Recibido: 08-10-2004 Aceptado: 12-11-2004

El laboratorio FIRP de la Universidad de Los Andes (ULA) inició sus actividades en 1978 con el nombre de laboratorio de Fenómenos Interfaciales y Recuperación de Petróleo. Desde 2000 las mismas siglas designan al laboratorio de Formulación, Interfases, Reología y Proyectos, descripción más adecuada de sus actividades actuales. En el marco de los nuevos modelos de conocimiento y gestión de la ciencia y la tecnología, esta entrevista, realizada el 2 de octubre de 2004 a su fundador y actual director, el ingeniero químico Jean-Louis Salager, intenta dar a conocer el modelo de gestión original –orientado hacia la industria y flexible– que guía a este laboratorio desde hace un cuarto de siglo. En 1993, el laboratorio FIRP fue uno entre catorce casos exitosos escogidos para estudiar el aprendizaje organizacional en la universidad venezolana. Este trabajo mostró, en primer lugar, que los grupos estudiados llegaron a ser equipos "extraordinarios" no solamente por su capacidad para cambiar, sino también por su capacidad para "rutinizar" acciones y mantenerlas en el tiempo, acompañándolas de continuidad en los programas de acción, el acatamiento de las normas establecidas por el grupo y el estricto cumplimiento de los roles asumidos, entre otros (Picón, 1994, 220). Como factores asociados al éxito de los aprendizajes organizacionales más profundos y persistentes, estos grupos compartían una visión de la universidad y la misión del grupo en su interior, el dominio de un área del conocimiento –desde sus fundamentos teóricos hasta su aplicación tecnológica–, el manejo especializado de un conjunto de temas o problemas, la presencia de uno o más líderes académicos, la relación con centros de investigación del exterior, el elevado número de horas de trabajo y frecuencia de las interacciones del grupo, y la conformación de una cultura organizacional de reconocimiento y estímulo (Picón, 1994, 204-213).

Esta entrevista intenta poner de manifiesto cómo ha logrado el FIRP la gestión exitosa no sólo de la investigación sino también del apoyo a la innovación, habida cuenta de su destacada colaboración con industrias nacionales e internacionales. Es conocida su participación en el desarrollo de la orimulsión y su colaboración con Pdvsa-Intevep. Menos conocido es el apoyo que ha prestado a otras filiales de Pdvsa como Bitor y Pequiven y su trabajo con diversas empresas químicas nacionales e internacionales, entre las cuales se cuentan Procter & Gamble, Chevron-Texaco y Unilever.

El FIRP es un grupo virtual. El grupo nuestro es virtual; no existe, y voy a explicar por qué. Yo fui administrador de la universidad porque dirigí una Escuela y después dirigí el Cdcht², y conozco la estructura administrativa, cómo se hace un presupuesto, cómo se toman las previsiones, etc. En 1985 logré que el Consejo Universitario me confiara la gerencia de la cuenta bancaria del laboratorio. Les dije: "si voy a trabajar con la empresa privada tengo que poder hacer un cheque un 23 de diciembre, porque si el trabajo cae un 23 de diciembre hay que hacerlo, y yo sé que eso no lo va a atender ningún administrador, por tanto, necesito esa capacidad y ustedes podrán hacer todos los controles después". Y me lo concedieron. Cuando me llegó una convocatoria a la reunión de los administradores de la ULA les expliqué que no iba a asistir a ninguna reunión, primero, porque nosotros teníamos las cuentas, pero tampoco éramos un instituto ni un centro. Nunca quise hacer un centro porque un instituto o un centro tienen que hacer un presupuesto estimado. El FIRP no tiene profesores ni empleados que cobren por el laboratorio. Los empleados son de la Escuela de Ingeniería Química o de la Facultad, los profesores son de múltiples departamentos, cobran en sus departamentos de las distintas facultades, por lo que no tenemos ningún gasto de personal fijo. Los ingresos dependen de los contratos que tengamos el año siguiente. Yo no puedo saber de dónde van a salir los contratos. Antes normalmente teníamos diez contratos anuales en promedio, pero un año podían ser dos y otro año podían ser quince o uno sólo –como los contratos con Pdvsa que contenían doce actividades. El dinero que se recibe del Cdcht depende de las evaluaciones, cuánto tardan, el momento en que pagan, etc., y eso no se puede prever. Y si no sé cuánto voy a ingresar en la cuenta, tampoco sé cómo lo voy a gastar, porque eso depende de la naturaleza del trabajo. Somos el único laboratorio en no tener partida. El dinero entra en una cuenta y lo gastamos; eso es muy cómodo porque nos da flexibilidad y no tenemos que pedir cambios de partida, etc. Puse esto como una condición sine qua non. Si quieres hacer una cosa tienes que analizar cuáles son las condiciones. Si no logras esas condiciones muchas veces no vale la pena ir a pegarte la cabeza contra la pared. Yo no tengo ninguna autoridad sobre los profesores; el que está aquí es porque lo quiere, lo cual me obliga a mantener un sistema que sea atractivo, lo que llaman un atractor en el caos. El día que se vayan este laboratorio se disuelve, desaparece. Ahora, la ventaja del FIRP es que la gente entra y sale como quiere. Cuando estás aquí es porque vienes a proponer algo interesante. Tienes que entender que nosotros funcionamos de cierta manera y que si traes cincuenta millones o doscientos vas a poder negociar con nuestros colegas para que trabajen para ti durante un año o durante seis meses. Y podrás también dedicar algunas horas a trabajar con tus colegas que te van a necesitar. Así que nos emplean a nosotros. Eso te abre la posibilidad de tener recursos y si tienes recursos puedes meter tesistas y sacar publicaciones. Esto significa que podemos desaparecer un día, que estamos obligados a hacerlo bien, porque en la primera oportunidad en que lo hagamos mal desaparecemos. Este tipo de situación despierta una motivación fenomenal. También atrae a los demás porque te llega un promedio de resultados mucho mejor. Aquí es como en los albergues españoles: usted come lo que trae, va a disponer de un buen nivel de compañía y se va a eliminar una enorme cantidad de fastidio. Aquí puede tener estudiantes para hacer eso, gente que le ayude, etc., pero obviamente los que le van a ayudar tienen que tener algún beneficio. Si Ud. usa el teléfono tiene que pagarlo, tiene que contribuir a ese gasto (...) Usted va a estar en el PPI (...) El día en que el Cdcht da sus premios nosotros obtenemos siempre el mayor número de toda la Facultad de Ingeniería y uno de los mayores de la universidad, y cada año es así. Me dijeron esta mañana que este año tenemos veinticinco millones. Eso es una donación con la que se pueden renovar dos o tres computadoras. Para volver a lo que te decía del laboratorio virtual, esto significa que tú puedes meter colaboradores y éstos pueden estar en Francia, en Suecia o en Maracaibo. Por ejemplo, en Maracaibo hay un grupo que trabaja con nosotros, varios han hecho doctorado con nosotros, y saben de análisis de surfactantes. Si yo hago un contrato con una empresa y hay una parte de análisis de surfactantes, la contrato de una vez y les mando a hacer el trabajo. Y cuando ellos contratan con la industria nos piden a nosotros hacer el contrato porque nosotros les manejamos la plata desde aquí más fácilmente de lo que la maneja la universidad allá. Y ellos también cuando son capaces de detectar algo que requiere de nuestra competencia nos lo dicen. Esa sinergia hace que todo el mundo salga contento y hace también que puedas hacer una red internacional y eso es lo que tenemos hoy en día. Por ejemplo, agitación y mezclado es en Toulouse donde se sabe, reología en Nancy; y yo sé que, si tengo un trabajo de reología que vale la pena, el profesor de Nancy se viene para acá. Y lo mismo ocurre conmigo. Ese tipo de confianza funciona, pero tienes que hacerlo siempre bien, porque la gente viene cuando está segura de que puede producir más con lo que nos paga. Y para hacer eso tienes que ser más eficiente. El laboratorio gana con todos los servicios que tenemos, con la gente nuestra que puede asesorar. Tenemos disponibilidad para mover dos o tres profesores que pueden ayudar en un momento dado para reforzar un grupo, etc. La masa crítica de gente disponible es importante y además es importante tenerla en diversas aplicaciones. Por ejemplo, una tesista del FIRP hizo en Francia un doctorado sobre cremas solares y en estos momentos está allá montando un negocio, con el cual hicimos un acuerdo de regalía, y está haciendo cremas antiarrugas. La gente de Mamusa, empresa de plaquetas de frenos, hace resinas; un estudiante nuestro entró a trabajar ahí. Las resinas son lo mismo que se utiliza en petróleo para deshidratar. En un barril que cuesta quinientos dólares hay cien d&oa cute;lares en material y el que sabe mezclar se gana cuatrocientos. Cuando nuestro estudiante le explicó eso a su patrón, éste quiso saber cómo se hacía y el estudiante le dijo que la gente del FIRP lo sabía hacer. Vinieron aquí y de un pequeño contrato que hicimos agarraron la resina e hicieron cuarenta millones de bolívares. con un mes de trabajo de una persona. Al patrón le pareció caro y le dije: mire, usted vende un barril en quinientos dólares. Si vende veinte barriles recupera la inversión. Entonces hay que saber el precio de mezclar técnica útil y escasa porque la gente tiene que venir a tocar la puerta aquí, no hay otro sitio.

