INTRODUCCIÓN

El fortalecimiento de las instituciones financieras constituye una pieza clave en el desarrollo económico de cualquier país. En este escenario, las cooperativas han asumido un rol fundamental, no solo como vehículos de inclusión social y financiera, sino también como actores que requieren estructuras internas sólidas (^{Comas Rodríguez et al., 2020}). La implementación de un sistema de control interno integral en todas sus áreas asegura la clara definición de responsabilidades administrativas, ejecutivas y operativas, respaldadas por políticas, procedimientos y normativas propias de cada institución (^{Mayorga Díaz et al., 2018}). Este andamiaje no solo salvaguarda los recursos gestionados desde la máxima autoridad hasta el personal operativo, sino que también refuerza la gobernanza y la transparencia en la administración de fondos cooperativos (^{Huachaca-Urquizo y Condori-Morales, 2025}).

La dinámica global y la rápida evolución tecnológica han transformado los entornos organizacionales, exigiendo a los administradores la adopción de estrategias innovadoras de control interno. La globalización económica, los avances científico-tecnológicos y la digitalización de procesos elevan la complejidad de la gestión financiera y operativa, lo que intensifica la necesidad de contar con información confiable y oportuna. Sin un sistema de control interno robusto, las organizaciones corren el riesgo de limitar su competitividad y su capacidad de crecimiento, al quedar expuestas a deficiencias en la supervisión de sus procesos clave e indefiniciones en el flujo de datos críticos para la toma de decisiones (^{Vega y Marrero, 2021}).

En este contexto, las micro y pequeñas empresas enfrentan retos particulares derivados de la carencia de planificación de actividades, políticas internas claras y métodos de control adecuados (^{Comas Rodríguez et al., 2018}). La ausencia de inventarios confiables y la insuficiente estructuración de procesos suelen generar desfases que afectan la continuidad operativa y la satisfacción de la demanda. Para estas organizaciones, la instauración de un sistema de control interno no solo corrige ineficiencias, sino que impulsa el desarrollo sostenible al permitir un seguimiento detallado de los recursos y la aplicación de acciones preventivas ante posibles desviaciones (^{Román Velásquez et al., 2025}).

Simultáneamente, las pequeñas y medianas empresas han mostrado una notable capacidad de crecimiento y estabilidad pese a las limitaciones de financiamiento. Este crecimiento presenta mayores exigencias administrativas, dado el aumento en el volumen de información, la adopción de tecnologías avanzadas y la incorporación de personal especializado. La auditoría integral surge como herramienta estratégica para evaluar la eficiencia y la eficacia de los procesos administrativos y contables, proporcionando insumos esenciales para las decisiones gerenciales y garantizando que las operaciones se alineen con los objetivos institucionales (^{Aguilera y Golovina, 2021}; ^{Chucuma Tacuri, 2024}).

En el ámbito de las cooperativas de ahorro y crédito, investigaciones recientes han probado la eficacia de metodologías cuantitativas, como el modelo Logit ordenado, para optimizar la gestión del crédito. Factores como el ambiente de control, la evaluación del riesgo y las actividades de control presentan un impacto positivo significativo en la calidad de las decisiones crediticias, mientras que la supervisión y el monitoreo, aunque inherentes al esquema operativo, requieren reforzarse para lograr una mejora continua. Además, el control interno fiscal permite identificar deducciones legales y asegurar el cumplimiento tributario, responsabilidad que recae en el auditor y refuerza la sostenibilidad financiera de la entidad (Espinoza y Vásquez, 2020; ^{Grageola et al., 2020}).

La gestión documental complementa el control interno al proporcionar una base sólida de evidencias para la toma de decisiones. Una adecuada administración de archivos garantiza que la información sea oportuna, veraz y susceptible de auditoría, factor esencial en contextos estratégicos y confidenciales. Por otra parte, la auditoría forense se perfila como técnica especializada para la detección de fraudes, ofreciendo un análisis exhaustivo de operaciones sospechosas y dotando a las organizaciones de un fundamento sólido para procesos penales y administrativos, con lo cual se mitigan riesgos emergentes (^{Cajilema y Santillán, 2021}; ^{Hernández et al., 2021}).

