Análisis de dos iniciativas agroindustriales vinculadas con la capricultura en córdoba (argentina)

Guillermo Ferrer^[1], Felicitas Silvetti^[2], Daniel Cáceres^[3], Gustavo Soto^[4]

^[1] Ingeniero Agrónomo, Máster en Administración Pública mención en Desarrollo Local. Docente e investigador del Departamento de Desarrollo Rural de la Facultad de Ciencias Agropecuarias, Universidad Nacional de Córdoba. (Argentina). Dirección postal: Departamento de Desarrollo Rural, Facultad de Ciencias Agropecuarias, Av. Valparaíso s/n, Ciudad Universitaria, (5000) Córdoba, Argentina. Tele/Fax: +54-351-4334116; e-mail: gferrer@agro.uncor.edu

^[2] Licenciada en Historia, Máster en Investigación Educativa con orientación Socioantropológica. Docente e investigadora del Departamento de Desarrollo Rural de la Facultad de Ciencias Agropecuarias, Universidad Nacional de Córdoba (Argentina). Dirección postal: Departamento de Desarrollo Rural, Facultad de Ciencias Agropecuarias, Av. Valparaíso s/n,  Ciudad Universitaria, (5000) Córdoba, Argentina. Tele/Fax: +54-0351-4334116; e-mail: fsilveti@agro.uncor.edu

^[3] Ingeniero Agrónomo. Management y Doctor en Ciencias Agropecuarias. Investigador independiente de CONICET y docente e investigador del Departamento de Desarrollo Rural de la Facultad de Ciencias Agropecuarias, Universidad Nacional de Córdoba (Argentina). Dirección postal: Departamento de Desarrollo Rural, Facultad de Ciencias Agropecuarias, Av. Valparaíso s/n,  Ciudad Universitaria, (5000) Córdoba, Argentina. Tele/Fax: +54-0351-4334116; e-mail: dcaceres@agro.uncor.edu

^[4] Ingeniero Agrónomo, Máster en Desarrollo Agrícola. Docente e investigador de la Facultad de Ciencias Agropecuarias, Universidad Nacional de Córdoba (Argentina). Dirección postal: Departamento de Desarrollo Rural, Facultad de Ciencias Agropecuarias, Av. Valparaíso s/n,  Ciudad Universitaria, (5000) Córdoba, Argentina. Tele/Fax: +54-0351-4334116; e-mail: gsoto@agro.uncor.edu

Resumen

Enfocado como un estudio de caso, el artículo analiza dos iniciativas agroindustriales que se proponen brindar una solución «local» a la crisis que enfrenta la producción caprina en Argentina central: i) el «Proyecto de Leche Caprina» encabezado por la Cooperativa de Productores Capricultores del Valle de Punilla que planea desarrollar una cuenca láctea; y ii) el «Proyecto del Ente Caprino» liderado por la Municipalidad de Quilino que propone instalar un frigorífico para faenar ganado caprino. Si bien ambos proyectos comparten la idea de promover el desarrollo regional a través del fomento de la capricultura, poseen características muy diferentes en cuanto al sistema de actores presentes y la estrategia que implementan para alcanzar los objetivos propuestos. Ambas experiencias fueron estudiadas considerando las mismas dimensiones: i) origen de la iniciativa; ii) trayectoria del proyecto y del sistema de actores presentes; y iii) evaluación de la experiencia en relación los objetivos propuestos. El acompañamiento sistemático de cada uno de los proyectos permitió comprender la lógica subyacente en cada uno de ellos así como las principales fortalezas y debilidades que los caracterizan. Finalmente se

analizan las causas que explican la escasa relación que existe entre proyectos que en teoría deberían estar estrechamente vinculados y se formulan algunas reflexiones que permiten adelantar la posible trayectoria de cada uno de ellos.

Palabras clave: capricultura, desarrollo local, agroindustria, actores sociales, Córdoba, Argentina.

Abstract

Focused as a case study, this article analyzes two agroindustrial initiatives:  i) the «Goat Milk Project» led by the Valle de Punilla Goat Producers Cooperative proposes to develop a milk catchment area; and ii) the Goat Entity Project lead by the Quilino Municipality proposes installing refrigeration for prepared goat cattle. Both propose to offer a «local» solution to the goat production crisis Central Argentina faces.  If both projects share the idea of promoting regional development by promoting goatraising, they have very different characteristics in terms of the system of actors present and the strategies employed to reach the proposed objectives.  Both experiences were studied considering the same dimensions:  i) the origin of the initiative; ii) the trajectory of the project and of the system of actors present; and iii) the evaluation of the experience in relation to the proposed objectives.  The systematic accompaniment of each one of the projects permits understanding the underlying logic in each as well as the main strengths and weaknesses that characterize them.  Finally, the causes that explain the scarce relation that exists between projects and which in theory should be closely related are analyzed and some thoughts are formulated that bring forth the possible trajectory of each one of them.

Key Words:  goatraising, agrofood industry, local development, social actors, Cordova, Argentina.

résumé

Cet article est dédié à l’examen de deux études qui versent sur des initiatives agroindustrielles proposées pour trouver une solution locale à la crise qui confronte la production chevrière en Argentine centrale. Il s’agit des projets suivants: 1) le « Projet du lait de chèvre développé pour  La coopérative de producteurs chevrières de la Vallée de Punilla, et 2) le « Projet chevrier » exposé par la Municipalité de Quilino. Ces deux projets partagent l’idée de promouvoir le développement régional par le biais de la production chevrière. Cependant, ils possèdent caractéristiques très différentes en ce qui concerne, d’un part,  le système des acteurs qu’en participent et, d’autre part, la stratégie présentée pour la poursuite des objectifs incorporés dans les projets. Pour évaluer ces projets nous avons pris en compte les aspects suivants : i) origine des initiatives, ii) trajectoire des projets et du systèmes des acteurs présents dans chaque alternative et, iii) évaluation de l’expérience  par rapport aux objectifs proposés. La suivi des projets a constitué un outil pour mieux comprendre la logique subjacente dans chaque projet et pour identifier leurs forces et faiblesses. Finalement, nous analysons les causes que semblent expliquer le manque de rapports entre ces projets-ci, lesquels,  théoriquement, devraient avoir de liens étroits. Nous formulons également certaines réflexions sur le possible avenir des projets en étude.

Mots-clés : production chevrière, développement local, acteurs sociaux, Cordoba, Argentine.

Recibido: 29-01-2005    Revisado: 21-11-2005      Aceptado: 15-12-2006

1. INTRODUCCIÓN

Las políticas neoliberales aplicadas en la Argentina durante las últimas dos décadas tuvieron un fuerte impacto en el desarrollo del país y en sus economías regionales. El crecimiento de los índices de pobreza, las relaciones laborales que se hacen cada vez más precarias, el aumento del desempleo y la creciente desigualdad en la distribución de los ingresos son algunos de sus resultados más dramáticos. Así, las organizaciones de la sociedad civil y los municipios se vieron inducidos a buscar fórmulas innovadoras que contribuyeran a la solución de problemas tan diversos como la producción, la atención de salud, la educación y el trabajo a escala local.