El hecho de que sea un laboratorio virtual hace que no tengamos que hacer presupuesto, cada profesor en su proyecto compra un equipo y lo mete en un pote. Si se quiere retirar se retira con su equipo y pierde inmediatamente el acceso a los demás. Y yo insisto en que es un atractor como en la teoría del caos. Un atractor hace que haya una convergencia obligada y eso es lo que quise montar. Un sistema donde la gente que entra sabe o se da cuenta de que está mucho mejor dentro que fuera. Entonces tú no tienes que obligar a la gente: aquí no hay ninguna jerarquía, la jerarquía es simplemente que si tú eres capaz de hacer esto y los demás lo reconocen, te lo van a dejar hacer. Tú tienes gente que es capaz de liderar –como ese muchacho brillantísimo que está en Suecia y que trabajó durante un año aquí. Había una muchacha que hacía doctorado, dos profesores y dos estudiantes, un grupo de cinco. El líder era el estudiante, no los profesores. Él era el que tenía la idea y luego venía y discutía. Pero tú veías que él era el que sabía organizar el conocimiento y quien proponía. Y los profesores no se molestaban por eso, lo importante era la eficiencia. Cada uno aportaba lo que podía hacer. Además eso también le permite a la gente convivir.

Todo el mundo me dice ¿y usted por qué no hace un instituto? Y yo digo ¿para qué? A mí nadie me nombró, entonces nadie me va a remover. Ahora bien, el día en que se vaya a nombrar un nuevo coordinador lo vamos a decidir nosotros. A veces me río de ver a los colegas que se disponen a hacer un instituto y empiezan por poner un director, un comité y una secretaria. Después aquello no funciona porque la infraestructura representa un gran costo inicial. Nosotros podemos desaparecer de un día para otro, es un riesgo, pero queremos asumirlo. Y el día que desaparezcamos es porque lo hemos hecho mal y entonces no merecemos seguir funcionando.

La gente siempre piensa que lo más importante es ser bueno. Y es cierto que es importante ser bueno y entregar resultados. Pero, como digo a la gente, hay dos cosas más importantes que si las piensas te resultan obvias, porque te permiten sobrevivir. La primera es hacer algo útil; útil en el sentido de que haya un cliente, alguien que pueda usar esa información y ganar dinero con ella. Y eso te permite el autofinanciamiento en la situación actual de Venezuela y del mundo, porque los gobiernos están financiando cada vez menos la investigación. En la investigación están también el área médica y otras que tienen que ser financiadas por el gobierno o el Estado, pero en nuestro campo que es la ingeniería, donde trabajamos para un sector industrial en gran parte privado, o público, pero como las transnacionales o Pdvsa, tú tienes esencialmente que crear un conocimiento aplicado, que yo llamo know how y que se puede utilizar directamente para ganar dinero. Y si a la gente tú le haces ganar cien millones de dólares, tú puedes pretender que te paguen un millón de dólares. Es eso. Hay que entender que es un negocio. De resto, es un error pretender que esas compañías hagan filantropía para financiarte. Entonces, la utilidad es lo que te garantiza un retorno o la supervivencia. Hay también el problema de que, si tú haces una cosa que no es útil, vas a morir. Entonces es cuestión de supervivencia y eso tiene que tener la prioridad número uno.

