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Introducción
La gestión administrativa (GA) basada en la innovación, la cultura del conocimiento y la sostenibilidad organizacional influye en la satisfacción laboral (SL). Además, su fortalecimiento genera valor público, fidelización y confianza; por consiguiente, se logra idoneidad y garantía en los servicios ofrecidos. La educación es un derecho fundamental, orientado a resultados, con indicadores de: Cobertura, continuidad, equidad y respeto a los derechos humanos (Powell & Valencia, 2023). Por lo tanto, las competencias administrativas deben asegurar sostenibilidad organizacional. Más aún, las demandas laborales deben suplirse; de esta forma, se previene el absentismo, inestabilidad y mala imagen institucional (Lo et al., 2024). No obstante, en gestión educativa, estas competencias son trascendentales en atención y resolución de requerimientos de la comunidad escolar (Alarifi et al., 2024).
Sin embargo, la ciudadanía ha percibido confianza en las entidades públicas en los siguientes niveles: 36.5 % (alto), 59,6 % (medio) y 4.0% (bajo). Esto se debe a falta de cobertura, credibilidad, disposición laboral y atención a necesidades según realidad (Instituto Nacional de Estadística e Informática - INEI, 2024). De igual forma, el cumplimiento de objetivos nacionales del Plan Estratégico de Desarrollo Nacional (PEDN) al 2050 sobre el acceso a servicios educativos es bajo. En efecto, solo destacan los referentes a sostenibilidad (45%), igualdad de oportunidades (51%) y vida saludable (54%) (Centro Nacional del Planeamiento Estratégico - CEPLAN, 2024) . Asimismo, la relación entre la GA y la SL se ha analizado de forma limitada en instituciones descentralizadas, prestadoras de servicios en educación pública; incluso, no se toma en cuenta los requerimientos ocupacionales.
Al respecto, se destacan posibles soluciones. Nassani et al. (2024) exponen que se debe fortalecer la GA como medio de acreditación institucional; esta función demanda eficacia y eficiencia en manejo de recursos. De la Cruz & Mergoni (2024) mencionan que la GA es la herramienta que brinda capacidad de respuesta a las mega tendencias: Políticas económicas, tecnología, expansión sociodemográfica, derechos humanos, demandas sindicales y sostenibilidad. De esta manera, el gestor estará facultado de crear soluciones que permitan continuidad de la enseñanza académico - formativa (BID, 2024). Alarifi et al. (2024) argumentaron que la SL provee auto compromiso e idoneidad en solución de problemas organizacionales; por consiguiente, se tendrá reducción de conflictos laborales. Asimismo, Metwally & Samir (2024) recomiendan suplir aspectos emocionales, profesionales y sociales según desempeño.
En consecuencia, las dimensiones consideradas en este trabajo se basaron en los aportes de Chiavenato (2017) y De la Cruz & Mergoni (2024); de esta forma, se trata de utilizar los componentes de la GA en la mejora directiva en unidades prestadoras de servicios administrativos, pedagógicos y logísticos en educación. Asimismo, se tuvo en cuenta las dimensiones de Ucedo & Cambillo (2021) sobre la SL: Satisfacción extrínseca e intrínsecas. Según lo expuesto, el objetivo es determinar la influencia de la gestión administrativa en la satisfacción laboral de trabajadores de una entidad de gestión peruana. Además, la pregunta general es: ¿Cómo influye la gestión administrativa en la satisfacción laboral de trabajadores de una entidad de gestión peruana?
Metodología
El estudio se enmarcó en el paradigma positivista; esta demanda que el investigador actué de forma neutral en la realidad que desea analizar; por tanto, se consolida la objetividad desligada de todo tipo de influencias externas (Mislay & Anania, 2025). Asimismo, se utilizó el método hipotético - deductivo, el cual faculta al investigador elaborar y contrastar supuestos sobre el problema a examinar; de este modo se obtendrá coherencia entre objetivos e hipótesis (Zhu, 2025). El diseño fue no experimental, por tanto, ninguna de las variables del estudio se manipuló, no hubo grupos de comparación, los datos se obtuvieron en un solo momento (transversalidad) y permitió cumplir con protocolo ético de no intervención (Aarsman et al., 2024). Además, fue correlacional causal-comparativo; por lo tanto, se trató de analizar el efecto de una variable sobre la otra y contrastar diferencias en los resultados (Du et al., 2025).