En forma paralela la academia comienza a realizar reflexiones sistemáticas sobre las experiencias locales, a fin de construir marcos teóricos y metodológicos que ayuden a la comprensión y análisis de los procesos sociales emergentes (Long, 1992; Arocena, 1995; Albuquerque Llorens, 1997; Reboratti, 1999; Di Pietro, 2001; Berdegué y Schejtman, 2003). En este marco las propuestas de desarrollo local surgen con gran fuerza durante la última década, como una alternativa que intenta dar solución a algunos de los problemas descriptos (Silvetti, 2001; Velarde et al., 2001; Silvetti et al., 2002).

Caracciolo-Basco y Foti-Laxalde (2003: 25) sostienen que el desarrollo local es «un proceso de prácticas institucionales participativas que, partiendo de las fortalezas y oportunidades de un territorio determinado (en función de los recursos naturales, económicos, sociales, culturales y políticos), conducen a mejorar los ingresos y la calidad de vida de la población de manera sostenible y con niveles crecientes de equidad». Esta forma de conceptualizar proporciona algunos elementos importantes que ayudan a comprender la complejidad de los procesos sociales y productivos en los que tiene lugar el desarrollo local. Por lo tanto, el desarrollo local no es entendido solamente como un agrupamiento de instituciones que coordinan acciones de desarrollo, sino más bien como un proceso de construcción social en el que los distintos actores involucrados acuerdan un proyecto y una estrategia a fin de aumentar la equidad social y mejorar de un modo sostenido la calidad de vida de la población a la que están dirigidas las acciones de desarrollo.

Partiendo de este marco general, el presente trabajo se propone la realización de un análisis crítico de algunos procesos sociales vinculados al desarrollo local en la República Argentina. Enfocado como un estudio de caso, el artículo pretende comprender los factores que intervienen para potenciar o restringir proyectos regionales. El análisis aborda dos iniciativas agroindustriales que se proponen brindar una solución «local» a la crisis que enfrenta la producción caprina en el noroeste de la Provincia de Córdoba (Argentina): el «Proyecto de Leche Caprina» (LECHECAP), encabezado por la Cooperativa de Productores Capricultores del Valle de Punilla Ltda., que propone desarrollar una cuenca láctea; y el «Proyecto del Ente Caprino» (ENTECAP), liderado por la Municipalidad de la localidad de Quilino, que persigue instalar un frigorífico para el faenar de ganado caprino. Si bien ambos proyectos tienen un propósito común y en cierta medida se solapan territorial y socialmente, poseen características muy diferentes en cuanto al sistema de actores presente y la estrategia que se implementa para alcanzar los objetivos propuestos.

Enfocando el problema desde la perspectiva teórica que ofrece el desarrollo local, las experiencias impulsadas por el LECHECAP y el ENTECAP fueron analizadas en las siguientes dimensiones: i) origen de la iniciativa; ii) trayectoria del proyecto y sistema de actores presentes; y iii) evaluación de la experiencia en relación los objetivos propuestos.

2. METODOLOGÍA

Las dos experiencias que se analizan en el presente trabajo se desarrollan en el Noroeste de la Provincia de Córdoba (Argentina Central). El proyecto impulsado por el LECHECAP ocurre en los Departamentos Punilla y Cruz del Eje, y la experiencia del ENTECAP tiene lugar en el Departamento Ischilín. El noroeste de Córdoba en una región pobre dedicada principalmente a la ganadería vacuna y caprina. Allí tradicionalmente los productores más capitalizados se han ocupado de la cría vacuna, en tanto los campesinos pobres se han dedicado a la cría de cabras destinadas al autoconsumo y para la venta de las crías jóvenes (localmente llamadas «cabritos»).

Desde el punto de vista fitogeográfico la zona se encuentra ubicada en la Región Chaqueña (Luti et al., 1979). La vegetación dominante es el monte espinoso xerofítico, muy degradado como consecuencia de la sobreexplotación forestal (i.e., leña, madera y carbón) y el sobrepastoreo producido por el ganado. Los suelos son pobres, frágiles y en ciertas áreas muestra signos claros de erosión (Díaz, 1987; Cáceres et al., 1995). Las lluvias oscilan alrededor de los 500 mm y ocurren principalmente durante el periodo estival (Capitanelli, 1979).

Desde el punto de vista metodológico la investigación se encuadra en lo que se conoce como estudios de caso (Harriss, 1983; Da Corta y Venkateshwarlu, 1992). Debido a las particularidades del problema en estudio y a la necesidad de captar la riqueza de los procesos socioproductivos involucrados, se prestó especial atención en registrar la dinámica del proceso estudiado. A tal fin se elaboró una estrategia metodológica tendiente a: i) identificar los principales actores sociales que participan en cada una de las experiencias; ii) conocer los objetivos perseguidos por cada una de las iniciativas; iii) describir las principales acciones que ocurren en el marco de cada proyecto; y iv) identificar los principales logros e inconvenientes que han debido enfrentar cada uno de los proyectos.

La tarea de registro se centró entonces en torno a las actividades desarrolladas por los principales actores sociales que participan en cada uno de los proyectos. La información de campo fue recabada a partir de la asistencia a reuniones institucionales y/o de productores, entrevistas en profundidad a dirigentes de organizaciones de productores, intendentes municipales y funcionarios de los distintos organismos gubernamentales que participan en los proyectos. La información recabada en las entrevistas y/o reuniones fue complementada con la aportada por fuentes de información secundaria (científica y periodística). Para cada una de las entrevistas se prepararon guiones específicos que ayudaron a focalizar las preguntas en torno a ejes predefinidos. En todos los casos la información primaria obtenida fue registrada en forma de grabaciones. Posteriormente la información registrada fue desgrabada y sistematizada en torno a variables significativas en relación con los objetivos perseguidos por la investigación. Las entrevistas en profundidad fueron analizadas utilizando el método interpretativo (Oxman, 1998).

La información primaria recabada fue complementada con algunas «observaciones no-participantes» puntuales, que permitieron registrar algunas particularidades de los procesos socioproductivos en que interactúan los productores y las instituciones vinculadas con cada uno de los proyectos en estudio. La observación no participante ayudó a comprender mejor la forma en que suceden algunos de los procesos estudiados, así como también a verificar la ocurrencia de situaciones no recogidas (o bien registradas erróneamente), a partir del discurso de los entrevistados.

3. LAS EXPERIENCIAS LOCALES DE DESARROLLO

A continuación se presentan y discuten los principales resultados obtenidos en la investigación. Las dos experiencias se analizan siguiendo los lineamientos explicitados en la sección introductoria.