La segunda cosa, que es sumamente importante, es la escasez. Porque el valor de una cosa es la escasez. Cuando alguien me viene a decir: ¿cómo hizo usted hace veinte años para decidir que iba a trabajar en esto? ¿Cómo hizo usted hace quince años para decirle a la gente de membranas: "métase en ese tema"? (…) Por supuesto que uno tiene una cierta visión, pero basada justamente en la escasez. Hay que buscar algo que sea útil y donde no haya mucha gente metida. Yo cito siempre el ejemplo de la catálisis. La catálisis es una ciencia muy interesante en química y a mí me parece fascinante. Intelectualmente es muy interesante. Pero yo nunca me voy a poner a trabajar en catálisis porque hay como dos mil laboratorios de catálisis en el mundo. Si usted se mete en catálisis, compite inmediatamente con otros dos mil laboratorios y cuando usted arranque, por supuesto, los demás van a tener veinte años de experiencia, por lo cual usted arranca en una situación desfavorable. Y además, se necesita entre cinco y diez años para llegar a un cierto nivel. Así que usted va a tener que competir en forma desfavorable durante mucho tiempo y el hecho de estar en Venezuela quizás lo pone más desfavorable todavía. Mientras que si escoge un tema donde no hay nadie, por poco que usted sepa, será el tuerto en el país de los ciegos que es lo que nos pasó a nosotros aquí en el año 80. Sabíamos algo de surfactantes, hoy en día está claro que sabíamos muy poco, pero la gente de Intevep³ no sabía absolutamente nada. Esa pequeña diferencia hizo que los pudiéramos ayudar a hacer una cosa útil y nos la pagaron. Y, como tenían bastante para aquel momento, nos salió bien. Entonces, ese concepto de escasez es muy importante porque puede ser escasez dentro del mercado o escasez en Venezuela. Si yo veo que en Europa hay gente que se dedica a algo y anticipo que ese know how y ese tipo de aplicación dentro de diez años va a necesitarse en Venezuela, entonces uno se prepara y tienes que esperar diez años, por supuesto. Pero cuando ya la necesidad te llega, tú eres el especialista y entonces la gente viene a tocar tu puerta. Y eso es lo que ahora nosotros estamos aprovechando. Vino la gente de Procter & Gamble la semana pasada y encontró revolucionario un concepto que habíamos publicado hace quince años. Pero es ahora cuando la gente se da cuenta. Y entonces te invitan. Eso te muestra que esa gente sabe que va a ganar dinero con esto. Como somos los especialistas en dos o tres cosas a escala mundial, te piden escribir un capítulo y la gente ve el libro y dice el capítulo es de fulano de tal, de tal laboratorio. Te lo vienen a pedir a ti, te contratan, etc. La tarifa que tú aplicas es lo que te permite recuperar todo lo que hiciste durante quince a veinte años. Eso es lo que estamos ahora cobrando. Utilidad pero también escasez. No se trata de tener un monopolio, sino de mantenerse. Si llega un momento en que tienes lo que llaman "éxito", hay que saber mantenerlo. Y tan pronto como tengo un centavo pongo a la gente a trabajar en eso en donde queremos ser el número uno. Porque cuando salga una enciclopedia nos van a pedir a nosotros un capítulo sobre esto, y la gente después va a tocar a la puerta en Venezuela, que es a priori un inconveniente, porque la gente en Europa y EEUU ve a Venezuela como un país no muy serio desde el punto de vista científico. Pero cuando ve los resultados y cuando ve que los clientes nuestros se llaman Procter & Gamble, Unilever, Alcan, Chevron-Texaco, etc., dice: "bueno, si esa gente se metió...". Para hacer cosas útiles y escasas, es necesario tener calidad y hay dos o tres cosas, como mezcla de surfactantes, inversión de emulsiones, relación entre propiedades y formulaciones, en que somos los primeros del mundo.

Mi hijo, que se graduó aquí, hizo una carrera muy brillante, lo contrató Procter & Gamble en Bruselas y al cabo de seis años decidió que quería trabajar en business, no en ingeniería química. Concursó para conseguir un puesto en Harvard y lo consiguió. Había quince mil candidatos y ochocientos puestos. Lo consiguió, pero le costó 35.000 dólares por año durante dos años hacer una maestría. Acaba de terminar, tiene que pagar algo de su deuda, está trabajando ahora en Ginebra con un sueldo que es el doble de lo que ganaba antes. Él siempre dice que la mejor escuela es lo que uno necesita, porque eso te abre las puertas. Ese tipo de conceptos es lo que hemos manejado y hemos atraído aquí a gente de primera categoría. Cuando creamos la Escuela de Ingeniería Química de la ULA yo empecé a buscar gente en Chile, en Colombia, en Argentina, en Irlanda, en Estados Unidos, gente que se fue después, pero que cuando vino tenía buen nivel. A mí no me importa el color del gato si caza ratón, y eso es lo que aplicamos a los estudiantes. Mantenemos una barrera para que solamente la gente capaz de mantener los estándares lo pueda hacer. Durante algún tiempo tuvimos aquí un letrero que decía "si usted no es parte de la solución es parte del problema". Cuando usted pasa por esa puerta encuentra que aquí tenemos reglas diferentes que son muy francas, es una forma de tratar bien a la gente pero es también una forma de presionarla. Si usted es capaz de algo, le vamos a enseñar todo de lo que es capaz y de paso usted se va a sentir muy bien después. Eso ha hecho que, a pesar de todas las dificultades, hayamos mantenido una buena posición. Esos muchachos que llegaron ayer de su doctorado fuera, a pesar de que hicieron su doctorado en otra cosa, quieren volver a trabajar aquí porque ellos saben que esto tiene más valor. Con nosotros nadie puede competir en un radio de mil kilómetros. Hay que tener esa visión de cómo organizarse, qué es lo importante, qué es lo prioritario, cómo hacer un diagnóstico para realmente ver la realidad a pesar de que hay una fachada que te indica muchas veces algo que no es, y entonces tomar decisiones en función de esa realidad. Y yo creo que eso fue el éxito. El trabajo de Gilberto Picón nos ayudó. Él vino un día aquí y nos dijo: "yo quiero analizar por qué ustedes tienen éxito". Le dijimos: "la verdad es que no sabemos". Y entonces hizo un análisis de varios grupos y encontró patrones de comportamiento semejantes cualquiera fuese la actividad. Yo diría que ese patrón está asociado a esto, hay poca jerarquía y se asocia responsabilidad con autoridad, cosa que nunca se hace en Venezuela. Yo siempre he dicho: si yo soy responsable soy yo quien firma el cheque. Lo que yo creo que necesitamos en Venezuela y quizás en toda la investigación a escala mundial es tener PhDs en sentido común, en fin de cuentas es eso.