Finalmente, la relevancia de las cooperativas y las pequeñas y medianas empresas en la generación de empleo y en el impulso del desarrollo nacional refuerza la necesidad de un control interno eficaz. Este mecanismo promueve la calidad en la gestión, habilita la asunción de riesgos calculados y facilita la innovación productiva y tecnológica. Asimismo, el fortalecimiento de los componentes de ambiente de control, actividades de control, supervisión y monitoreo contribuye a alcanzar los objetivos organizacionales y a consolidar la responsabilidad social de estas entidades, reafirmando su misión de ofrecer seguridad y apoyo a sus socios y a la comunidad en general (^{Pozo y Ferreiro, 2020}; ^{García et al., 2021}).

El objetivo del presente estudio consiste en evaluar el control interno de la Cooperativa San Martín de Tisaleo para proponer un sistema que optimice procesos administrativos, financieros y operativos, alineado con la normativa vigente y la planificación institucional.

MÉTODO

Con el objetivo de analizar el estado actual del control interno en la Cooperativa San Martín de Tisaleo Ltda. y proponer un sistema que optimice sus procesos administrativos, operativos y financieros, se desarrolló una investigación de tipo aplicada y descriptiva, bajo un enfoque mixto. Esta combinación metodológica permitió integrar la precisión cuantitativa con la profundidad cualitativa, facilitando una comprensión integral de la realidad institucional.

La investigación aplicada se orientó a generar una propuesta concreta de mejora, mientras que el carácter descriptivo buscó retratar con rigor las prácticas vigentes, identificando fortalezas, vacíos y oportunidades de ajuste. La población estuvo compuesta por 25 actores clave: miembros del Consejo de Administración y Vigilancia, junto con el personal administrativo y operativo. Dado el tamaño reducido y la relevancia de cada perfil, se optó por un muestreo censal.

Para recabar información primaria, se emplearon la encuesta, una variante estructurada, diseñada para el personal administrativo y operativo, contenía preguntas cerradas y escalas de valoración (bajo, medio, alto) y otra semiestructurada, enfocada a la Gerencia General y a la Administradora de Riesgos, con el objetivo de profundizar en las decisiones estratégicas, los criterios de formación del personal y la percepción sobre la ausencia de un Manual de Control Interno.

Se examinó los documentos internos vigentes: Estatuto Social, Reglamento Interno, Código de Ética, Manual de Funciones y Manual de Procesos con el propósito de extraer las políticas formales y contrastarlas con las prácticas observadas en campo. Además, se buscó verificar la alineación entre lo normado y lo aplicado.

RESULTADOS

La Cooperativa de Ahorro y Crédito San Martín, ubicada en el cantón Tisaleo de la provincia de Tungurahua, inició sus operaciones financieras impulsada por un grupo de visionarios que, con dedicación y compromiso, buscaban ofrecer respaldo a la comunidad tisaleña. Su labor se ha orientado al fortalecimiento del desarrollo socioeconómico, guiado por valores y principios propios del modelo cooperativo. Con el paso del tiempo, esta institución se ha consolidado como la principal organización financiera originada en la zona, posicionándose en el segmento 3 y destacándose como un referente gracias al compromiso de su equipo humano, enfocado en la mejora continua profesional. Además, cuenta con infraestructura y tecnología propias que le han permitido alcanzar metas significativas.