3.1. EL PROYECTO DE «LECHE CAPRINA» (LECHECAP)

a) La iniciativa

La iniciativa del LECHECAP nació en el seno de la Cooperativa de Productores Capricultores del Valle de Punilla (CoopCap), con el apoyo de la Agencia de Extensión del INTA^[1] Cruz del Eje (INTA) y la Agencia Córdoba Ciencia^[2] (ACC). Los principales objetivos del proyecto eran dos: i) generar un mercado para la comercialización de la leche caprina a través de la vinculación con la agroindustria; y, ii) aumentar los ingresos de los productores capricultores a través de su reconversión productiva.

El criterio inicialmente adoptado por CoopCap-INTA para definir el alcance territorial del proyecto fue la identificación de potenciales «microcuencas» de leche y se estimó que la experiencia involucraría a más de 300 familias para reunir el volumen de leche necesario. Considerando ex post el área donde se desarrollaron las principales acciones del proyecto y la ubicación de los productores participantes, el alcance territorial corresponde a la zona norte del Departamento Punilla y a la Pedanía Cruz del Eje del departamento homónimo.

Desde el punto de vista tecnológico-productivo esta iniciativa resultaba inédita para la región, que tradicionalmente era productora de carne (i.e., cabrito mamón) para el mercado interno. Diversos y complejos procesos regionales desalentaron esta producción desde mediados del siglo XX, entre los que se destacan: la pérdida de mano de obra por emigración; las dificultades que enfrentan los pequeños capricultores para pastorear sus animales, debido a la progresiva difusión del alambrado de los campos de la región; y la disminución de la oferta forrajera, como consecuencia del sobrepastoreo y la tala intensiva del estrato arbóreo (Cáceres et al., 1997; Silvetti y Cáceres, 1998; Silvetti, 2003).

b) Trayectoria del proyecto y del sistema de actores

Se pueden identificar tres etapas en la estrategia del LECHECAP. En cada una de ellas se formularon objetivos y acciones específicas. Paralelamente a este proceso se iba modificando la densidad del sistema de actores presente y las relaciones de conflicto y cooperación que sostienen en relación con los propósitos del proyecto.

La primera etapa (1999-2000) se inició cuando la Agencia de Extensión Rural del INTA Cruz del Eje, en el marco del Programa Cambio Rural, comenzó a brindar asesoramiento técnico a dos grupos de productores caprinos que tenían experiencia previa en tambo caprino. Este soporte se focalizaba en la elaboración de productos derivados de la leche y su comercialización a pequeña escala en el Valle de Punilla. Como resultado de esta experiencia algunos productores que integraban el grupo de Cambio Rural conformaron en el año 2000 la CoopCap.

Del seno de esta Cooperativa nació la idea de generar un proceso de reactivación regional de la capricultura, tomando como eje la producción e industrialización de leche caprina que hasta ese momento constituía un producto marginal en los sistemas productivos del área. La cooperativa evaluó en ese momento que los productos caprinos estaban adquiriendo un renovado valor en relación con dos procesos: i) la demanda de quesos caprinos por parte de ciertos nichos sociales de consumo (e.g., comercios de venta de delicatessens, restaurantes especializados y centros turísticos); y, ii) la demanda de leche fluida por parte de la agroindustria para la elaboración y exportación de leche en polvo.

Las particularidades del perfil socioproductivo y tecnológico de los miembros de la CoopCap es un dato importante para comprender la estrategia desarrollada. Un estudio realizado por Cáceres et al. (2002) señala que los integrantes de la CoopCap poseen características que los distinguen de los capricultores tradicionales (CTs) de la región. Estos nuevos capricultores (NCs) presentan las siguientes particularidades: i) la experiencia agropecuaria que poseen es restringida debido a una trayectoria laboral extra agropecuaria y extralocal que aún sostienen (i.e., son profesionales o provienen del sector servicios). En consecuencia mantienen la residencia urbana y la actividad agropecuaria tiene un régimen part time; ii) ingresan a la actividad atraídos por la rentabilidad potencial del rubro o por la posibilidad de adoptar un estilo de vida con mayor contacto con la naturaleza; iii) comparten un enfoque productivo empresarial: contratan mano de obra e incorporan nueva tecnología para dar a la actividad un perfil más moderno; iv) presentan una tendencia a la producción diversificada de artículos de origen caprino y una relación menos asimétrica con el contexto en el que desarrollan su actividad; v) tienen un mayor capital social y cultural debido a su procedencia urbana y porque su nivel educativo alcanza estudios terciarios y universitarios.

La distancia socioproductiva entre los NCs y los CTs constituye un primer obstáculo para el desarrollo de un espacio de participación y la construcción de una estrategia con propósitos compartidos. Si bien el rol previsto para los CTs era el de aportar la mayor parte del volumen de leche caprina, los NCs no iniciaron acciones para su inclusión en el proyecto en esta primera etapa. Este hecho resalta el carácter «transferencista» de la iniciativa de la CoopCap en directa relación con el perfil socioproductivo de los NCs: para ellos era importante centrar los esfuerzos en afianzar el «negocio» y recién después «bajar» la propuesta a los otros sectores sociales a fin de garantizar los volúmenes de leche requeridos.

La elevada rentabilidad potencial de la producción e industrialización de la leche caprina es el argumento central que esgrime la CoopCap y por el que presupone que los CTs van a aceptar la propuesta de reconversión productiva. Sin embargo este enfoque no considera otras cuestiones importantes, como por ejemplo, la relación que los CTs mantendrán con el mercado y la lógica productiva propia que caracteriza a este tipo de actor social (Cáceres et al., 1997; Silvetti et al., 2001). En el marco de esta propuesta el INTA brindaría a los CTs el «soporte técnico» que permitiría generar el entorno innovador que el proceso requería, esto es, la reconversión productiva de los sistemas tradicionales de productores de carne a productores de leche.

En consecuencia, con los objetivos iniciales del proyecto y en consonancia con la lógica de la CoopCap, la segunda etapa (2000-2002) se inició con la búsqueda de mercados para la leche caprina. En este marco CoopCap-INTA iniciaron gestiones con una empresa privada dedicada a la producción de quesos caprinos en la Provincia de San Juan. Esta empresa se mostró interesada en la compra del producto y propuso la instalación de una deshidratadora de leche en el noreste de Córdoba (en la localidad de Cruz del Eje), con una inversión de dos millones de dólares. Para ello era necesario garantizar un volumen mínimo de 8.000 litros diarios de leche de cabra, durante varios meses al año. Para completar este volumen los miembros de la CoopCap debían incluir en el proyecto a los pequeños productores de la región. Sin embargo alcanzar esta meta no constituía una tarea sencilla, ya que era imprescindible iniciar un proceso de reconversión productiva orientada a la especialización lechera, así como establecer un sistema de apoyo técnico que asistiera a los productores. Para este fin el INTA posibilitó el contacto con técnicos pertenecientes al Programa Social Agropecuario (PSA) y con la Asociación de Productores del Noroeste de Córdoba (APENOC), que se encontraban trabajando en otros proyectos relacionados con el mejoramiento de los sistemas productivos de la región. Estas organizaciones serían las encargadas de realizar la «difusión» de la propuesta y la capacitación requerida. Sin embargo desde muy temprano se manifestaron diferencias de enfoque entre la CoopCap-INTA y las otras dos organizaciones, situación que será detallada más adelante.

