se trata de personal altamente calificado, proveniente de diversos países, aunque la mayoría son mexicanos. Aunque EDS es una empresa mundial líder en sistemas, está perdiendo negocio con Delphi, ya que del 100 por ciento del negocio de sistemas ahora tiene sólo el 40 por ciento. El restante 60 por ciento está abierto y lo comparten muchos otras empresas.

49 Anteriormente esta relación era de 85 por ciento técnica y 15 por ciento organizacional, pero con el aumento del personal administrativo, se modificó.