La Cooperativa de Ahorro y Crédito San Martín ha puesto a disposición de sus más de 5000 socios y clientes, productos y servicios financieros que brindan la agilidad necesaria para las transacciones diarias, pagos y recaudaciones apoyadas con la tecnología en una aplicación móvil, web transaccional y el gestor móvil, además brinda los mejores rendimientos financieros en los ahorros e inversiones, adicionalmente la entrega de créditos con tasas justas y responsables que aportan al desarrollo de la colectividad, tales como: microemprendimiento, mi primer crédito, crédito emergente y crédito de consumo.

Con base a la información recopilada a partir de un formulario de preguntas orientadas a profundizar aspectos claves del funcionamiento, impacto comunitario y oferta de servicios financieros, se obtuvo respuestas que permitieron comprender con mayor detalle el papel que desempeña esta entidad.

Con respecto a cómo se evalúa la gestión de control interno sobre el accionar del personal, el 56 % se inclinó por la categoría “Alto”, justificando esa decisión en la periodicidad de los cierres trimestrales y en la claridad de los indicadores revisados. Un 32 % optó por “Medio”, señalando que, si bien existen lineamientos y procedimientos, faltan criterios homogéneos de supervisión entre las distintas áreas. El restante 12 % consideró el nivel de control “Bajo”, argumentando que en ocasiones los supervisores directos no aplican las mismas exigencias y que los plazos para corregir desvíos son demasiado amplios.

Esa diversidad de percepciones refleja, por un lado, la confianza de la mayoría en los procesos establecidos y, por otro, la inquietud de un segmento minoritario acerca de la consistencia en la aplicación de normas.

Además, el 68 % del personal afirmó que “Siempre” cuenta con instrumentos de supervisión: desde softwares de registro de operaciones hasta listas de cotejo para cada función. Este grupo destacó la utilidad de reportes automatizados que envía el sistema transaccional y de reuniones de seguimiento quincenales. En contraste, el 32 % reconoció que esas herramientas se emplean “A veces”, debido a diferencias de enfoque entre departamentos y a la falta de uniformidad en la capacitación para su uso. Nadie escogió la opción “Nunca”.

Por otra parte, el 76 % de los encuestados confirmó haber sido sujeto de revisiones periódicas enmarcadas en el Manual de Administración del Talento Humano; por su parte, un 24 % negó haber pasado por procesos formales de evaluación. Este saldo revela una brecha: la mayoría recibe la medición de su trabajo, pero un cuarto del equipo carece de ese insumo esencial para crecer profesionalmente.

Un contundente 80 % sostuvo que “Siempre” recibe socialización sobre manuales y reglamentos actualizados; el restante 20 % indicó que ese proceso ocurre “A veces”. No hubo respuestas de “Nunca”. Quienes alabaron la socialización destacaron jornadas de inducción y talleres de actualización semestrales, donde se repasan los cambios normativos y las mejores prácticas.

Solo el 54 % de los colaboradores opinó que su inducción hacia los objetivos institucionales está en un nivel “Alto”, mientras que el 25 % la ubicó en “Medio” y el 21 % en “Bajo”. Los testimonios revelaron dos temas recurrentes: la falta de claridad en la cascada de metas desde la dirección hasta las áreas de operaciones, y la ausencia de espacios regulares para vincular las tareas diarias con la visión a cuatro años.

Sobre la estructura organizacional que garantizar un control adecuado, el 80 % afirmó que “Siempre” existe una alineación entre funciones, jerarquías y mecanismos de decisión, según lo descrito en el Manual de Funciones. El otro 20 % señaló que esa alineación ocurre “A veces”, principalmente cuando surgen proyectos ad hoc o compromisos urgentes que desbordan la estructura habitual. No se registraron respuestas de “Nunca”.

En cuanto a la planificación de estrategias de mitigación tras la identificación de posibles riesgos, el 84 % de los encuestados aseguró que, después de un control, se diseñan medidas para mitigar hallazgos o amenazas. Un 4 % admitió estar “Poco de acuerdo”, otro 4 % “Ni de acuerdo ni en desacuerdo” y el 8 % se definió “En desacuerdo”. Quienes respaldaron con fuerza la existencia de planes de mitigación mencionaron ejemplos concretos: ajustes a políticas de crédito tras auditorías de cartera e incorporación de alertas automáticas en el sistema de pagos.