La empresa privada exigió además un período de prueba que consistió en la recolección de 1.000 litros de leche por día. CoopCap-INTA, los técnicos del PSA y de APENOC organizaron el circuito de recolección y traslado de la leche hasta la localidad de Santo Domingo donde se construyó un galpón para albergar un cilindro refrigerador aportado por la empresa privada. El proceso de recolección y compra de los primeros 1.000 litros de leche diarios no estuvo libre de problemas operativos tales como los problemas observados para lograr una adecuada conservación de la leche y la dificultad que tuvieron los recolectores para acceder a los campos debido al mal estado de los caminos. Cumplimentada la etapa de prueba, la empresa ratificó su intención de instalar una planta deshidratadora en Cruz del Eje (Orecchia y Barreda, 2001). Para facilitar su construcción, el Intendente de Cruz del Eje donó un terreno y el gobierno de la Provincia se comprometió a realizar la instalación de gas necesaria para el funcionamiento de la deshidratadora láctea. A pesar de que estos compromisos fueron ampliamente publicitados a través de los principales medios locales y provinciales de comunicación, la empresa nunca concretó la instalación de la planta deshidratadora y el Estado provincial tampoco cumplió con sus compromisos relativos a la instalación de gas.

En esta etapa el sistema de actores se hizo más complejo. Se pueden identificar a los siguientes agentes: i) el grupo CoopCap-INTA, que aparece liderando el proceso desde una lógica transferencista-empresarial y focalizado en concretar el «negocio» de la leche caprina; ii) los CT articulados con técnicos del PSA y de la APENOC, que manifiestan su distancia ideológica y metodológica con los anteriores, ya que privilegian la dimensión productiva y social de la problemática; iii) en una posición de apoyo se incluyen como actores extralocales (foráneos a la región estudiada) los docentes de los Departamentos de Producción Animal y Desarrollo Rural de la Facultad de Ciencias Agropecuarias de la Universidad Nacional de Córdoba, quienes se comprometen a realizar aportes en el proceso de capacitación de los técnicos; iv) la Agencia Córdoba Ciencia, que comienza a disputar con la CoopCap-INTA el rédito político de la iniciativa, lo que genera el conflicto más grave que enfrenta la experiencia; y, v) los intendentes locales con un grado de participación y compromiso mínimo y coyuntural.

La tercera etapa (2002-2004) se inició con la constitución y consolidación de nuevos grupos de productores asesorados por el INTA, pero con financiamiento proporcionado por el Gobierno de la Provincia de Córdoba. A pesar de que aumentó la oferta de capacitación para los capricultores, ya que la Agencia del INTA Cruz del Eje llegó a tener hasta 12 grupos de productores caprinos en su área de influencia, la experiencia comenzó a transitar serias dificultades. Éstas provenían fundamentalmente de la incapacidad para concretar un convenio sólido con la agroindustria y a los desencuentros que comenzaban a sentirse con fuerza entre los actores involucrados.

En efecto, la asociación CoopCap-INTA no logró interesar a ningún inversor local o extra regional para que se ocupara de la compra e industrialización de la leche caprina. A este hecho se sumó la incidencia negativa que tuvo la situación de inestabilidad que enfrentó el país después de la crisis económica y la devaluación monetaria que ocurrió en enero de 2002. Aún cuando la exportación al mercado internacional de leche en polvo caprina aparecía como un negocio rentable, la pérdida de la capacidad financiera y crediticia del sistema nacional generó un marco adverso para el desarrollo de este tipo de emprendimientos.

Después de este revés la cooperativa se abocó a la búsqueda de otros inversores externos, pero estas gestiones tampoco lograron los frutos esperados. Este elemento constituía el eje de la estrategia elaborada por la CoopCap y, al no poder concretarse, se convertía en la causa principal del fracaso del proyecto.

Sin embargo esta frustración provocó un cambio importante en el sistema de actores que se había conformado en torno al LECHECAP. Ante la imposibilidad de convocar a un agente externo que se hiciera cargo de la compra e industrialización de la leche, la CoopCap sufrió hacia finales del 2002 un desmembramiento parcial de sus socios. Algunos de sus miembros formaron pequeñas Pymes que asumieron el proceso de acopio y transformación industrial de la materia prima, al tiempo que ocuparon el espacio y función que debía ocupar el inversor externo. Ejemplo en este marco es el caso de la empresa «Alimentar», que aprovecha capacidades y recursos presentes en la zona, tales como: i) el tanque de frío instalado por la empresa privada en la localidad de Santo Domingo; ii) la aparición de un intermediario local en Santo Domingo que se ocupa de la recolección de la leche y el traslado hasta el tanque de frío; y iii) la existencia de una pequeña empresa familiar de la localidad de Huerta Grande que se ocupa de la elaboración y comercialización de productos caprinos (e.g., quesos, dulce de leche, leche condensada, etc.). Otro caso que ilustra esta tendencia es el de un ex-socio de la CoopCap que ahora acopia leche entre los CTs y elabora en forma artesanal quesos aprovechando las instalaciones de una fábrica de conservas de tomates ubicada en Cruz del Eje. Estos hechos están señalando un cambio en la estrategia global de algunos de los miembros de la CoopCap, ya que dejan de preocuparse por la producción de leche para constituirse en compradores e industrializadores de reducidas cantidades de leche de cabra. Este último aspecto podría describirse como un logro importante del proyecto, ya que se establece en la práctica un mercado alternativo para la leche caprina. Si bien este mercado se encuentra en las etapas primarias de su desarrollo, es importante reconocer que en la actualidad se mantiene en la región cierta demanda de leche de cabra que antes no existía.

c) Evaluación de la experiencia en relación con los objetivos propuestos

•     Objetivo 1: Generar un mercado para la comercialización de la leche caprina a través de la vinculación con la agroindustria

Se observa un enfoque ortodoxo en la concepción de este objetivo. No surge a partir de un análisis integral del sistema agroalimentario en el cual se inserta la capricultura; por el contrario, la propuesta se focaliza en el «rubro productivo» y aborda la actividad desde una perspectiva empresarial a fin de obtener un margen económico diferencial que eleve los ingresos de los capricultores.