Un grupo de investigación son diez profesores por lo menos y aquí tenemos –como nuestro campo de emulsiones se aplica a muchas cosas diferentes– tres o cuatro personas que son profesores de Farmacia, tenemos gente que son de Ciencias, tenemos gente de la Facultad de Medicina, tenemos por supuesto ingenieros –hasta ingenieros civiles– porque para hacer emulsiones asfálticas hay que trabajar en carreteras. Hasta un médico que se ocupa de la parte pulmonar. Y hasta a veces es la gente de cosméticos quienes dan la buena idea para resolver un problema en petróleo y pintura.

Aquí se elimina el concepto de jefe. Tú te basas en lo que produces, en el resultado. Y el resultado puede ser que haya gente excelente para negociar contratos y traer plata pero son malos haciendo experimentos. No importa, tú juntas uno que es bueno para traer plata con uno que es muy bueno haciendo experimentos y tienes un equipo fenomenal. Porque muchas veces el que es capaz de hacer experimentos no es capaz de conseguir dinero, y eso es terrible, porque si no tienes plata fracasas.

Todo eso es una estrategia comercial, si se puede decir así, que consiste en utilizar a la gente en su máximo nivel de competencia y eso significa que tienes que buscar actividades al mayor nivel de competencia de la persona. Y otra cosa: empujar a la gente hacia arriba. Eso es algo que hago siempre. Si yo tengo a un profesor o un estudiante bueno, en un curso yo me quito una sesión y le digo, tú la vas a dar. Me ocurrió hace quince días en Francia con una estudiante que está en Nancy; se lo dije quince días antes y llegué con dos días de anticipación, ella me mostró las notas y fue fenomenal la presentación que hizo. Esa muchacha sintió que le daba confianza: ella pasaba entre tres expertos. Esa muchacha siente una lealtad hacia ti, y ese tipo de dato es importante porque hay que cuidar mucho lo que la gente quiere. Yo dedico un buen tiempo a la parte psicológica porque me di cuenta de la importancia de las relaciones. Aquí todos reman en la misma dirección cuando se trata de este barco, y aquí hay chavistas y antichavistas. La secretaria mía es la que decide mi horario: tiene un poder tremendo... Y yo se lo dejo porque lo hace mejor que yo. A la gente tú le das responsabilidad y a la gente le gusta tomarse responsabilidades, sabe que no lo puede hacer mal porque todo el grupo lo sentiría, y eso es importante porque te da una solidaridad. El rector le pidió a la secretaria que fuera a trabajar en el Rectorado y ella dijo que prefería quedarse aquí.

Tú tienes gente que tiene competencias técnicas como la mía pero no tiene éxito porque le falta el resto. Gerenciamos las cosas bien. Los dos profesores que llegaron ayer se van a instalar en una oficina y ya les mandé a poner una computadora desde donde tienen acceso a información... Nosotros estamos digitalizando viejos artículos, reconociendo el texto y refabricándolo; así tenemos una bibliografía que no existe en ninguna parte, y la tienen ahí en su computadora. Tenemos cuatrocientos megas que son ochocientos artículos recuperados y si llega gente tiene en su computadora la bibliografía. Tú puedes tener el artículo impreso pero nosotros lo tenemos en la computadora y hay artículos viejos, de 1957, que son fundamentales y están ahí.

En fin, hay que manejar una cantidad de cosas globalmente para ver cómo podemos salir bien en un medio donde siempre la gente se ha molestado. El medio universitario no es un medio, digamos, favorable para hacer investigación porque nos pide hacer cincuenta mil cosas, nos mete reglamentos que no están hechos para hacer investigación sino para otras cosas, están basados en la desconfianza total para todo. Entonces se pierde tiempo inútilmente. Y una forma de salvar eso es analizar bien el proceso. Te aseguro que tú le puedes encontrar la vuelta a cualquier reglamento.

Estamos ahora en un período de renovación, desde hace dos o tres años se han abierto muchos cargos nuevos y está entrando gente. Estamos recuperando gente de primera categoría. Por ejemplo, entró recientemente una muchacha –parece de 16 años– ganó un concurso donde había diez personas, Magna Cum Laude, 17,5 puntos de promedio, es un cohete esa muchacha. Es gente animada por el hecho de saber que va a conseguir algo excepcional, que va a estar fuera del lote, que va tener la posibilidad de conseguir una beca fuera... Cuando viene alguien yo le pinto el cuadro negro: usted va a tener que trabajar ochenta horas semanales, además de sus cuarenta semanales como profesora, pero el premio es esto. El premio es que dentro de dos años usted va a escoger lo que va a hacer, y como ven que a cada rato la gente sale y tiene becas y va afuera, se dan cuenta de que no estoy echando un cuento, que es una realidad... y como eso casi nadie lo hace, sabes que tú puedes seleccionar lo mejor. Los que tienen 12 puntos de promedio no se acercan aquí, saben que yo necesito alguien que pueda sobresalir. Tienes que demostrarme que tú tienes capacidad de sobresalir (...) la nota no es todo, pero la nota indica que tienes una capacidad de trabajo...

El FIRP cumplió veinticinco años el año pasado, queríamos hacer un simposio, habíamos hecho un simposio para los veinte años, pero eso requería traer gente de fuera, en particular de Francia, por el PCP⁴, y Fonacit en julio no tuvo la plata para traer a la gente. El año pasado la tónica no era muy buena y yo dije en lugar de esto podríamos festejar los veintiséis o los veintisiete. Mejor dicho, tenía algo de plata guardado pero la facultad debe mudarse. Esto va a ser la Facultad de Medicina, pero nosotros no nos mudamos porque en el edificio nuevo no hay espacio. Yo hice un negocio con este cambio y ahora toda esta planta va a ser nuestra porque tenemos un problema de espacio. Eso significa que enfrente tengo un cubículo que puede usar la gente que va a venir, voy a tener también sala para dar cursos, así que en fin vamos a instalarlo bien. Si esto sale bien, hay que gastar cincuenta o sesenta millones. Entonces no quiero tocar esto. Entonces yo quiero que cada profesor o profesora que llegue tenga su cubículo con su computadora... quiero que se sienta bien aquí; eso significa meterlo en un sitio acogedor, darle los servicios... entonces por eso dije, bueno, lo de la celebración puede esperar...