En otro aspecto, la población es la totalidad de sujetos que forman parte de un estudio y que tienen características en común (Zhu, 2025). Asimismo, la muestra es el subconjunto de integrantes que representa a la población objeto de análisis (Peng, 2024). Según lo expuesto, participaron 134 colaboradores de la Unidad de Gestión Educativa Nº 4. Estos desempeñan labores institucionales, pedagógicas y administrativas. La muestra fue determinada por muestreo probabilístico (95% nivel de confianza; 5% margen); de esta forma se tuvo 134 encuestados. Por otro lado, la técnica en investigación es el conjunto de herramientas que permite obtener y analizar datos útiles para el estudio (Mirattanaphrai & Srikoon, 2025). Asimismo, la herramienta de obtención de datos fue el cuestionario, el cual contiene la totalidad de ítems que abordan interrogantes sobre las variables y sus dimensiones (Mislay & Anania, 2025)
En consecuencia, la técnica fue la encuesta y los instrumentos dos cuestionarios. Gestión administrativa creado por Rojas (2023), compuesto por cuatro dimensiones (planeación, organización, control, dirección), 22 ítems con escala de Likert (1=Totalmente en desacuerdo - 7=Totalmente de acuerdo). Su validez se realizó mediante juicio de expertos; además, se obtuvo una confiabilidad de Alfa de Cronbach (α) = .74. Su estructura se fundamentó en la medición de los niveles de planificación (estratégica, operativa), organización (estructura, adaptabilidad), responsabilidad, liderazgo y obtención de metas. Estos componentes son trascendentes en la valoración de los colaboradores sobre compromiso de mejora continua institucional.
Respecto a la satisfacción laboral, se utilizó el instrumento creado por Ucedo & Cambillo (2021); tuvo los componentes de: Satisfacción extrínseca (sistema de recompensas, condiciones favorables, colegas que brindan soporte) e intrínsecas (retos de trabajo). Asimismo, obtuvo 15 ítems, con escala de Likert (1=Muy insatisfecho; 7=Muy satisfecho). Su validez fue realizada por el método de estimación de Mínimos Cuadrados de Libre Escala (Chi de 59.024 y 63.185, GFI de 0.984 y 0.983, AGFI de 0.978 y 0.977, RMSR de 0.066 y 0.070). Además, logró un α=0.867 con un IC (99 %) [0.832;0.897], modelo unifcatorial ω = 0.908 y en bifactorial ω = 0.913.
Sobre la aplicación de cuestionarios, se tramitó autorización dirigida a los gestores de la UGEL Nº4. Luego se explicó a los jefes de áreas y colaboradores el contenido de la intervención; asimismo, se brindó consentimiento informado. Se respeto el derecho de los trabajadores a participar o no del estudio. Se aplicó protocolo de confidencialidad y se procedió con aplicación. Los datos fueron registrados en hojas de cálculo Excel; en este sentido, se crearon dos archivos (uno por cada instrumento), en los cuales se crearon tablas. Estas contenían sumatorias de las percepciones según dimensión de la variable y luego el total; de este modo, se garantizó el traslado sistematizado de los datos al SPSS 27.
En cuanto al análisis estadístico, es definido como el conjunto de procedimientos rigurosos sobre el manejo de datos; este acto conlleva al uso de cálculos matemáticos cuyos resultados deben ser fiables, validados, interpretados y contrastados; en consecuencia, es pertinente garantizar su aplicabilidad (Cui et al., 2024). Por consiguiente, se realizó el siguiente protocolo: Primero, los datos se ingresaron al SPSS 27. Segundo, los resultados descriptivos se expresaron en tablas y figuras. Tercero, se realizó la comparación de las variables y sus dimensiones. Cuarto, en análisis inferencial, se realizó prueba de normalidad de Kolmogorov - Smirnov (los datos no tenían distribución normal). Quinto, se realizó regresión logística ordinal (ajustes de modelos, prueba de bondad de ajuste, prueba de chi - cuadrado (χ2), Pseudo R cuadrado (R 2 ), estimación de parámetros).