Se realizó evaluaciones al personal de tal manera que si identifique técnicamente el cumplimiento eficiente de sus actividades. Al encontrarse la Cooperativa San Martín en un proceso de estabilización por el cambio de segmento, considera que su Control Interno cubre eficazmente todas las áreas. Gerencia General concuerda con Administración de Riesgos al mencionar que su gestión de Control Interno no ha tenido mayor fortaleza antes del cambio de segmento, pero que durante este tiempo de transición ha venido incrementando su nivel de especialización ya que la entidad ha sumado a su recurso humano profesionales de control como son en el área de Auditoría Interna, Oficial de Cumplimiento y Administradora de Riesgos que forman parte de la gestión de supervisión en el desarrollo financiero y operativo.

Considerando que el Control Interno se trata de una supervisión de actividades y funciones en cumplimiento del recurso humano, considera que su personal ha sido capacitado en conocimientos y técnicas para cumplir su labor en el área ubicada.

La Gerencia General menciona que el 60% del personal de la entidad ha culminado y un 20% se encuentra en proceso de una maestría que aporta directamente a cada una de sus funciones encomendadas; la Administradora de Riesgos por otro lado considera que el personal mantiene un programa de capacitación constante ya que dentro de su presupuesto es asignado para este beneficio, poniendo en evidencia el compromiso de tener un personal altamente capacitado.

Los comentarios de las dos personas entrevistadas concuerdan en que la Cooperativa siempre han manejado una Planificación estratégica para 4 años consecutivamente, siendo de gran utilidad para el monitoreo de los objetivos que han sido cumplidos en cada periodo, sin embargo, Gerencia General enfatiza que de esta planificación se ha originado el plan operativo anual, pero que en este no se ha tomado mayor importancia en el ámbito de control.

Gerencia General considera que un tiempo atrás no era considerado como necesario el mantener frecuentes evaluaciones, pero que en la actualidad el volumen del personal y las actividades encargadas requieren de un mayor control; la Administradora de Riesgos menciona que pese a que el personal ha ido en aumento no se ha considerado evaluaciones de forma continua, sin embargo al ser la llamada en el análisis de los riesgos enfatiza que se está formando mesas de trabajo junto a los departamentos involucrados en el Control, esperando que los resultados sean favorables.

Gerencia General y Administración de Riesgos concuerdan en que la Cooperativa no tiene dicho manual, siendo una de las falencias para que estas actividades de supervisión no se encuentren establecidas, documentadas y que aporten al cumplimiento (^{Eugenio Llambo, 2024})., sin embargo, el Control ha sido fomentado de forma general ya que la existencia de las normativas internas y las emitidas por el ente de control han permitido que la entidad se maneje de forma segura y eficiente.

La Cooperativa San Martín cuenta con el Estatuto Social y el Reglamento Interno como base del desarrollo y herramienta de control en el área administrativa, financiera y operativa; así como el Código de Ética y Comportamiento que norma la conducta del personal, estableciendo actividades que apoyen al control del recurso humano; cuenta con el Manual de Funciones que apoya claramente al direccionamiento de labores y profesiones que requiere cada departamento o área de la entidad; además de un Manual de Procesos que coadyuva al detalle y el orden en que deben ser ejecutadas las actividades de la Cooperativa (^{Eugenio Llambo, 2024}).

DISCUSIÓN

La propuesta de un sistema de Control Interno en la gestión de la entidad financiera constituye un instrumento que permitirá la adaptabilidad a todos los procesos, obteniendo la información de las falencias y posibles riesgos que podrían existir en la Cooperativa, evidenciando los factores que apoyen en la toma de decisiones.