Te voy a contar una historia. Las nanoemulsiones son emulsiones de gotas nanométricas, cuyas aplicaciones son muy específicas. Con ver la literatura hace diez años te dabas cuenta de que había dos grupos: uno en Japón y otro en Barcelona. Nosotros, después de las microemulsiones vimos que había que ir hacia las nanoemulsiones. Y lo primero que hicimos fue ponernos a trabajar en la literatura para lo cual tenemos una capacidad de gente mucho mayor que esos dos grupos, pero ellos tienen una tradición de trabajo de algunos años ya acumulados. Esa gente, cuando les digo que tengo un estudiante, que es profesor aquí, con tres o cuatro publicaciones, que tiene una beca, y está buscando un sitio y ellos ven que les sale gratis, dicen bueno. Enviamos a una estudiante nuestra a Barcelona. Otro profesor de aquí trabajó con nosotros en espumas y en un momento tuvo la oportunidad de ir a Japón con una beca de un ministerio japonés, de intercambio, pero para aceptar la beca tenía que tener la aceptación de un laboratorio en Japón. Entonces le escribí a un colega mío y le dije que teníamos a alguien con una beca y él lo aceptó. En este caso, ese becario se casó con una filipina y se devolvió, lo perdí. Pero durante dos años lo tuve aquí y cuando volvió trajo lo que había aprendido allá. Otro estudiante fue a Florida a trabajar con un profesor a quien conozco desde hace veinticinco años y volvió con conocimientos de nanoemulsiones. Así que aquí en el grupo ahora tengo gente que, además de lo que hicimos nosotros, viene de estos tres grupos en el mundo. De manera que tenemos aquí todo el conocimiento que ninguno de esos grupos tiene. Así pudimos asimilar esos conocimientos. La mejor prueba de eso es que ahora va a salir un libro sobre nanoemulsiones y el primer capítulo nos lo pidieron a nosotros. A ninguno de los otros. Esto es una estrategia que hay que manejar durante cuatro o cinco años. Tú tienes que manejar la cosa así, mantener el contacto, tener lealtad, competir aunque muy fair play con la gente; en cierta competencia uno siente que a veces la gente exagera, pero hay que ser muy tolerante a eso y también aceptar la competencia, la competencia fair play. Si tú compites con la gente y lo haces mejor lo van a aceptar. Si lo haces con trampa, no lo van a aceptar. Por eso, con estas personas recogimos no información sino formas de hacer las cosas, las juntamos con lo nuestro y eso nos permitió tener nanoemulsiones. Hoy en día la gente nos toca la puerta. En inversión de fases es lo mismo; somos el laboratorio número uno en el mundo.

Hay que empujar a la gente a ser competitiva. Ser competitivo significa llegar a la frontera del conocimiento a partir de la información que tú recoges y luego construir algo nuevo, para lo cual se necesita creatividad. Nosotros inventamos una forma de trabajar que es muy curiosa. La gente muchas veces –y eso ocurre en particular en las grandes empresas que hacen shampoo– se pregunta ¿qué pasa si le meto un poco de sal, de pimienta y de otra cosa? Ese tipo de experimentos "para ver" es algo que se hace un poco al azar y consume mucho tiempo. Lo que hacemos nosotros es tratar de agarrar a los jóvenes y decirles: "mira, tú te sientas y empiezas a pensar en un problema, cómo se puede resolver, y si tienes el conocimiento adecuado vas a suponer que hay que hacer esto y aquello". Y después de hacerlo y de someterlo a la discusión y crítica de otros, piensas cómo debe ser y haces el experimento para probar que es así o que no era así. Y cualquier experimento que hagas va a contestarte una pregunta. Y Einstein lo decía: no hay buena solución sino buenas preguntas. En una investigación lo más importante es hacerse una buena pregunta porque si te haces una buena pregunta, una vez que tienes la respuesta se acabó. Si no te haces una buena pregunta nunca vas a tener una buena respuesta. Y son cosas de sentido común cuando uno las piensa ¿por qué la gente hace esas cosas de meter un poco de sal, de pimienta, por qué usa ese tipo de método? es como cazar tigres. En cada curso explico eso, porque en el proceso de formulación se trabaja con muchas variables. En un shampoo hay treinta productos diferentes. Si uno tiene que empezar a cambiar eso pasa años y años de trabajo. Eso es como salir a un parque de la reina Isabel con una ametralladora y empezar a disparar al azar y el problema es saber si usted mató a un tigre. Y, bueno, la probabilidad de que usted mate a un tigre no es cero. Puede haber un circo al lado, de donde se escapó un tigre, que el tigre pase por ahí en ese momento y usted lo impacta. No es cero, pero el sentido común le dice que si quiere matar a un tigre, lo primero que tiene que hacer es tomar un avión para ir donde están. Entonces lo que están haciendo es una tontería y muchas veces en eso consisten mis asesorías, en explicarle a la gente cómo encontrar un resultado, no en un año, sino en una semana. Yo diría que antes de hacer un experimento hay que hacerse una pregunta y la buena pregunta necesita contratar a alguien a quien usted le va a pagar mil quinientos dólares diarios pero que lo va a llevar a hacerse una buena pregunta. Porque ese monto va a ser muy importante a priori pero le va a ahorrar mucho más que eso. Hacerse una buena pregunta consiste en tener alguien que puede modelizar en su cabeza el problema y ver cuál debe ser la solución. Y una vez que usted tiene dos o tres posibilidades entonces monta el experimento destinado a contestar la pregunta. Desde que hacemos esto, unos dos o tres años, los resultados son fenomenales. Mire me ha pasado algo. Eso es una estrategia, no es una táctica. Ese tipo de estrategia es importante porque hace que tardemos menos tiempo que otros para obtener resultados. En particular, mucho menos tiempo que las transnacionales. Porque las transnacionales tienen el problema gravísimo de que no saben acumular la experticia. En una transnacional a la gente la tienen que cambiar a cada rato de puesto y eso tiene su razón de ser, pero es perjudicial porque la experiencia es un problema de acumulación. Las compañías han empezado a darse cuenta de eso y tienen gente que está por jubilarse y tiene como papel asistir a todos los congresos, leer la literatura y buscar dónde hay una idea de donde pueda salir algo para la empresa. El año pasado me invitaron a visitar la investigación de Unilever en Inglaterra, y estaba una señora que había venido de Holanda, una investigadora de cincuenta años, que tenía en su computadora los artículos que nosotros escribimos en los años 95, 96 y 97. Me dijo que habían rehecho todo lo que nosotros publicamos, a un costo fenomenal, y que el trabajo realizado equivalía a dos tesis. La idea les había parecido interesante, querían avanzar más, y por eso me habían pedido que fuera. Ese día descubrí que una tesis doctoral de la cual podían sacarse tres "papers" era muy útil para ellos. Y me pidieron dictar un curso para que la gente de la empresa lo asimilara y ahora estamos negociando el contrato. Uno se da cuenta a veces de que los conocimientos que posee tienen aplicación y que uno no se dio cuenta de esa aplicación. Hay que ser capaz de apreciar eso para venderlo a un precio que sea bueno para la empresa. Lo que tenemos que evaluar es cuánto les cuesta a ellos. Va a ser sumamente importante contestar bien esa pregunta porque podríamos perder dinero o perder el negocio.