Resultados
El 85% de la muestra tuvo percepción alta sobre la SL; en suma, el componente organizacional fue pilar de este logro. Asimismo, los colaboradores obtuvieron motivación sofisticada, productividad y eficiencia por los esfuerzos directivos en el trabajo decente y reputación institucional (Alarifi et al., 2024). Estos componentes fueron sustanciales para comprobar el cumplimiento de la sostenibilidad en la organización; además, constituyeron indicadores de buenas prácticas de gestión pública.
Incluso, se confirmó la dependencia de la SL respecto a la GA (sig.=,000; Nagelkerke=,616; prueba de wald > 4 - sig.=, 000). Estos resultados reflejaron la necesidad de implementar la gestión de recursos humanos mediante los componentes de: Participación laboral, seguridad ocupacional, monitoreo inteligente de procesos, innovación tecnológica, compromiso sustentable (Weaver et al., 2024; BID, 2024). No obstante, la variación de la satisfacción debido al control fue de 20.4% (sig.=,000; Nagelkerke=,204). Este resultado expuso la necesidad de innovar el control administrativo en recursos humanos asignados al sector educativo. Por consiguiente, la organización tuvo que mejorar los siguientes procesos de evaluación: Supervisiones participativas y preventivas, retroalimentación y coaching según necesidades, reconocimiento y oportunidades de ascenso.
Descriptivos
Tabla 1 Variable Gestión Administrativa.
| Niveles | Frecuencia | Porcentaje | |||
|---|---|---|---|---|---|
| Válido | Bajo | 5 | 5,0 | ||
| Medio | 3 | 5,0 | |||
| Alto | 92 | 100,0 | |||
| Total | 100 | ||||
Nota. Las percepciones de la gestión administrativa fueron variadas en población analizada, elaboración propia (2024).
Sobre la GA se tuvieron las siguientes apreciaciones (Tabla 1): el 92% de los percibieron un nivel alto, el 3% medio y 5% bajo. Los resultados se debieron a la efectividad de la planeación y control en la consecución de tareas administrativas, identidad y pertenencia por logros institucionales (Nuha et al., 2024). Sin embargo, un 8% no consiguió adaptarse a la cultura organizacional que realiza la institución. Estos porcentajes impactaron en el planeamiento y ejecución de políticas públicas educativas en la comunidad; por esta razón, se requirió el esfuerzo en conjunto del personal en la utilización de presupuesto asignado. Además, se evidenció la necesidad de evaluar desempeño con indicadores según propia realidad y jurisdicción.
Tabla 2 Variable Satisfacción Laboral.
| Niveles | Frecuencia | Porcentaje | |
|---|---|---|---|
| Válido | Bajo | 3 | 3,0 |
| Medio | 12 | 12,0 | |
| Alto | 85 | 85,0 | |
| Total | 100 | 100,0 | |
Nota. Los valores reflejan impacto de la SA con base a oportunidades de crecimiento, elaboración propia (2024).
Según resultados (Tabla 2), el 85% de los colaboradores apreciaron un nivel alto de la SL. Asimismo, el 12% y 3% lo percibieron en niveles medio y bajo. Los resultados reflejaron que la organización ha suplido requerimientos tecnológicos (herramientas, programas, repositorios digitales, aplicativos). De esta forma, se simplificó carga administrativa y se amplió cobertura de atenciones (Weaver et al., 2024; Lawson & Lopes-Bento, 2024). No obstante, hay un 15% que no alcanzó reconocimientos ni soporte en su crecimiento laboral. Este factor influyó en la función de calidad de servicio (Mosqueira, 2025). En este caso, los requerimientos básicos para mayor cobertura e idoneidad fueron: Soporte técnico - administrativo (colegios) y psicopedagógicos (comunidad). Por tanto, se precisó de personal dispuesto, competitivo y con identidad organizacional.
Tabla 3 Prueba de normalidad K - S
| Kolmogorov-Smirnova | ||||
| Estadístico | gl | Sig. | ||
| Gestión administrativa | ,530 | 100 | ,000 | |
| Satisfacción laboral | ,503 | 100 | ,000 | |
Nota. La distribución de datos no evidenció normalidad, elaboración propia (2024).