Sin embargo no se prestó demasiada atención al modo en que los pequeños productores se articularían con la agroindustria. Se parte del supuesto de que la incorporación de un agente económico extra local podría por sí mismo dinamizar la economía regional y mejorar la condición de vida de los productores. Este enfoque desconoce la naturaleza de este tipo de articulaciones y presupone que la agroindustria va a tener un comportamiento altruista, regulando la intensidad de extracción del excedente económico, a fin de posibilitar un proceso de acumulación por parte de los productores. Contrariamente, los antecedentes históricos no parecen respaldar esta idea y numerosas experiencias de articulación de los productores a la agroindustria muestran como se han desencadenando procesos de extracción crecientes de excedentes, que interfieren o anulan las posibilidades de acumulación por parte de los productores (Teubal y Rodríguez, 2001).

En este marco la incapacidad del proyecto para comprometer a la agroindustria conduce a formular dos reflexiones. Por un lado, la inexistencia de un agente externo que cuente con la capacidad económica para impulsar un proyecto de esta magnitud, no permite        que la iniciativa se extienda a toda la región y limita el impulso indispensable para producir las transformaciones necesarias. Por otro, la emergencia de varios agentes de acopio-industrialización-comercialización (como se describió anteriormente), genera una demanda plural que abre mayores posibilidades a la competencia y a una conformación más «transparente» del precio de la materia prima.

•  Objetivo 2: Aumentar los ingresos de los productores capricultores a través de su reconversión productiva

      En el discurso inicial del LECHECAP existió el planteamiento de generar un polo económico en torno a una cuenca de leche caprina, con el fin de mejorar la situación económica y la calidad de vida de una porción importante de los CT. Para ello se convocó a una articulación de esfuerzos y recursos entre diferentes actores sociales públicos y privados: la CoopCap, el INTA, el Programa Social Agropecuario, la Facultad de Ciencias Agropecuarias, la APENOC, la ACC, los gobiernos locales y la agroindustria. Todas estas instituciones y organizaciones se esforzarían por lograr las mejoras necesarias y la capacitación de los productores a fin de alcanzar una oferta sostenida en cantidad y calidad de la leche requerida para la agroindustria.

      Sin embargo durante la trayectoria del proyecto no se manifestó una estrategia consensuada que integrara de un modo sostenido a estos actores. Tampoco se observó la existencia de un plan estratégico que orientara las acciones de desarrollo. Además, a lo largo del proceso se fueron acentuando desacuerdos políticos y metodológicos entre las instituciones de intervención, que atentaron contra la coordinación de las acciones requeridas.

 Desde una perspectiva metodológica la APENOC pondrá el énfasis en la cuestión de la organización comunitaria endógena en una forma totalmente contraria a la visión de la CoopCap-INTA, instituciones éstas que colocan el acento en generar «el negocio» como motor fundamental de la transformación productiva. La intención inicial de la CoopCap de promover la afiliación individual de los CTs como la forma organizativa apropiada para gestionar el proceso, se enfrenta con la concepción de la APENOC que promueve el respeto a las formas organizativas que ya existían en algunas comunidades vinculadas a su propio trabajo de intervención. En ese sentido, CoopCap-INTA muestra una estrategia menos participativa y más «verticalista» de intervención, como estrategia para promover el proceso de cambio productivo y social.

Otra diferencia metodológica importante entre CoopCap-INTA y APENOC es la forma en que estos actores conciben los sistemas productivos y el rol que en ellos juega la leche caprina. La APENOC considera a la leche caprina como un componente más del sistema productivo campesino que funciona como un insumo básico para la producción de otros rubros productivos (e.g., posibilita la cría de terneros, pavos, gallinas, lechones y perros). En todo caso promueve una venta eventual del excedente, de forma de no debilitar la estructura y dinámica tradicional de los sistemas productivos campesinos. Por el contrario, CoopCap-INTA aíslan la leche del sistema y la consideran como un producto prioritario y de neta orientación mercantil (tipo «commodity»), promoviendo en definitiva una especialización productiva reñida con la orientación histórica de las estrategias campesinas en esta región que favorecen la diversificación productiva para minimizar riesgos (Silvetti y Cáceres, 1998; Cáceres et al., 2000). Más aún, fueron los mismos productores quienes manifestaron las inconvenientes que veían para que se produjera el cambio productivo que proponía CoopCap-INTA, el cual se vinculaba principalmente con el acceso y/o financiamiento de los recursos necesarios para la reconversión productiva (i.e., reconversión genética, compra de reproductores, mejora de las instalaciones, alimentación de los animales, programas sanitarios, entre otros). Este es otro de los motivos por los cuales la APENOC apunta más al mejoramiento de la producción de cabritos y no a la especialización de los sistemas en torno a la producción láctea.

Una diferencia de orden político y que tendrá un impacto definitivo en la experiencia de LECHECAP es la que se manifestó entre el INTA y la ACC, ya que estas dos instituciones se disputan fuertemente la capitalización política del proyecto. Al no poder apropiarse la ACC del rédito político de la experiencia, le quita el apoyo al INTA y busca consolidar una cuenca caprina fuera del área; se establece finalmente una planta de procesamiento y embotellado de leche en la localidad de Rayo Cortado, con influencia sobre la región norte y noreste de la Provincia. Este hecho le restará apoyo político y recursos humanos y materiales al LECHECAP, limitando en forma muy fuerte su accionar a futuro. Posteriormente y como una estrategia de consolidación de su posición, la ACC impulsa un proyecto de promoción de «clusters caprinos» junto a la Agencia de Desarrollo Económico de Córdoba (ADEC), el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y la APENOC. De esta manera se consolida un nuevo sistema de actores relacionados con la reactivación de la capricultura en la Provincia que tendrán injerencia futura. Este proceso es bastante reciente y no es posible evaluar aún su posible impacto productivo, económico y político.

3.2. EL PROYECTO DEL «FRIGORÍFICO CAPRINO»

a) La iniciativa

El Intendente de la localidad de Quilino elaboró en el año 1997 un proyecto de desarrollo local que contemplaba la reactivación de actividades productivas tradicionales, principalmente la citricultura en quintas periurbanas, así como la producción caprina asociada a los pequeños productores de la región. Debido a que la producción y comercialización de los cabritos tiene una dinámica regional que excede al ámbito de la localidad de Quilino, se creó el «Ente Intercomunal de la Región de Quilino» (ENTECAP)^[3], para darle al proyecto una cobertura institucional más amplia.

La región del proyecto se determinó considerando el criterio del área geográfica que produce cabritos con características cárnicas similares; es decir, cabritos criados en encierro y alimentados con leche de cabras que pastorean en ecosistemas perisalinos, lo que genera una carne «más sabrosa». El área total abarca 1.200.000 Ha., las que se extienden a lo largo de tres Departamentos del noroeste de la Provincia de Córdoba (Quilino, Tulumba y Sobremonte). Sin embargo, en la práctica, el territorio real sólo cubre la zona sur de estos Departamentos. Esto se debe a que prima un criterio de tipo político, ya que esta zona corresponde a los Municipios gobernados por Intendentes y Jefes Comunales pertenecientes al Partido Radical. Quedan así excluidos otros Departamentos que comparten el perfil agroecológico y socioproductivo, pero gobernados por representantes del Partido Justicialista (Cruz del Eje y Minas).

b) Trayectoria del proyecto y del sistema de actores

En la estrategia del ENTECAP se pueden identificar también tres etapas. En cada una de ellas se formularon objetivos y acciones específicas. Paralelamente a este proceso se fue modificando la densidad del sistema de actores presente y las relaciones de conflicto y cooperación que sostienen en relación con los propósitos del proyecto. Se describen a continuación cada una de estas etapas.