Tenemos relaciones de trabajo en formulación con Francia desde 1975 cuando estuve en Estados Unidos haciendo el doctorado. Después obtuvimos tres contratos en una licitación internacional abierta por Francia y a partir de allí se estableció el contacto que dura hasta hoy. Esta licitación fomentó en Francia un cúmulo de información sobre formulaciones antes que en otros países. Como nos especializamos en investigación útil orientada hacia la industria, los industriales franceses comenzaron a solicitar nuestra asesoría y la formación de su personal. En 1988 me ofrecieron un cargo en Francia durante un año sabático y comencé a tener tesistas. Regresé a Venezuela en 1990. Para entonces se habían organizado los PCP con ese país y por esa vía mantuvimos contacto con casi todos los laboratorios franceses donde se trabajaba en formulaciones. Pero a escala europea, hoy en día tenemos contactos con Francia (universidades de Pau, Montpellier y Nancy), Inglaterra (Birmingham y Manchester), Suecia (YKI, Institute for Surface Chemistry), Alemania e Italia. Es cierto que en Francia hay más centros de investigación en ese campo que en otra parte. Todos los contratos del PCP nos han facilitado los viajes. En estos momentos en que el PCP no tiene fondos, yo viajé cuatro veces a Francia este año. El último viaje me lo pagaron en Suecia porque fui a dar un curso allá. Pero luego fui a Nancy a dar unos cursos y luego fui a Procter & Gamble. Francia tiene unos cuantos grupos de nivel mundial que se han preocupado por formulación. También pasa que en Francia tengo contactos desde hace mucho tiempo y eso ha hecho que tengamos buenas relaciones allá. Pero también tenemos relación en Estados Unidos con Alabama, Texas, Florida, Chicago y North Carolina. En Japón con el Yokohama Institute. Lo que hizo que haya un poco más de relación con Francia es que el PCP ha permitido hacer muchos doctorados a control remoto a un precio mucho más económico. Francia mantiene un precio de estudios muy bajo y eso es menos de mil dólares anuales.

El FIRP se sirve de los financiamientos de la ULA y de Fonacit, pero buena parte de sus ingresos proviene de ofrecer

El contrato es la plata que voy a necesitar el año próximo. Si no lo pesco ahora, el año próximo no puedo pagar. La clase la puedo dar mañana. A veces tú ordenas las prioridades de formas que no parecen normales. Y sí hay cosas que la gente tiene que entender. Eso de overbooking yo sé que la gente no lo hace. Si tú tienes un grupo grande, digamos de veinte profesores, tienes actividad. Eso quiere decir que cada profesor puede contratar tesistas pagándoles, e inmediatamente puedes tener nuevos tesistas. Ese concepto lo aplican en los aviones: tienes que viajar con los asientos llenos y si tienes un asiento libre, véndelo a mitad de precio o hazle una rebaja, pero llénalo porque es mejor llenarlo a mitad de precio que tenerlo vacío.

Analizar la realidad en el medio de la administración pública, en particular la universidad, es difícil, porque la realidad se esconde. Y muchas veces se toma una decisión que no se corresponde con la realidad, y obviamente la decisión es equivocada y el resultado va a ser equivocado, porque la capacidad de decisión consiste en saber cuál es la realidad de mi medio. La realidad de mi medio es que no puedo hacer investigación con plata de Fonacit porque me la va a entregar en forma completamente irregular y la planificación de personal, de tiempo, de todo eso, requiere regularidad. Entonces, la idea es que si tú tienes cinco procesos irregulares y haces un promedio, puedes tener una cosa regular. De ahí la idea de tener muchas cosas (overboooking). Si hay diez profesores que tienen diez proyectos de Fonacit, del Cdcht, etc., bueno se le trancará uno a alguno un año, otro al otro al año siguiente y, en promedio, la totalidad se ve mucho más regular. Esa es una ley matemática, de probabilidades. Si además vendes una cosa en una cierta cantidad de tiempo para prestar servicio y cobrarlo, y tienes bastante de eso, entonces tienes asegurado un pequeño colchón. Ahorita estoy feliz porque en este mes de julio y agosto ganamos cien millones de bolívares, porque tenemos clientes y porque puse a dos estudiantes de postgrado nuestro que están terminando el doctorado a que se queden en Mérida y les pagamos por un mes de trabajo. En ese tipo de asociación ganar-ganar tú tratas bien a la gente y la gente siente que tiene una oportunidad; no la tendrían solos, tú se la das y tienes una oportunidad tremenda. Por eso, la psicología de la gente es importante.

En una oportunidad me ocurrió que un miembro del laboratorio iba a hablar con gente de una empresa acerca de un problema que tenían y que a él le parecía "fácil". Le dije, ¿cuánto tiempo pasaste tú para poder saber eso? Y dijo, bueno, la verdad es que hemos trabajado cinco años... Bueno, ¿y tú se lo vas a decir gratis...? Entonces, les propuso un estudio de seis meses, se les cobró por el trabajo y por lo menos pescamos lo que hoy sería cinco o diez millones de bolívares.