En este caso (Tabla 3), el valor de sig. Fue menor a 0.05; por lo tanto, los datos (100) no tuvieron distribución normal. En este sentido, se realizó el análisis inferencial de la hipótesis general específicas. Además, se obtuvieron los siguientes coeficientes: Cox y Snell (proporción de varianza entre las variables), Nagelkerke (variación de la variable dependiente explicado por las independientes) y McFadden (ajuste de modelos de regresión).
Inferenciales
El supuesto central fue:
Ho: La gestión administrativa no influye de manera directa en la satisfacción laboral de trabajadores del sector educativo peruano
Ha: La gestión administrativa influye de manera directa en la satisfacción laboral de trabajadores del sector educativo peruano
Nota. Los resultados en prueba inferencial confirmaron la viabilidad del estudio, elaboración propia (2024).
Tabla 4. Prueba de Hipótesis General.
En los resultados (Tabla 4) se obtuvo el valor de sig= ,000; por lo tanto, se demostró que la GA impacta en la SL, con ajuste al modelo de regresión logística ordinal. Asimismo, el coeficiente de Nagelkerke indicó que la variable satisfacción laboral varia en un 61,6% debido a la variable gestión administrativa. Además, en prueba de bondad de ajuste, se tuvo el valor de 1-000 > 0.05, lo cual confirma el ajuste al modelo de regresión. Más aún, en prueba de estimación de parámetros, el resultado de wald > 4 (Sig = 0.00) indicó que la GA impacta en la satisfacción laboral; entonces se ajustó al modelo de la regresión logística.
Por otro lado, la implicancia práctica de estos valores se evidenció en las competencias directivas (grupales - comunicacionales); por esta razón, se requirió que el personal administrativo y de campo obtuvieran conocimiento suficiente sobre sus funciones y derechos. De esta manera, los usuarios (comunidad educativa) percibieron valor agregado en la disposición y simplificación en sus requerimientos.
Todavía más, este factor permitió que la plana directiva efectuara esfuerzos en la mejora de condiciones de salud (física, mental), motivación, línea de carrera, reducción de ausentismo y rotación (Bourahla et al., 2024). Estos beneficios impactaron en el branding gubernamental y se generó aumento de productividad; por tanto, se fortaleció la motivación y compromiso organizacional (Goldenthal et al., 2024; Alqurashi & Alharbi, 2024).
Nota. Los resultados confirmaron la viabilidad del primer supuesto del estudio, elaboración propia (2024).
Tabla 5. Prueba de Hipótesis Específica 1.
En otro aspecto, según resultados (Tabla 5) se obtuvo la influencia de la planeación de la GA en la SL. Además, el valor de sig=, 003 demostró que la planeación impacta en la satisfacción laboral, con ajuste al modelo de regresión logística ordinal. Asimismo, el coeficiente de Nagelkerke indicó que la variable satisfacción laboral varia en un 51% debido a la planeación. Este hallazgo tuvo implicancia directa en la función de proyectos de inversión e infobras que realiza la organización; por tanto, fue pertinente que la visión, misión y gestión de cambios está basada en análisis situacional realizado por personal calificado según perfil.
En otra arista, este logro reflejó que la entidad cumple con la visión y misión organizacional; además, se aportó a reducción de riesgos e incertidumbres (Mohammad & Borkoski, 2024; Hrestic & Ivanoff, 2022). No obstante, las implicancias prácticas estuvieron alineadas a realizar esfuerzos sofisticados y obtener los objetivos del PEDN al 2050: Mejorar la cadena logística y de infraestructura, implementar la gestión por resultados y generar cadena de valor público (CEPLAN, 2024). Estos factores causaron impacto en la mejora de experiencias de los ciudadanos en plataformas de atención; por tanto, se logró suplir requerimientos en tiempo real y brindar valor agregado en simplificación administrativa (Pacotaipe-Delacruz & Rondon-Morel, 2024).
Nota. Los resultados confirmaron la viabilidad sobre segundo postulado del estudio, elaboración propia (2024).
Tabla 6. Prueba de Hipótesis Específica 2.
En este caso (Tabla 6), se obtuvo que la organización incide en la SL. Asimismo, el coeficiente de Nagelkerke indicó que la SL varia en un 41,7% (sig=, 006) debido a la organización. Por consiguiente, la entidad alcanzó ventajas competitivas sobre otras unidades de gestión en servicios: Mayor asignación de partidas presupuestales, interconexión con otras instituciones (estatales, privadas) y autonomía en articulación de políticas (Zhang et al., 2024; Hu et al., 2024).