La primera etapa (1996-1998) se inició a partir de un diagnóstico realizado por el ENTECAP, el cual señala como principal conclusión que la crisis caprina en la región y la baja productividad del rubro se debían a las deficiencias y asimetrías del sistema tradicional de comercialización de cabritos a través de intermediarios locales. En consecuencia se explicita un discurso duro en contra de los intermediarios quienes aparecen como los responsables del escaso ingreso final que obtienen los capricultores. Cabe destacar que esta crítica a los canales de comercialización tradicionales no se basa en una fundamentación estricta de tipo técnica, sino más bien política (Ferrer, 2000).

En concordancia con este diagnóstico la propuesta del ENTECAP focaliza sus esfuerzos en lograr canales alternativos de comercialización. A tal fin se inician algunas conversaciones con los hipermercados de la ciudad de Córdoba y la gestión de una línea de subsidios y créditos que permitiera a los productores retener vientres caprinos en sus corrales. Esto se complementaría con la construcción y habilitación de un frigorífico local para acondicionar y comercializar el producto y la identificación del «Cabrito Quilino» como marca propia registrada.

Como queda evidenciado en la descripción precedente, en esta etapa la estrategia del ENTECAP fue definida exclusivamente a partir de la participación de actores gubernamentales.

La segunda etapa (1998-2002) se inició cuando el intendente de Quilino se puso en contacto con ingenieros agrónomos de la Facultad de Ciencias Agropecuarias, quienes desde hacía años venían desarrollando acciones de capacitación dirigidas a CTs en el área. De esta forma entró en el escenario del proyecto un actor extra local que cuestionó el diagnóstico elaborado por el ENTECAP. Para los técnicos de la Universidad el problema no era sólo comercial sino también (y principalmente) productivo. En consecuencia el problema de la comercialización debía ser resuelto con posterioridad a la capacitación de los capricultores, ya que ésta posibilitaría mejorar la productividad del rubro para alcanzar una cantidad de cabritos suficiente que justificara la puesta en marcha del frigorífico. Además, los técnicos de la Universidad señalaron la necesidad de promover la participación activa de los CTs a fin de definir y acordar una estrategia general de acción. Esta nueva mirada reorientó los escasos recursos municipales hacia objetivos educativos antes que a inversiones costosas y de dudosa sustentabilidad socioproductiva. No obstante el ENTECAP no abandonó la idea de poner en marcha un frigorífico en la región.

La tercera etapa (2002-2004) comenzó con la constitución de la Cooperativa de Productores de Quilino (CPQ). Esta Cooperativa se propuso como objetivo central la comercialización de la producción agropecuaria de la región, tanto en forma natural (productos frescos) como acondicionando y/o procesando previamente los productos (con distintos grados de industrialización). Cabe destacar que la CPQ está constituida por unos 10 productores abocados a distintas actividades productivas (i.e., cítricos, nopales, caprinos) y, en general, con residencia fuera de la región. Salvo un par de casos los productores que integran la Cooperativa son productores medianos con un nivel de capitalización sustancialmente mayor al de los CTs.

Si bien durante esta etapa se incluye la participación de los productores en el proyecto a través de la CPQ, esta participación es más bien formal. En lugar de fomentar su participación por derecho propio, por cuanto los productores son actores destacados en el proceso, su inclusión responde en realidad a una necesidad del Intendente de contar con una organización que lo respalde y permita de esta forma la gestión de fondos provenientes del estado nacional. 

A la fecha la CPQ no ha logrado cristalizar una línea de pensamiento autónoma e independiente y sigue integrada por un conjunto pequeño y muy heterogéneo de productores.

En el año 2002 y con el apoyo financiero del Tesoro Nacional, el ENTECAP terminó la construcción del frigorífico, instalación que cuenta con una capacidad de faena de 1.000 cabritos diarios. Sin embargo, al momento de comenzar a funcionar, el Municipio reconoció su incapacidad para gerenciar el frigorífico y decide darlo en concesión a un agente privado. A tal fin estableció un canon para el uso de la «marca Quilino» y otro para financiar un fondo de desarrollo de la capricultura en el área de influencia del ENTECAP. Sin embargo, a dos años de inaugurada la planta faenadora, no se había conseguido aún un agente de comercialización que cuente con el capital suficiente como para encargarse de la gerencia del frigorífico.

Durante esta última etapa el proceso de capacitación también se amplía al organizarse un grupo de capricultores, asistido por el Programa Social Agropecuario y una técnica de la Universidad. Por otro lado, con apoyo de la Prelatura de Deán Funes, un grupo de profesionales realizó también en la zona trabajos de capacitación y organización comunitaria. Asimismo la escuela secundaria de Quilino se articuló a la estrategia del Municipio, ya que se incluyó la capricultura como materia obligatoria del ciclo de especialización. Es importante señalar que el proceso de capacitación fue fortalecido por el Municipio a través de la gestión de inversiones, las cuales se realizaron en algunos campos ubicados dentro del área de influencia del ENTECAP^[4]. 

Paralelamente a este proceso y desde una lógica que no coincide con la impulsada por el Municipio, se generó la Organización de Campesinos Unidos del Noroeste de Córdoba (OCUNC). A diferencia de la Cooperativa de Productores de Quilino, la OCUNC es una organización mixta de pequeños productores y técnicos abocados al mejoramiento integral de los sistemas productivos y que operan desde una lógica similar a la de APENOC. La inclusión de este último elemento, le dio a la experiencia del ENTECAP un mayor dinamismo e integralidad, ya que permitió generar un canal de comunicación real entre el Municipio y los productores. Cabe destacar que la construcción de un vínculo más simétrico entre los productores y la Municipalidad no estuvo presente en los periodos anteriores y recién se manifiesta en esta última etapa.

A la mayor participación social que se observó durante esta tercera etapa, se sumaba una mayor complejidad en la trama de actores sociales involucrados en el proyecto. No obstante, ni la mayor participación, ni la mayor densidad de actores sociales se tradujo en un aumento de la capacidad de agencia de estos sujetos sociales. Los motivos que explican esta situación se analizan a continuación.

c) Evaluación de la experiencia en relación con los objetivos propuestos

• Objetivo 1: Generar un canal alternativo para comercializar los cabritos, mediante la construcción de un frigorífico local que eleve el precio de los cabritos y aumente el ingreso de los productores.