En Venezuela hay una crisis terrible. Yo estuve en Suecia dando tres días de cursos y el cuarto día me senté en una computadora que tiene el último software para sacar las cosas y pesqué cuarenta o cincuenta publicaciones que me faltaban. Los estudiantes míos que están en las diferentes universidades nos ayudan. Por ejemplo, ayudé a una estudiante de Nancy, trabajando con ella un sábado y un domingo en su tesis. Inmediatamente le dije: yo estuve dos días contigo, tú vas a perder tres horas más o menos cada dos o tres meses para sacarme información. Y entonces nos ayudan a buscar lo que nosotros necesitamos de una lista de publicaciones ordenadas por año. Tenemos gente que hemos reclutado para que nos ayude con esto en forma sistemática. Mis colegas en Francia quedan encantados cuando yo les copio algo de lo que tenemos aquí. Este es un artículo que es una joya, de Davis 1957 una cosa imposible de conseguir y yo lo tengo en una copia en la computadora, es decir, que no solamente lo consigo sino que lo consigo para manipularlo como yo quiero. Le pregunto a la gente, ¿pero si necesito alguno de los artículos nuevos ustedes me lo mandan? Y me dicen, sí, como no... Entonces tenemos una red donde están los estudiantes nuestros o los colegas. En el PCP tenemos relaciones con gente en Francia ... bueno mandarte dos o tres artículos no es un problema, mandarte doscientos quizás... vamos por la revista electrónica donde te dan los títulos de los artículos y pedimos que nos manden los que nos interesan... O un estudiante en una hora nos descarga treinta artículos y hasta por e-mail los manda. Entonces, tenemos esto organizado así. Además generamos otro tipo de información. Tenemos los Cuadernos FIRP que son materiales que ahora los tenemos en formato pdf, de paso regalamos la mitad gratis en la web. No todos, si quieres otros tienes que asistir a los cursos y pagar, pero algunos sí están ahí. Entonces la página web, la venta de información, la regalía de información, todo eso también es una política.

Creo que hemos tenido como ciento veinte estudiantes de pregrado; como treinta de maestría y de doctorado, entre el doctorado que hicieron aquí y el compartido en otra parte, eso debe llegar como a veinte doctorados más o menos, de los cuales hay cuatro o cinco que están con nosotros. Los doctorados los hacemos siempre compartidos. Algunas veces se puede hacer 20% aquí y 80% fuera. U 80 y 20, pero tratamos que la gente de doctorado pase por lo menos un cierto período fuera. El PCP ha sido una excelente forma de llevar a la gente fuera, pero también tenemos buenas relaciones con Estados Unidos. Claro, hay que acordarse de que a ellos no les interesa recibir gente en el doctorado si no han hecho con ellos la maestría y eso es así por un problema de costo. Ellos quieren que la gente pague su inscripción en la maestría, mientras que en Francia la inscripción es casi gratis. también ocurre que en Estados Unidos no hay mucha gente trabajando en estos campos. En el viejo continente hay más. Es decir que el concepto de formulación es más del viejo continente, y nosotros nos hemos especializado en formación físico-química de emulsiones, y las emulsiones hay que agitarlas. La gente que agita necesita nuestro saber-hacer y nosotros necesitamos el de ellos. Nosotros no nos pusimos en negociaciones con gente que hace la misma cosa. Nos pusimos en negociaciones con gente que necesita nuestro saber-hacer y que nos aporta un saber-hacer adicional. Así que frente a un cliente no somos un laboratorio con veinte profesores, somos una red con doscientas personas. Nos propusimos un laboratorio que trabajase exclusivamente con la industria, es decir, gente que no sólo hace publicaciones sino que hace contratos industriales además de publicaciones, que resuelve problemas... Nosotros le aportamos un complemento a su solución de problemas y ellos a nosotros...y se ha dado el caso de que nos hemos asociado estando a diez mil kilómetros y cada uno se encarga de una cosa. Entonces realmente somos una red con el mismo principio: entras o sales de la red con reglas muy simples. Si tú aportas a la red, tú entras y los demás te aplauden. Si empiezas a traer problemas tú te expulsas, porque nadie está obligado a quedarse... y como la gente recibe los recursos que genera, quien no genera recursos... Tenemos gente que está teóricamente en la red pero que no ha hecho nada en los últimos dos años, así que están fuera. No es que los expulsamos, ellos mismos se sacan porque no participan... la red existe cuando participas... cuando estás enchufado...

Nosotros buscamos y nos asociamos con laboratorios que tienen un potencial de prestar servicios a la industria y que sea complementario de nuestra competencia. Y el resultado es que nosotros aportamos algo que es muy escaso en Europa y, como tenemos tantos adelantos sobre los demás, todavía yo le presto atención a que nos mantengamos en los dos o tres capítulos en que estamos realmente a primer nivel mundial. Porque es lo que nos va a hacer atractivos.

Yo tuve la suerte de hacer un doctorado en un momento en que había mucho dinero para la recuperación mejorada de petróleo en Estados Unidos. En el Cdcht detecté que la competencia gerencial era más importante que la competencia técnica. Fue gracias a esto que yo hacía cosas y Gilberto Picón me ayudó a entender por qué las hacía y eso fue muy interesante. Entonces ahora hay que escribirlo en una forma que todo el mundo lo pueda entender. Yo pienso que ahí lo más importante es el sentido común. Y además que la gerencia esté orientada hacia el logro, hacia objetivos, y una de las cosas que aprendí después fue a ser buen gerente en un medio como el nuestro, bastante desordenado, donde es muy difícil hacer precisiones, en particular si trabajas con Fonacit. Es también muy difícil hacer precisiones con el mundo del sector industrial porque a veces se animan mucho a hacer una cosa y de repente cambian de opinión. No hay mucha continuidad... Entonces hay que tomar decisiones en presencia de incertidumbres; esa incertidumbre significa, primero, entender que debes tener un plan A que tú negocias. El buen gerente no es el que tiene todo previsto si el plan A funciona; es el que tiene todo previsto si el plan A no funciona. Eso también y la idiosincrasia latina nuestra no te inclina hacia esto. Eso es sumamente importante. La segunda cosa es que, cuando manejas gente, tienes que cuidarla; la mayor destrucción de grupos de investigación que he visto en Venezuela es por peleas, porque la gente no va remando en la misma dirección. Entonces, es importante que la gente se sienta segura dentro de su medio, que sienta que está mejor dentro que fuera. Desde el estudiante. El estudiante está aquí porque quiere hacerse un currículo. El profesor porque quiere ingresar en el PPI, porque quiere tener publicaciones. Entonces, hay cosas por hacer. Yo trato de hacerlas, y este muchacho es un ejemplo. Él se graduó hace dos años y tiene una buena tesis. Tratamos de sacar un artículo de su tesis. Luego le dije, bueno, trabaja un año con nosotros, te pagaremos un pequeño sueldo pero te prometo que tendrás un artículo o dos. Al cabo de un año y medio con nosotros tenía tres artículos con su nombre. Con eso obtuvo exoneración del DEA⁵ y ya recuperó el año y medio que había "perdido", consiguió pasar delante de unos cuantos otros... es decir que se necesita entender que la gente tiene lealtad si siente que la cuidan. Yo paso 20% de mi tiempo cuidando a la gente, tratando de entender sus necesidades que pueden ser de empleo, puede ser de otro tipo y eso me ha ganado esa lealtad.