Asimismo, los resultados fueron de trascendencia práctica en la función de fortalecimiento de imagen institucional y gestión del talento humano. En este sentido, la flexibilidad y maximización en atenciones constituyeron indicadores de impacto social. Más aún, una necesidad cotidiana que se requirió organizar y optimizar fueron los servicios digitales, los cuales fueron de mayor demanda por los ciudadanos. Por tanto, se realizaron esfuerzos en creación de plataformas, manejo de información e interconexión institucional (Pacotaipe-Delacruz & Rondon-Morel, 2024; Nowotny et al., 2022).
Nota. Los resultados confirmaron la viabilidad del tercer postulado del estudio, elaboración propia (2024).
Tabla 7. Prueba de Hipótesis Específica 3.
Según valores expuestos (Tabla 7), se comprobó el impacto de la dirección de la GA en la SL. Se obtuvo el valor de sig= , 000; en suma, la dirección incide en la SL. Asimismo, el coeficiente de Nagelkerke demostró que la satisfacción laboral varia en 37,4% debido a la dirección. Además, se destacó que la dirección impulsa innovación por la excelencia institucional. Por tanto, el uso de herramientas gerenciales (matrices situacionales, diagramas, mapas estratégicos, evaluaciones del desempeño) constituyeron la base tecnológica para lograr valor percibido (Rezai et al., 2024; Khan et al., 2024).
No obstante, estos valores fueron de relevancia practica en la toma de decisiones, liderazgo y motivación hacia los servidores. En este aspecto, fue imperante que la plana directiva tomara en cuenta las necesidades intrínsecas laborales; entre estas se destacaron la libertad y responsabilidad. Estos resultados fueron de trascendencia en la fidelización y retención del talento humano de la institución.
Nota. Los resultados confirmaron la viabilidad del cuarto supuesto del estudio, elaboración propia (2024)..
Tabla 8. Prueba de Hipótesis Específica 4.
En este caso (Tabla 8), se comprobó la influencia del control de la GA en la satisfacción laboral. Se obtuvo el valor de sig=, 001; de esta manera, se demostró que el control influye en la SL. Asimismo, el coeficiente de Nagelkerke indicó que la SL varia en 20,4% debido al control. Según valores alcanzados, el control de la GA redujo desviaciones en la obtención de logros institucionales con base al servicio social (Nassani et al., 2024; Gundlach et al., 2024).
Por otro lado, según lo dispuesto por el BID (2024), el control es el pilar de la descentralización de la gestión de servicios educativos; en consecuencia, su estándar de calidad debe ser de mayor impacto. En consecuencia, se aplicaron las herramientas de la gestión por resultados, tales como: asignaciones de recursos, ejecución y monitoreo, evaluación y ajuste. De esta forma, se obtuvo mejor toma de decisiones y capacidad de cumplir políticas públicas de la educación peruana referentes a: Descentralización, equidad, reducción de la burocracia y simplificación administrativa (INEI, 2024; De la Cruz & Mergoni, 2024).
Asimismo, estos valores también impactaron en acciones estratégicas coordinadas con los gobiernos locales y regionales; entonces fue posible trabajar de acorde a lineamientos de la gestión educativa peruana y no con adaptaciones foráneas. Por esta razón, una herramienta gerencial que permitió la optimización del control interno de la gestión educativa fue el trabajo en redes. Por tanto, se tuvo panorama amplio de necesidades y responsabilidades según jurisdicción territorial.
Discusiones
En este acápite, la respuesta a pregunta general del estudio es positiva: la variable satisfacción laboral (SL) varia en un 61,6% por la gestión administrativa (GA); esta se respalda en los valores de sig= 000 y en Prueba de Wald > 4 (Sig = 0.00). Además, el coeficiente de Nagelkerke indica la influencia de la SL en las dimensiones de la GA: Planeación (51,6%), organización (41,7%), dirección (37,4%) y control (20,4%). Por consiguiente, se cumplen los objetivos. Los hallazgos guardan concordancia con los obtenidos por Lo et al. (2024), los cuales sostienen que la SL es un compromiso organizacional. Este impacta en el servicio al usuario, genera bienestar emocional y reduce desgaste laboral.