En términos objetivos no se cumplió porque el frigorífico nunca se puso en funcionamiento. El fracaso en la consecución de este objetivo reconoce ciertas similitudes con lo que ocurrió con el proyecto LECHECAP. Por un lado, las condiciones de incertidumbre económica en la Argentina post devaluación influyeron para que potenciales inversores privados optaran por no arriesgar capital en este tipo de negocios. Por otro lado, la evaluación empresarial que realizan los inversores, pone al descubierto costos ocultos o problemas operativos que el Municipio no alcanza a vislumbrar y que le quitan atractivo al negocio. De esta manera lo que constituye a primera vista un éxito importante de la experiencia (la finalización del frigorífico), pueda convertirse en un «monumento al fracaso» si el tiempo transcurre y no se le da un uso efectivo.

•  Objetivo 2: Mejoramiento de la producción caprina mediante la capacitación técnica.

Este objetivo aparece recién en la segunda etapa del proyecto. Como consecuencia de los procesos de capacitación impulsados se observaron algunas modificaciones positivas tanto en la sanidad como en la nutrición de los rodeos caprinos. Algunos ejemplos que ilustran este punto son la instalación de botiquines sanitarios que permiten la desparasitación del rodeo y la suplementación invernal con frutos de algunos árboles autóctonos (como Prosopis sp. y Zizyphus mistol). En consecuencia este objetivo fue alcanzado, aunque sólo fuera parcialmente. No obstante cabe señalar que el proceso de capacitación técnico-productiva de estos productores se encuentra lejos de estar agotado.

En la experiencia del ENTECAP resulta importante rescatar la metodología de trabajo utilizada por los equipos técnicos para abordar a las comunidades y para trabajar con los productores en las tareas de capacitación. Por un lado se observa una mirada más integral de la producción campesina, ya que los técnicos no sólo apoyaron la producción caprina sino también otros rubros productivos (e.g., la cría de aves de corral). Por otro lado la intervención fue realizada desde un marco que promueve el diálogo y respeto entre productores y técnicos, lo que favorece el desarrollo de un proceso de construcción conjunta más endógeno y participativo.

•  Objetivo 3: Favorecer el proceso de organización de los productores.

Si bien desde el principio del proceso este objetivo fue explicitado por los responsables del ENTECAP, recién en la tercera etapa se comenzaron a observar algunos hechos concretos. No obstante la aparición de la CPQ y OCUNC puso de manifiesto algunas de las contradicciones en las que caían algunos de los referentes del ENTECAP. A pesar del discurso participativo que explicitaba el Intendente de Quilino, en la práctica actuaba con métodos verticalistas, no promovía la participación de los destinatarios en las decisiones fundamentales del proyecto y, en cierto modo, subestimaba a los campesinos, a quienes los veía como meros «destinatarios» del proyecto. La emergencia de OCUNC puso de manifiesto esta contradicción, ya que los CTs comenzaron a construir un lugar de cierto poder que los posicionaba progresivamente como actores sociales con gravitación propia en el proyecto. A partir de la constitución de OCUNC los CTs conforman entonces una organización de base con la suficiente capacidad de agencia como para expresar sus intereses e incidir en la definición de la agenda del Municipio.

Es importante destacar que la vinculación de la CPQ con OCUNC nunca fue satisfactoria. Esto se debe fundamentalmente a que la Cooperativa responde a intereses fundamentalmente políticos y presenta una gran heterogeneidad interna lo que sugiere un perfil de productores con intereses muy diferentes a los de los CTs. Estos elementos actuando en conjunto interfieren en la comunicación entre las organizaciones y hasta el momento no han realizado ningún tipo de actividades conjuntas.

5. REFLEXIONES FINALES

A continuación se presentan tres ejes analíticos que ayudan a conceptualizar algunos de los aspectos más importantes observados en las experiencias estudiadas.

a) Concepción de los proyectos

A pesar de que ambas experiencias se gestaron de manera relativamente autónoma e independiente, si se analiza el modo en que fueron concebidos los proyectos y la lógica que subyace en cada uno de ellos, es posible observar algunas similitudes interesantes. Por un lado ambos parten de una lógica comercial, buscando «el negocio» más adecuado que permita extraer de la capricultura el mayor ingreso monetario posible. En el caso del ENTECAP esto se lograría a través de la mejora de la condiciones de comercialización de los cabritos; en el LECHECAP, desarrollando una cuenca lechera y generando un mercado para la leche de cabra. Este es un aspecto interesante a rescatar ya que otras experiencias de desarrollo local impulsadas en Argentina, no centran su estrategia en el mercado. Este es el caso, por ejemplo, de las experiencias que apuntan a fortalecer el autoconsumo y aumentar la estabilidad y resilencia de los sistemas campesinos.

Expresado en otras palabras, ambas experiencias toman como punto de partida una lógica más bien mercantil, orientada a la generación de operaciones comerciales. En consecuencia se parte de un supuesto implícito que señala que el problema de los pequeños productores no está dentro, sino fuera de sus explotaciones, al tiempo que se relaciona principalmente con la incapacidad de estos productores para incursionar en nuevos rubros productivos (como la  leche), desarrollar nuevos mercados y poder alcanzar condiciones favorables para la comercialización de sus productos.

El escaso nivel de organización que tienen los pequeños productores del noroeste de Córdoba constituye una de las principales causas por las cuales este actor social tiene escaso poder real y, por lo tanto, una muy limitada capacidad de negociación con otros actores sociales (e.g., en el plano comercial). No obstante observar a la comercialización como el único problema de estos productores constituye una excesiva simplificación de su realidad socioproductiva. La comercialización es sólo uno de los problemas presentes en estas explotaciones, ya que existen otros problemas tanto o más importantes que tienen que ver con la estructura y dinámica interna de los sistemas y con su operación en el campo socioeconómico en el que desarrollan su actividad socioproductiva (Cáceres et al., 1995).

De lo expuesto se desprende que ambas iniciativas parten de diagnósticos parciales de la realidad regional y carecen de una visión integral de la problemática en la que se encuentran inmersos estos productores. En consecuencia carecen de una perspectiva sociocultural para analizar el problema y tratan de transferir una lógica empresarial a unidades de producción que no necesariamente la comparten.

b) Escasa articulación entre proyectos

Llama la atención la casi nula articulación observada entre los actores sociales que participan en cada una de las experiencias estudiadas. Esto es particularmente llamativo, particularmente por el hecho que se llevan adelante en la misma región (i.e., en el noroeste de la Provincia de Córdoba) y están abocados al mismo rubro ganadero (i.e. la capricultura). Si se observan los hechos, no han existido instancias formales en las que referentes del ENTECAP y LECHECAP se hayan reunido. Tampoco se observan acuerdos, gestiones, planes o acciones conjuntas de ningún tipo.