Bueno, yo creo que ellos han aprendido mucho de nosotros porque nosotros hemos fomentado muchos cursos y hemos hecho cosas que son bien curiosas. En francia, por ejemplo, entre Toulouse y Pau, había dos laboratorios que gracias a nosotros están colaborando hoy. Ellos están a doscientos kilómetros el uno del otro. Y fuimos nosotros quienes los obligamos a compartir trabajos porque era natural... En los laboratorios en Francia no hay mucha presión para producir… todavía no. El CNRS te paga tu sueldo independientemente de que produzcas mucho o poco. En París, como en Inglaterra o EEUU, es más fuerte la presión. En Francia la investigación la veo a veces burocrática. La semana próxima voy a rendir un informe a Fonacit donde diré: aquí están los datos del PCP en la primera lámina; esos datos están muy buenos. Lo que quiero que ustedes sepan es cómo hemos logrado hacerlo. Me pasé el tiempo torciéndole el brazo a los reglamentos, tomando la responsabilidad de tomar decisiones y yo sé que ahora se van a quejar por esto o lo otro. Pero si no hago eso no voy a obtener los resultados que buscaba. Además si nosotros no tenemos la capacidad –como tenemos ahorita– de captar un poco de recursos en todas partes y de meter un poco de plata por aquí y por allá, las cosas no funcionarían. Entonces el sistema como ustedes lo tienen puede hacer que un laboratorio normal con una sola fuente de financiamiento simplemente se muera. Yo me acuerdo de cuando estaba en la junta del PPI. Hay trescientos PPI 3 y 4 en Venezuela, ciento cincuenta en las ciencias duras y los demás son ciencias sociales. Yo hablo de las ciencias duras porque las asocio con el sector productivo. De los ciento cincuenta, la mitad son o jubilados o jubilables. Si a esa gente les haces esperar durante meses una beca o la renovación de un proyecto tiran la toalla y nunca más la vuelven a agarrar. Y esa es la única gente en Venezuela capaz de crear un grupo, de mantenerlo, de buscar financiamiento, de dar la cara en el exterior y todo eso vale para la Medicina, la Ingeniería, la Química, las Matemáticas... Se puede acabar prácticamente en un año o dos, por una presión negativa, con la mitad de la gente capaz de liderar un grupo de investigación. Y está demostrado que si no tienes esta cabeza en ese grupo, que tiene los contactos, que los tiene en particular con la industria y la industria te paga de acuerdo con la fama que tú tienes, o a la esperanza que tiene de que le resuelvas el problema; si tú no tienes esa cabeza, simplemente el laboratorio desaparece, eso está demostrado. Por eso es que yo me he retenido. Ya empiezo a tener gente que son efectivos pero no son todavía bastante conocidos para ir a negociar. Si yo voy a negociar puedo pescar el doble del dinero para hacer las mismas cosas. Más o menos desde los años 1975 o 1980 cuando apenas estaban emergiendo algunos grupos, ya te podías dar cuenta de que en la mayoría de los grupos investigativos había una persona jubilada o jubilable que muchas veces no participa mucho en la investigación, pero son clave porque la consecución de dinero se basa sobre la experiencia previa –que es un concepto de riesgo. Si esa persona se va, su laboratorio, a pesar de tener la misma capacidad de respuesta, inmediatamente pierde su captación de recursos porque su riesgo aumenta muchísimo y puede tardar cinco o seis años en recuperarla y va a tener que ofrecer contratos a un precio mucho más bajo para que la gente lo acepte.

Eso es verdad. Mucha gente que hace investigación tiene un objetivo que está guiado por la dirección del viento o por cualquier estímulo que haya. Antes del PPI yo era miembro de la Comisión Científica del Cdcht, y Luis Hernández, un médico que es un investigador muy muy conocido, era el coordinador general. Trabajábamos los dos juntos, y él quiso reformar el Cdcht en el sentido de que quien hiciera investigación la publicara porque investigación que no se publica, que no pasa por el filtro de la evaluación de pares, no vale, lo que era válido por supuesto, porque en aquel momento la gente no publicaba. Y entonces Luis se lanzó en una guerra que duró tres años, y mientras él hacía eso yo me ocupé de la administración del Cdcht. Ahí me di cuenta de una cosa muy interesante: había unos cuantos grupos de investigación en la ULA con bastantes PhD que producían poco y había otros que producían mucho a veces con pocos PhD; me pregunté por qué. Hice un gráfico de producción, producción digamos medida en forma bastante floja, publicaciones... algo muy aproximado, pero algo que era real, contra el número de PhD, contra la calidad de la formación, y me di cuenta de que no había correlación. ¿Esto se correlacionaba con qué? Con lo único que se correlacionaba era con la capacidad de gerencia, con la presencia dentro del grupo de una persona que se ocupaba de darle una orientación al trabajo y de buscar logros. Hay que tener logros, hay que saber presentarlos, hay que trabajar mucho, y tarde o temprano la gente lo reconoce.

Otra cosa muy importante, haciendo diagnósticos de procesos descubrí que lo que estorba la mayoría de los procesos en la administración pública son los reglamentos. La gente hace reglamentos con un fin bien intencionado, de normalizar y hacer las cosas bien. Lo que pasa es que tarde o temprano hay situaciones que no están en el reglamento y entonces puedes producir un daño tremendo. Por lo tanto, yo digo siempre que la responsabilidad y la autoridad deben estar asociadas y por tanto los reglamentos tienen que tener sus excepciones, o bien oficiales o bien no oficiales. Yo pasé un buen tiempo en los últimos treinta años aquí, encontrando la forma de darle la vuelta al reglamento. Y me di cuenta de que la mejor forma de evitar el reglamento es no existir. Si tú no existes ningún reglamento te agarra. Por eso creé un laboratorio que es virtual en el sentido de una asociación de profesores que decide trabajar juntos y el día que no quieren trabajar juntos cada uno se va por su lado.

Si tu examinas todo lo que te acabo de contar no hay nada que sean vainas divinas. Sólo es sentido común pero frío, con capacidad de ver las cosas. Si es una línea es recta o no… es sentido común. Son razonamientos absolutamente simples...

1. Picón Medina, Gilberto (1994): El proceso de convertirse en universidad. Aprendizaje organizacional en la universidad venezolana, Caracas, Universidad Pedagógica Experimental Libertador–Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez.         [ Links ]

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