En contraste con estudios similares y de acorde con Weaver et al. (2024), se confirma la relevancia de la presencia administrativa, liderazgo, seguridad, empatía y adaptabilidad a retos; estos tienen aceptación en más del 85%. Entre las similitudes con este estudio se tiene la necesidad de ejecutar las siguientes acciones: Seguimiento institucional (preventivo, concomitante) de metas a conseguirse en niveles de rentabilidad, sistemas de recompensas y sentido de pertenencia. Además, los resultados pueden medirse con indicadores satisfactorios de productividad, réditos financieros y satisfacción ciudadana. Sin embargo, se difiere con estándar de índices sobre impacto social; por tanto, se deben seleccionar según modalidad y realidad de servicios en EBR y no adaptada de escenarios foráneos.
Asimismo, según Metwally & Samir (2024) el objetivo principal de la planeación en gestión pública es la satisfacción de la población. Esta se obtiene con proactividad laboral recompensada; de esta forma, la reputación de la entidad obtendría mayor credibilidad. Sin embargo, el 55% de los servidores encuestados percibe que invertir en capacitaciones sobre simplificación administrativa de servicios al ciudadano es el pilar del servicio público; por tanto, es posible contribuir en la ampliación de atenciones y reducción de carga administrativa.
Además, este trabajo guarda similitud con el ejecutado por Mohammad et al. (2024) debido a dependencia significativa (sig=, 006) de la organización en la SL. Este se basa en la función de las instituciones administrativas de la educación estatal en la cadena logística de insumos (educativos, tecnológicos, infraestructura) hacia la comunidad. Empero, se difiere en el impacto de la satisfacción laboral en el desempeño administrativo, debido a que está en función de las características y contexto del trabajo; por lo tanto, el área de reclutamiento e inducción deben asegurar la interacción y bienestar de estos factores.
De igual modo, los resultados son contrastables por los obtenidos por Canzio (2024) dado a la similitud referente a la percepción de la satisfacción laboral en más del 80% y el impacto significativo de la GA (wald > 4 (Sig = 0.00). En suma, se requiere que la organización aporte al bienestar del trabajador; en especial, con el sistema de recompensas y salud ocupacional. No obstante, se presentan nuevos requerimientos a suplir: Digitalización, automatización e inducción a modalidad remota. Estas demandas apelan a la flexibilización y adaptación de la gestión educativa pública a formas innovadoras de empleabilidad y cumplimiento de tareas.
Por otro lado, los resultados de esta pesquisa tienen concordancia con los De la Cruz & Mergoni (2024) en vista que un 90% de colaboradores administrativos de gestión educativa pública concuerdan que la planificación es la base la articulación de servicios. Asimismo, la dependencia en más del 50% en relación con la SL refleja las necesidades de asignación de recursos y estabilidad del desarrollo estratégico. Además, se tiene unanimidad en que herramientas de gestión como: Análisis SWOT, matriz de objetivos, plan de acción e indicadores de desempeño tienen efecto en incremento de la productividad. No obstante, se precisa mejora de las funciones tácticas, operativas y financieras que aseguren la provisión informática y de acompañamiento en su ejecución.
Los resultados de este trabajo instan a interesados en la gestión educativa pública analizarla según ejes de: Identificación integral del problema, conocimiento de la realidad, análisis de varianzas, indicadores clave de desempeño, evaluación productiva y valor percibido. La ejecución de estos lineamientos depende de la solvencia e interés de las instituciones en suplir necesidades laborales en sector público. Sobre lo expuesto, en este trabajo los hallazgos comprueban que los sistemas de recompensas y soporte entre compañeros son los que requieren focalización y seguimiento. Estos elementos posibilitan mayor identidad y sentido de pertenencia institucional; asimismo, promueven atracción de talento humano calificado.
Asimismo, el estudio establece el control interno como pilar de la GA de la educación pública. En efecto, los directivos de unidades de gestión deben realizar esfuerzos en cumplir la cadena de mejora continua (actuar - planear - hacer - verificar). Este acto tiene efecto en la cultural de control y de ética institucional; por esta razón, los colaboradores deben potenciar su rendimiento, optimizar recursos, rendir cuentas con transparencia, prevenir pérdidas financieras y de reputación.