La Cooperativa San Martín ha venido implementando medidas de control en las actividades y en el desempeño del personal, sin embargo, aún no ha determinado un sistema de gestión que permita controlar los procesos en las distintas áreas laborales. En la investigación de los actores dimensionan que una evaluación al personal de la institución forma parte de un control y que las actividades a ser vigiladas deben estar definidas en las áreas de mayor impacto (^{Cajilema y Santillán, 2021}).

La mayoría de los participantes afirmó que la entidad socializa sus manuales y reglamentos internos. Sin embargo, al revisar la documentación de la Cooperativa y entrevistar a la Gerencia, se constató la ausencia de un Manual de Control Interno, lo cual representa una debilidad en las actividades de supervisión.Los actores de la investigación analizada manifiestan que los factores del Control Interno deben ser tomadas como un papel importante para una buena gestión, siendo consideradas el ambiente de control, la evaluación de riesgo, las actividades de control y la comunicación de los resultados como los componentes identificados dentro de un Manual o Reglamento (Espinoza y Vázquez, 2020).

Se observó que más de la mitad del personal recibe una inducción sobre las actividades a desarrollar para lograr el cumplimiento de los objetivos, siendo una debilidad en su grado de efectividad y por tanto no se obtiene una evidencia de los resultados que ayuden en la toma de decisiones. Para los actores de la investigación no es suficiente el mantener a los colaboradores desarrollando sus funciones si no se tiene una eficiente metodología de control, que para ellos deben estar fijadas en documentación que brinde la suficiente confianza, veracidad y autenticidad de la información que apoye en la identificación de riesgos y ajuste a las exigencias de la institución con la sociedad (^{Sarquiz Cruz, 2024}).

Casi todo el personal estudiado está de acuerdo con la planificación de estrategias en los casos de encontrarse con posibles riesgos luego de haber realizado un control; lo cual se alinea con la implementación del sistema de riesgo por parte de la administradora de riesgos, aunque le da un enfoque control financiero y no al operativo. ^{Guerrero-Aguiar et al. (2020)} consideran que toda institución debería dar el grado de importancia en reconocer y medir los posibles riesgos que se generen en el desarrollo de las funciones del personal, adoptando diversas metodologías de control y gestión de riesgos como requisito fundamental que le permita mejorar los niveles de calidad.

Por su parte la Gerencia y a Administración de riesgos concuerdan en que la estabilización de la entidad ha sido enmarcada en gran proporción en el Control de las actividades que apoyan al logro de los objetivos institucionales, pero que se encuentran en el proceso de fortalecimiento con la implementación de metodologías y con la asignación de profesionales en el área de control. Los actores de la investigación analizada mencionan que el Control interno difiere de cada organización según los factores como su tamaño, su capacidad de reacción al afrontar obligaciones económicas y los objetivos que persiguen, adoptando una medida de control por parte del responsable como lo es Auditoría Interna (^{Rodriguez Beltrán, 2024}).

CONCLUSIONES

Un sistema de Control Interno en la Cooperativa de Ahorro y Crédito San Martín de Tisaleo Ltda., es de gran importancia debido a su crecimiento progresivo, la ubicación en la segmentación y las exigencias para la entidad por parte del ente de Control, socios y clientes que obligan a la implementación de instrumentos de control en las actividades enfocadas en el cumplimiento de los objetivos; un control que permita la identificación de los posibles riesgos, con el fin de mitigarlos e ir generando estrategias de mejora en sus procesos.

La metodología de evaluación en la gestión de la Cooperativa no se encuentra definida, lo que debilita la obtención de factores de gestión que estén medidas en base al desempeño de los funcionarios y de sus procesos establecidos en las diferentes áreas, evidenciando de esta manera la efectividad en la implementación de un sistema de control interno enfocada en sus componentes, que apoye el desarrollo de la evaluación, medición, mitigación y monitoreo de las actividades que requieren de ajustes y que generen información para la toma de decisiones.