A pesar de las similitudes mencionadas y los posibles beneficios que podrían alcanzar si lograran algún tipo de coordinación (e.g., elaborar un proyecto caprino integral para el Noroeste de Córdoba o sumar fuerzas para gestionar recursos en el ámbito provincial o nacional), en la práctica ambas iniciativas parecen correr por carriles distintos. Al parecer domina cierta lógica de evitación «del otro», tendiente a desarrollar nichos específicos e individuales, más que una lógica de coordinación, construcción conjunta y articulación entre proyectos. Esto resulta bastante paradójico porque ambas constituyen experiencias locales que procuran mejorar la calidad de vida de los mismos sujetos sociales. 

Las únicas acciones que comienzan a romper con esta tendencia general parten de organizaciones del tipo mixto, conformadas por productores y técnicos (la APENOC y la OCUNC). Si bien no existen limitaciones geográficas precisas, APENOC es la organización más importante del área en la que opera el LECHECAP. Por su parte la OCUNC es la organización más importante que está funcionando en la región delimitada por el ENTECAP. A pesar de que son organizaciones distintas presentan un enfoque teórico-metodológico común y tienen una manera bastante parecida de mirar los problemas de la región. Actualmente este constituiría el único nexo orgánico y más o menos fluido entre las dos experiencias estudiadas.

Resulta difícil precisar los motivos por los cuales existe tan escaso contacto entre las experiencias. Seguramente este comportamiento no obedece a una causa única, sino que por el contrario responde a un conjunto de razones de origen diverso. En primer lugar, si bien en ambas experiencias existe un sistema complejo de actores (especialmente en el LECHECAP), no existen actores que actúen en ambos proyectos. En segundo término, probablemente esté operando algún tipo de lógica política partidaria. Esto se ve con más claridad en el ENTECAP, ya que tiene una extracción netamente radical y su delimitación geográfica coincide con la jurisdicción de los intendentes radicales de la zona. En contraste algunos de los principales actores sociales que participan en el LECHECAP son de extracción justicialista. Evidentemente este factor puede estar influyendo de algún modo y, en consecuencia, dificultando la articulación entre proyectos. Finalmente, un tercer elemento a tener en cuenta se relaciona con la supuesta competencia que puede llegar a entablarse entre los dos proyectos. Si bien no existe evidencia alguna que permita afirmar que esto haya ocurrido, existe la posibilidad de que ocurra en el futuro. 

c) Escenarios futuros

No resulta fácil formular pronósticos que permitan anticipar la posible trayectoria de estas experiencias, ya que cada una de ellas presenta sus propias fortalezas y debilidades. No obstante, es posible realizar algunos comentarios al respecto. Las fortalezas que observa la experiencia del ENTECAP tienen que ver con dos aspectos principales. En primer lugar destaca el claro liderazgo que ejerce la Municipalidad de Quilino, a través de la figura de su Intendente, que brinda un punto de referencia permanente a todos los actores que participan de este proyecto. Por otro lado, al estar involucrados varios municipios de la región, le brindan a la iniciativa el marco político y de contención institucional necesario como para darle continuidad al proyecto. La creciente participación de los pequeños productores y la fluida comunicación que mantienen con el ENTECAP les brindan a la experiencia un sustento clave desde su misma base social. Ninguno de estos elementos parece estar presente en la experiencia de LECHECAP. El origen de la iniciativa proviene claramente del ámbito privado (CoopCap) y en ningún momento se observó un liderazgo claro por parte de ninguno de los actores, ni tampoco un proyecto consensuado. Por el contrario las disputas y pujas internas fueron una constante que cruzó longitudinalmente todo el proceso. Es posible que en los próximos meses se manifieste un mayor liderazgo de los actores que responden al gobierno provincial (i.e., la Agencia Córdoba Ciencia y la ADEC). Precisamente la reciente aparición en el campo de este último actor probablemente potencie el accionar y la capacidad de agencia de ambos. Por otra parte su mayor acceso a recursos financieros (en términos comparativos en relación con los otros actores sociales), no constituye un elemento menor que pueda ser subestimado en el análisis.

De todas maneras existe un factor extremadamente importante y que en cierto modo constituye el mayor obstáculo a superar por ambos proyectos. El escaso volumen de la oferta de leche y cabritos por parte de los productores, constituye un elemento crucial que puede llegar a condicionar el éxito de estas experiencias. Hasta ahora el frigorífico caprino no ha sido puesto en marcha por falta de cabritos y los volúmenes de leche recogidos en la cuenca lechera no son todavía importantes. En este sentido pareciera que el desafío mayor lo tiene el ENTECAP, ya que las instalaciones del frigorífico están preparadas para procesar una cantidad de cabritos que supera ampliamente los volúmenes totales producidos en la Provincia de Córdoba. Por otro parte el panorama se complica aún más si se considera la elevada estacionalidad que tiene la oferta de este tipo de producto. Por lo tanto puede ser necesario generar acuerdos extraprovinciales, a fin de abastecer el frigorífico con un número de cabritos suficientemente grande como para justificar su operación económica. Si esto no ocurre en el corto, o a más tardar en el mediano plazo, el principal logro del ENTECAP (la construcción del frigorífico) puede convertirse en un monumento al fracaso que le quite sustentabilidad política al proyecto.

Si bien para el LECHECAP el problema de la oferta láctea constituye también un elemento crítico, tal vez la situación no sea tan grave. Esto se debe a dos cuestiones principales: por un lado, la oferta de leche de cabra es menos estacional que la de cabritos; y, por otro, existen alternativas industriales que pueden funcionar con volúmenes lácteos bastante modestos. El procesamiento de la leche en pequeñas industrias familiares que actualmente se está haciendo constituye la mejor prueba de que el proyecto puede funcionar a una escala baja si no se dispone de una oferta láctea importante (aunque sin el impacto regional esperado). En este sentido la incapacidad de montar una planta de acopio de leche y una industria láctea de dimensiones importantes como proponía originariamente el proyecto, puede convertirse en un elemento que le dé flexibilidad a la propuesta. Por lo tanto lo que en una primera lectura se observa como un fracaso del LECHECAP, le permite redimensionar el proyecto a la luz de la experiencia transitada. Lamentablemente, en el caso de ENTECAP esto ya no resulta posible.

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Notas

[1] Siglas del Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria de la Argentina.

[2] La Agencia Córdoba Ciencia es el órgano de Ciencia y Tecnología del Gobierno de la Provincia de Córdoba.

[3]  El ENTECAP se creó con la participación del Municipio de Quilino y la Cooperativa Eléctrica, además de los Municipios de San José de Las Salinas y Lucio V. Mansilla, del Departamento Tulumba y la Comuna de Pozo Nuevo, del Departamento Sobremonte. Fue creado como persona jurídica de derecho público, organizado como entidad autárquica e independiente.

[4] En este ítem se menciona: i) la construcción de 6 pozos de agua financiados por el Programa de Agua y Saneamiento (PROPASA) perteneciente al Ministerio de Desarrollo Social y Medio Ambiente de la Nación y; ii) la compra de una moledora de granos para uso comunitario.