Sobre las implicancias prácticas, esta iniciativa propone fortalecer la planificación y el control en los procesos y activos educativos. Este precepto a nivel de gestión administrativa en unidades de servicio comunitario puede realizarse con participación de la empresa privada. Esta puede invertir en: Mentoría (acompañamiento en desempeño laboral), capacitación en TIC, infraestructura y becas según desempeño y productividad. Asimismo, una estrategia práctica en la mejora de la satisfacción es fortalecer el sistema de recompensas. Esta debe tener como ejes: Comunicación efectiva (fluidez en transmisión de directrices), ambiente de trabajo positivo, participación y autonomía. De esta forma, se aumenta productividad, se reduce rotación de áreas, se aumenta la lealtad y compromiso de servicio. Estos indicadores en su conjunto expondrían éxito o fracaso de metas organizacionales.
Entre las limitaciones del estudio se tienen: Recolección de datos: Según horario laboral, actividades en campo y eventos institucionales incomunicados por la entidad. Análisis de las variables en organizaciones estatales: Insuficientes trabajos en los cuales los colaboradores sean quienes evalúen el desempeño directivo. Acceso limitado a base de datos fiables sobre estudios en anteriores gestiones referente a evaluación del desempeño, liderazgo institucional y gestión por resultados. Presupuestales: Gastos logísticos imprevistos por rotación del personal. Culturales: Regular conocimiento y confianza de la muestra sobre la eficacia del uso de instrumentos validados.
En otra arista, el estudio afianza la necesidad de interaccionar la satisfacción con el engagement laboral dado que se precisa mejorar el perfil de los aspirantes a la administración de servicios educativos comunitarios. Además, los resultados de esta medición brindan información a los reclutadores sobre el impacto del aspecto socioemocional de los colaboradores en: Clima institucional, comunicación interna, desarrollo organizacional y practicas inclusivas y respetuosas. De esta forma, recursos humanos cumple con el objetivo estratégico de mejorar y fortalecer el capital humano.
Conclusiones
El estudio confirma la influencia de la GA en la SL en trabajadores del sector educativo; la cual es positiva y confiable. Esto indica que si los directivos de la UGEL 04 realizan buena GA se podría incrementar la SL; asimismo la motivación sería extrínseca e intrínseca. Todavía más, las instituciones estarían en capacidad de asumir con eficiencia los desafíos que demandan las políticas nacionales de atención al ciudadano.
En un futuro, los gestores podrían efectuar mejores desempeños en la planeación administrativa de servicios básicos (educación, salud, seguridad, saneamiento ambiental). Además, si este componente es considerado en atención de servicios educativos, la capacidad en resolución de incidencias sería menos burocrática y más simplificada, con posible reducción de brechas. De igual forma, sobre la organización, se recomienda brindar un clima laboral dinámico, equitativo y competitivo. Esta acción tendría repercusión positiva en supervisores de áreas; por tanto, la posibilidad de cumplir buenas prácticas de ciclo motivacional al personal a cargo sería factible de alcanzarse.
En suma, se destaca la influencia de la GA en la SL en el marco de la teoría de relaciones humanas - organizacionales. Por tanto, se sugiere que la dirección provea mejoras en la motivación, autonomía, confianza y apertura a los colaboradores. Además, se recomienda utilizar los beneficios de la gestión por resultados. En este trabajo se expuso que este podría brindar solución a óbices recurrentes en servicios educativos: Indiferencia, maltrato al ciudadano, carencia de autonomía, flexibilidad, trasparencia y corrupción.
Asimismo, en próximas pesquisas se recomienda examinar los beneficios de la organización del aprendizaje. Entre sus aportes al estudio, se destacó la disposición de los colaboradores al control. Además, mediante el aprendizaje continuo, diálogo asertivo y empoderamiento la adaptación y respuesta podrían ser más satisfactorias. Por consiguiente, sería posible realizar con éxito ciclos de mejora continua en la gestión. Otra arista del estudio es comprobar la influencia de las variables con otras, tales como: Inteligencia empresarial, coaching estratégico, fidelización de clientes, emprendimiento, branding corporativo, acreditación institucional, teletrabajo y retención del talento humano.
